明茨伯格：协调,组织的终极使命

作者：康　瑾

来源：《中外管理》2008年第05期

        在组建卓有成效的组织之路上，明茨伯格或许可以把我们带到更远的地方。

        对企业而言，组织问题是一个永恒的问题。亨利•明茨伯格完成于25年前的一部重要著作《卓有成效的组织》，或许可以成为我们探究组织问题最基础、最通俗、最有趣味的管理必读书籍，他几乎总结了一个世纪以来企业组织的发展变迁，并让我们看到了组织未来的成长趋势，揭示出了组织与效力的内在运作规律。

        作为当今世界杰出的管理思想家之一，明茨伯格最显著的个性魅力是他长期深入现场，直接研究经理们每天的工作并不断地加以原理分析，从而在经理角色、管理实践、战略过程和组织构架等企业运行的支柱型领域形成了系统理论，而每一部分又都能够形成体系。

        从作坊到航天局

        明茨伯格认为：一个企业组织是否卓越，最终要由市场效益（经济效益与社会效益）来评判。而要有不衰的市场业绩，组织机体的健康乃至卓尔不凡，又至关重要。

        明茨伯格对组织存在的全部意义，从复杂的架构分析中回归到了最本质而又最为明了的规律揭示：“协调”。组织，它仅仅为协调人们的人际关系，或生产关系，或生存方式而存在。由此，我们的管理者可以观察自己及其同伴，你每天都在忙忙碌碌、伤脑筋处理的大量工作，其实不就是在运用“组织”不断解决人际“协调”问题吗？

        当然，明茨伯格没有用纯理论来压得我们喘不上气来，而是从一个经典案例“拉库女士的陶器工作室”展开，随即自然地告诉我们：从两个人在一起搭伙制陶开始，到最为复杂的航天机构的运营，其实性质都一样，都是在做“组织协调”工作。惟一不同的是，两个人的时候可以通过语言沟通解决协调问题，但如果超过十人以上在一起工作，那就不得不用一种组织架构系统的整合来“协调”工作问题了。

        这样一来，“组织结构”如此枯燥的一个词，当我们了解了它的本质就是“协调”后，感觉要亲切轻松多了。明茨伯格给予了一个非常深入浅出的定义：组织结构，就是将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。

        魔力数字“5”

        那么，世界上是否存在着最佳的组织结构呢？或者根本就没有什么最佳方法，人们只是随意搭配，就像在自助餐厅里选菜一样？

        现实的状况是，人们多少年都在煞费苦心地寻找一个好的组织结构——它正在以规则和严格的权力等级为基础被设计出来。但同时，人们又不得不依据所处的环境不断地对“结构搭配”进行挑选和调整。

        明茨伯格从中发现，对于组织结构的设计，我们有必要时刻清醒地意识到最为关键的两方面工作：一是对“设计参数”要进行有目的的选择（最基本也最重要的三大参数是：具体职位的设计、战略高层结构的设计、理清分权）；二是要与组织所处的情景相符合（如：企业规模、历史、经营环境、使用的技术体系等等）。有效的组织结构是需要设计参数和情景因素二者紧密配合的。

        在了解这二者的匹配之前，我们还应该知道两个基本概念：一个是组织协调的基本方法究竟怎样？它大致分为“5”种机制：相互协调——直接监督——流程标准化（制度化）——产品标准化——技能标准化。我们在观察组织静态变迁时，五种机制可视为递进的关系，而组织实际的动态成长中，这五种机制是交互相生的。

        再一个概念，就是组织相关的组成部分，它们也神奇地由“5”这个数字所组成，这就是：1.基础部分的“运营核心”，包括：那些从事与产品生产和提供服务直接相关的基本工作人员，也就是操作者；2.战略高层，包括：所有者、机构、工会及其压力集团等，他们应能保证组织高效地实现使命和对组织权力者提供所需服务；3.中间线上的管理链条；4.技术结构，即负责组织内部标准化的设计和控制部门，如：战略规划、培训机构等；5.支持人员，如：公共关系、研发、定价、薪酬，甚至食堂、收发室等。

        设计参数与情景因素

        人类就是如此聪明，从简单协作到最复杂的协调，再到更高层次地认识协作的简单规律。

        在了解了组织的基本组成部分和协调机制的运作方法后，我们自然要问：有效的组织结构是如何让设计参数与情境因素紧密配合的呢？

        明茨伯格提出的设计参数，首先就是具体职位的设计。这包括：应当考虑工作的专业化、行为的规范化以及思想培训等。其次是对上层结构的设计，这也需要考虑单位分组（如：董事会、总裁、执行委员会）和单位规模，以及策划、控制、联络系统的匹配。接下来是组织设计与环境的融合，这应当对企业规模、年限、技术体系、权力、总体配置等方面做缜密考虑。从明茨伯格的思路我们已经不难理解，著名的“矩阵式”组织结构在这里得到了充分地完善。

        我们不需要像流水账一样历数明茨伯格的参数设计，但有一个方面是应当注意的，也是明茨伯格十分强调的，即分权这个参数。这或许是组织协调中最关键的部分，如果处理不好，组织的效力是很难提升的。

        集权与分权及“变形虫结构”

        组织结构总体来说不外乎两种形式：集权和地方分权。为什么要分权呢？原因很简单：一个中心，一个脑袋，是理解不了组织的全部决策的。分权能够让组织更快地对具体情况做出反应，能够调动各方面的工作动机。而对分权，则有三种用法：权力链自上而下地“纵向分权”；权力链流向各业务结构如系统分析者、专家，甚至基本的操作者，这是“横向分权”；权力链更广泛地流向地域分散或各类服务型的机构，这可以视为权力归于所有人，明茨伯格称之为“产业民主”。

        我们并非要套用大师的各种“界定”，而是应当分析其思想精神。慧聪老总郭凡生曾经谈到中国大量的中小企业为民营企业、家族企业，他们现在要迈过的最大的坎，就是如何使自己走向“产业升级”。由此理解明茨伯格的分权思想，我们的企业家或许应当更宏观地认识到企业的前途，实质就是一个权力开放的过程。

        在对组织结构的协调机制、关键组成部分、主要设计参数和情景因素的匹配进行了充分地解构后，明茨伯格认为组织的基本配置方式有：简单结构，机械式官僚结构，专业式官僚结构和事业部制结构等方式。但是，它们仍不足以从事企业复杂的创新活动。

        因此，他提出了第五种配置方式。又是一个魔力般的“5”，这就是“变形虫结构”。它与前四种方式的最大不同，就是能够把来自不同学科的专家结合成特别的项目组，实现专家们在跨学科的团队中围绕具体的创新目标而通力协作。

        什么是创新？明茨伯格旗帜鲜明地说：“创新，就意味着打破既定模式，因此，创新组织就不能依靠任何标准化形式来进行协调。”那么，变形虫结构是否就意味着最好呢？明茨伯格仍然看到了它的问题，如：组织的含糊性、工作量的不平衡、效率问题以及发生不当转型将造成的危害等等。他的结论是：我们可以超越五种组织结构。管理

        （本文作者系南开大学现代管理研究所研究员）

        责任编辑：邓勇兵