并购整合在企业发展中的作用

作者：王雪梅

来源：《经营者》2013年第11期

        摘要：虽然目前全球并购市场正在萎缩，已经下降至2009年以来的最低点，但中国企业的海外并购依然如火如荼。2013年9月26日，备受全球关注的中国企业在美最大并购案——双汇国际并购史密斯菲尔德（SFD）项目完美收官。从并购金额和并购数量看，我国的并购特别是并购的成功率并不高。并购失败的重要原因是复杂的，但是忽视并购中的整合是不可忽视的原因之一。进一步研究国内企业并购，并购整合的理论与实践都具有现实意义。

        关键词：并购；并购整合

        并购是西方企业资本扩张的重要手段，其在企业发展中表现的作用有目共睹，许多著名大企业的发展史就是一部并购整合发展史。当前，特别是国家提出“走出去”战略以来，中国企业逐步成为国际收并购的舞台的明星和焦点，中国企业成为一次又一次的并购浪潮中的弄潮儿。中国企业的并购已经形成一定规模，从现状看并购的过程备受关注， 但并购之后如何进行有效的整合却常常被忽略。实际上，并购后整合过程比并购过程更困难，在此前中国企业的海外并购中，就有TCL、联想等多家企业付出了较大的代价，我们有必要认真思考并购整合的问题。

        一、并购整合的基本理论

        并购整合理论起源于美国。兼并和收购统称为并购。国内有学者将并购定义为：在市场经济条件通过产权交易从而获得其他企业控制权的行为，并按照不同的标准进行了分类。比如，现金并购和股权并购、横向并购、纵向并购和混合并购等。国外的学者对这一理论的研究比较深入，《大不列颠百科全书》：“指两家或更多的企业、公司合并组成一家新企业，通常由一家占优势的企业吸收一家或更多的企业。”企业兼并实质上为了追求竞争上的长期优势将几家资产的重新组合的行为。

        整合是指并购企业和被并购企业相互融合成为一体。具体就是指在一方获得另一方的资产、股权、经营控制权之后将双方的发展战略、组织机构、管理制度、公司财务和文化等要素进行整体系统安排，从而使并购后的企业按照并购企业既定的目标发展的行为。

        二、并购整合的主要内容

        企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统，从整合要素的内容上看，成功的企业并购整合管理系统包括经营战略整合、组织结构整合、财务整合以及企业文化整合等几个关键要素。

        （一）战略整合

        作为战略整合就是指在企业并购完成后，对发展目标和战略进行全方位的融合，从而对企业进行方向性调整，使被并购企业的发展战略、经营目标与并购企业协调一致、相互融合，发挥战略协同效应，从而实现谋求企业发展、加强市场控制能力、降低运营风险、提高企业整体盈利能力和核心竞争力等并购目的。值得注意的是，战略整合不是一成不变的，而是一个动态过程，需要伴随内部和外部环境的变化和并购后企业的实力和经营环境适时调整。

        （二）组织机构与制度整合

        所谓组织机构和制度整合就是指在企业并购完成后，并购企业根据被并购企业在并购企业整个业务体系中的作用及其与其他部门的关系对被并购企业在组织机构和制度上进行必要的调整或再造，以实现组织和制度的协同发展，以充分发挥经营管理的协同效应。如果被并购企业的组织和制度非常健全，并购方可以不必修改，如果目标企业的组织和制度与并购方要求不相符，并购方需要对被并购方的组织机构进行改造并将自身的优良制度植入被并购企业。联合利华在华并购中的组织整合无疑是一个成功的例证。

        （三）资产整合

        资产整合是并购整合中真正看得见摸得着的整合事项也是决策层、管理层和员工感受最为直观的。资产整合是企业并购整合的核心。固定资产整合是资产整合的重中之重。

        （四）财务整合

        所谓财务整合是指并购企业对被并购企业宏观的财务管理目标和微观的财务制度体系、会计核算体系统等进行调整，以适合的方式与并购企业的财务系统融合。财务整合是企业并购整合中最核心的关键环节，直接反映企业的经营业绩。有效的财务整合可以统一调度企业资金，降低融资成本，增强筹资能力，实现合理避税，提高资产回报率。

        （五）企业文化整合

        所谓的企业文化整合是一种比较高层次的融合，在前述诸多要素有效整合的前提下，才具备实现的条件。有效的文化整合是并购企业不懈的追求目标。它是企业经营过程中最基本、最核心的部分，它深刻影响着企业运作的各个方面，包括企业最高目标和宗旨、共同价值观、工作习惯、行为规范等内容。并购企业要在并购前充分了解和评估双方文化的差异性和共性，评估可能的冲突和风险程度，拟定工作方案，加强培训，增进交流。并购后要让全体员工共同参与企业核心价值观的再造，以增强公司核心竞争力。

        三、并购整合的作用

        （一）并购整合是决定企业并购成败的关键因素

        并购整合是并购企业和目标企业能够协调运作，发挥协同作用的唯一途径。企业并购行为结束后，企业能否将并购的资源与企业原有的资源进行有效的整合，是企业并购战略成败的决定性因素。美国著名的管理学家彼得德鲁克《管理的前沿》中指出：“企业的并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”从TCL并购汤姆逊的案来看，并购时TCL声称一年扭转亏损，两年后扭亏为盈。但合并后整合不力，在经历了一次次的亏损的折磨后，被迫改变原计划，TCL轰轰烈烈的扭亏为盈的计划逐渐变成了艰难的欧洲业务重组，目前欧洲业务已经成为吞噬TCL集团的“黑洞”。

        （二）并购整合是培育企业核心能力的有效途径

        企业的核心能力是企业各类互补的技能和知识的组合。企业核心竞争力的形成是一个长期的过程，核心能力是企业在长期的市场竞争中形成的独特的能力，其通过产品和服务表现出来。现实中，并购为企业核心竞争力的获取和壮大提供了平台，但有效整合才是形成和增强核心竞争力的根本条件。2001年浙江华立集团收购美国飞利浦的CDMA项目，希望通过多元化来保持企业的高速增长。但经过四年的运营，仍没有将CDMA的核心技术成功整合内化，未获得其核心技术的所有权，从而形成缺乏核心竞争力的“泡沫”。

        （三）并购整合是实现并购目标的可靠保证

        并购整合的目的在于，被并购企业和并购企业通过发展战略、资产债务、生产经营、组织结构、规章制度、人力资源和企业文化等多方面的调整匹配，培育和提高并购后企业的核心竞争力，从而实现“并购增值”。企业并购的目标是多元化的，但是这些目标的实现有赖于并购双方在管理、人员及文化等方面的差异的有效融合。双汇国际并购史密斯菲尔德后承诺保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，承诺不裁减员工、不关闭工厂。并将与美国的生产商、供应商、农场继续合作。尽管如此，双汇仍将面临海外并购中最为关键的整合难题，包括文化、法律、环保、劳工层面的各个方面都将成为整合能否成功的关键。

        四、结束语

        企业并购整合的从内容上看，涉及资产、财务、组织、管理和企业文化等方面，其深度和广度超乎想象，是一个复杂系统过程。企业并购整合从时间上看，是一个长期的过程，想要使并购企业成就一段“完美婚姻”不可能一蹴而就，或将伴随企业生存、发展的全过程。学会有效的并购整合，是中国企业在国际大舞台成长的必由之路。清华大学世界经济研究中心主任李稻葵说：“随着中国企业跨境并购的成熟，是否具备资源整合能力成为现在中国跨境并购中最为重要的因素。”