案例4.4 Dial公司的供应商关系管理

Dial公司的供应商关系管理

Dial公司总部设在亚利桑那州的斯科茨代尔，拥有3700名员工，生产设备在美国和拉丁美洲，年生产日用消费品17亿美元。Dial的品牌包括Dial牌香皂、Pruex牌洗衣剂、Renuzit牌空气清洁剂和Armour Star牌肉罐头。Dial的产品通过超市、批发商、医药商店和俱乐部销售，其中沃尔玛是它最大的客户。它的生产厂家设在衣阿华州的麦迪逊堡、加利福尼亚的洛杉矶、伊利诺斯州的蒙格马利、密苏里州的圣路易斯和宾夕法尼亚州的西黑泽尔顿。

1996年Dial公司从它的母公司Viad公司中分离出来，以便更好地专注于日常消费品业务。一份战略计划指导着Dial公司在21世纪的发展。在快速发展和竞争的环境中，企业开发新产品并推向市场面临着大量的压力。聪明的消费者都希望得到最实惠的产品，Dial不得不努力在生产环节发现并降低成本。在这个变化的市场环境中，采购行为转向最好的供应商并与新产品开发过程形成一个整体就非常必要了。因此，Dial彻底审视了其采购模式并转向采购。如今，采购已经在Dial跨平台战略的发展过程中扮演着领导的角色。Dial采购的整体目标是“以最好的价格，为公司荻取最高质量的产品和最好的服务”。

迈克尔 H. 希尔曼是Dial的高级副总裁和首席采购官，他介绍说：“Dial与很多供应商都在很好地合作。当我们向惟一的供应商进行采购，或者它们对我们的业务量足够大，它们就需要调整并适应我们的运营模式，我们的采购也需要和供应商的代表见面、回顾和发现商业机会。我们向供应商提出大量的问题，以确保我们没有增加不增值的成本。我们的供应商能够获得健康的利润，如同我们能获得利润一样重要。”通过与几家战略供应商紧密合作，Dial在自己的厂区建立了由供应商管理的库存。这些库存保管在Dial的库房里，但是由供应商单独管理。

通过让所有员工参与，Dial成功地实施了旨在降低成本的“屠龙计划”。自员工根据企业的利润情况获得奖金以来，员工参与项目的积极性逐步提高。员工所有降低成本的设想和建议都提交到采购部门进行回顾和总结。采购部门根据这些建议与企业战略目标的符合程度进行排序。

作为机构重组的一部分，Dial减少了供应商名单，与关键供应商建立了紧密的合作关系，通过跨业务部门的协同采购提高谈判能力，在全公司范围内推行降低成本计划。对于一些产品，Dial完全依靠单一采购。例如，Dial的Renuzit牌空气清洁剂的调节部件只应用一家公司的产品，Purex牌洗衣剂的瓶子都来自于一家公司。在为期5年的时间内，Dial在采购方面所做的努力，为其减少了1亿美元的成本，其中2001年节约了1000万美元。

原材料成本的变化对企业利润率的影响非常大。但Dial所有产品的市场竞争程度都非常高，它不能通过涨价来弥补原材料价格上涨的损失。因此，Dial对物料成本的管理就至关重要。虽然近期经济下滑，但Dial通过供应商整合成功地控制了物料成本。根据副总裁兼洗衣产品总经理斯迪文图克介绍，Dial直到2003年都没有涨价，在今后的日子里也不准备涨价。