全面预算编制实施细则

    本细则阐述了全面预算管理编制与执行过程的具体实施方法、程序及要点。

    本细则适用于公司及公司所属各单位。

2. 相关文件

《全面预算管理办法》

《成本费用内部控制办法》

公司相关管理制度

3.目标

以公司总体发展战略为指导，根据《全面预算管理办法》的要求，通过对资源的合理规划与配置，有效组织和协调公司的经营活动，并实行全方位、全过程的分析与监控，使公司目标得以顺利实现。

4. 全面预算的编制

4.1 编制原则

4.1.1 围绕战略、把握主线、紧扣目标；

4.1.2 市场先导、博采信息、总量平衡；

4.1.3 自下而上、自上而下、权责对等；

4.1.4 诚实守信、适度加压、突出绩效。

4.2 编制前的各项准备工作

4.2.1 预算期形势预测

     搜集整理历史数据,包括产品分品牌品种销量与价格、分品牌品种费用等资料；清查前期遗留未决经济事项及其滞后影响等因素；预测企业未来将会面临的宏观环境和微观形势，例如，国际、国内宏观经济形势、行业发展速度及行业动态、市场竞争环境、消费水平与价格走势、自身营销能力、扩张能力及获利能力等。

4.3 综合上述有关因素,制定预算期企业经营总体目标规划。

4.4 销售预算

销售预算是围绕总体目标，考虑行业动态及所处市场环境，分析历史销量及品牌品种结构走势，通过市场调查与消费能力预测,结合营销方案，针对需求信息等情况来确定的。销售预算分为：品牌品种销量预算、新产品开发销售预算、销售价格预算、销售收入预算。

4.4.1 结合淡旺季因素,编制分月销售预算；

4.4.2 考虑产品销售折扣与折让因素及《反不正当竞争法》相关约束条款；

4.4.3 对现销收入进行预测，为现金流量预算提供依据；

4.4.4 单品种预算是指按品牌品种分别编制收入、折扣与折让、成本、税金、毛利及费用预算。

4.5 资本性支出预算

包括固定资产与购置、购建等分类预算。

4.5.1根据公司有关投资决策编制年度固定资产投资计划，经批复的项目预算纳入本单位投资预算。

4.5.2 资本性支出应依据不同类别及具体项目编制预算。属于工程项目的，应对工程名称、类型、实施地点、投资金额(包括土建与设备比例)、付款方式、完工日期等做出说明。同时，对材料等实物消耗与费用性(如人工费、资本化利息等)消耗做出明确预算。

4.5.3 对资本性支出项目引起的折旧、摊销的变动，编制折旧预算表和摊销费用预算表,为现金流量预算作准备。

4.6 对其他非生产经营活动项目(如福利费支出等)也需做出相应预算。

4.7销售费用(促销费用、运行费用、品牌费用、物流费用)预算

4.7.1 预算编制前，首先整理出上年费用的实际发生额，结合年度营销方案等进行分析。

4.7.2 按照谁分管谁负责的原则，由部门充分预测预算期间将要发生的费用，自下而上按费用项目编制预算。

4.7.3 考虑前期遗留事项对预算期费用额度的影响。

4.7.4 财务部门对各部门费用预算进行分析、平衡、调整、汇总。

4.7.5 销售费用预算

以销售预算为基础编制。具体可按变动、固定、混合费用分类编制。

4.7.5.1 确定销售费用预算目标，应以销量、结构、市场、营销方案等综合因素为基础，主要以分品牌品种、分区域和市场来预算销售费用，销售费用率、单位产品费用率都是重要参考指标，应统筹把握。

4.7.5.2 对销售费用应分品种、按明细逐项研究确定预算；

4.7.5.3 需要考虑的几项影响因素：

4.7.5.3.1 低值易耗品摊销：考虑公司发布相关制度的约束条款。

4.7.5.3.2 广告费及宣传费：应考虑《所得税税前扣除办法》的有关约束条款和目前享有的有关，不宜超限。

4.7.5.3.3 促销品及促销奖励费：依据营销方案确定。

4.7.5.3.4 促销费用结合年度营销方案进行预算编制，费用以单箱的方式测算

4.7.5.3.5 物流费用：依据销售预算，考虑品种、运量、物流方式、运距、运费标准走势等相关因素制定预算。

4.7.5.3.6 运行费用：

4.7.5.3.6．1编制工资性支出预算，应以公司有关工资总额管理规定为原则，即工资总额的增长幅度低于本单位利润增长幅度(或低于减亏幅度)，员工平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。

4.7.5.3.6．2 以销售预算为基础，结合经营目标总体规划编制。

4.7.5.3.6．3与工资支出相关的“五险一金”按相关规定编制预算。

4.8  管理费用预算

4.8.1按管理费用明细项目逐项研究确定预算。

4.8.2 属于计提、计征、计缴、摊销等有法律规定的强制性固定费用，应足额预计。

4.9 财务费用预算

主要依据期初长、短期借款本金及利率、预算期存、贷款计划并考虑汇兑损益、手续费等因素编制。

4．10资产减值损失（固定资产、在建工程、存货、坏账、商誉等）预算：

根据本单位有关资产的实际状况和预算期内可能发生的减值因素分别编制各类资产的减值损失预算。

4.11 营业外收支预算

4.11.1 根据可能发生的与经营活动没有直接关系的各项收支分类编制。

4.11.2 营业外收入预算：主要包括处置非流动资产利得、非货币性资产交换利得、补助等项目的预算。

4.11.3营业外支出预算：主要包括处置菲流动资产损失、非货币性资产交换损失、非常损失等项目的预算。

4.11.4分别编制营业外收入预算和营业外支出预算。

4.12 税金预算

分别依据销售预算、采购、材料存货预算等预计发生额编制。

4.13 综合以上预算资料,分别编制资产负债预算表、损益预算表和现金流量预算表。

4．14 根据本单位总体目标，经过调整平衡，形成初步的全面预算草案。

5．有关预算工具的使用——预算管理系统与手工管理报表相结合

6 全面预算的报批

 各单位将全面预算草案按规定时间逐级报送总部审批。若批复结果与报送预算草案有差异，还需在规定时间内对草案做相应调整。批准后的草案成为正式预算案，目前主要通过签定目标责任书的形式下发执行。

7 全面预算的执行

预算目标一经确定，即生效，所有经济活动均应围绕预算目标的实现而开展。

7.1 全面预算目标的分解

7.1.1 编制年度预算的同时将目标按月度逐级、逐层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

7.1.2 分解过程就是明确与落实各层面目标任务的过程。可采取逐级签定内部目标责任书的形式展开，确保目标落实到位。

7.1.3对目标进行月度分解时，需结合最近三年考核指标实际发生额期间分布情况，参照历史规律，避免简单逐月平均分解或者预算期间分布失衡，导致预算指标偏离实际，失去指导意义。

7.2 滚动预算

公司滚动预算以月度营销方案为依据编制。日常月度滚动预算口径计算的累计预算用于预算偏差分析考核。按年初分解预算口径计算的累计预算用于战略目标趋势分析，预算年度内保持不变

7.3  全面预算的体系

通过健全相关制度，深化组织运行体系，严格目标考核体系，并采取强有力措施来实现预算的事中控制。

7.3.1  全面预算的组织体系。

7.3.1.1 建立与本单位组织机构相适应的运行体系，逐层深化，以满足精细化控制管理要求。

7.3.1.2不同层次的预算组织，应明确不同的责任人，并被赋予不同的目标责任与权力。

7.3.1.3该体系运行过程中实行自上而下逐级逐层跟踪监控和自下而上逐层信息反馈。

7.3.2全面预算指标体系

    目标销量、市场占有率、品牌结构比、目标利润

    单位利润（千升酒利润）与单位费用（千升促销费用、物流费用、品牌费用、运行费用等）

    销售毛利率 销售利润率 收入折扣费用率 净资产收益率

资产负债率  流动资产（现金、应收款项、存货）周转率

总资产周转率

成本费用控制类指标系列（收入可变成本率、固定成本等）

预算偏差率等   

7.3.3全面预算制度体系

建立健全相关制度是全面预算管理顺利实施的必要条件,应根据公司现有的制度及规定,制定适应本单位运行的规章制度。

7.3.4 关于资金预算控制

    企业经济运行表现为一定的资金占用或资金流动,其占用量和比例的多少以及流动的快慢,对企业经营目标实现产生较大影响，因此必须实行全过程动态监控。

7.3.4.1 完善资金收支预算,坚持“收支两条线”原则，有效化解资金风险。财务部门应强化现金流量的预算管理，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应按预算管理制度规定程序执行。

7.4全面预算的分析

7.4.1 建立完善预算分析系统,满足逐层逐级分析的需要。

7.4.2 通过经济活动分析会等形式开展预算执行分析工作。

7.4.3 借助基本指标体系和财务分析模板进行预算分析。

7.4.4充分收集有关财务、业务、市场、等方面的信息资料，根据不同情况分别采用不同分析方法。将实际执行情况与预算目标进行比较,揭示偏差内容及变动趋势,实施动态分析监控,并及时反馈信息,提出改进意见和方案措施。

7.4.5 常规分析、专题分析和专项分析相结合。排查影响预算执行的重大因素,发挥预警监督作用,为管理决策提供指导。

7.5 全面预算的考核

7.5.1 建立健全预算考核组织体系,强化考核运行机制。

7.5.2 围绕预算责任目标,建立严格的考核制度,不断充实完善考核内容。

7.5.3 预算目标与员工薪酬紧密挂钩,奖惩兑现，突出激励。

7.5.4 全面预算的考核结果,应作为评价目标责任人(或责任体)绩效的重要依据之一。

8.附则

8.1本细则由财务部负责解释。

8.2本细则自发布之日起实行。