关于KPI和OKR的几种错误认识

错误1：OKR是全新的一个目标绩效方法。

OKR（Objectives and Key ResultS目标与关键成果法）实际上是目标管理法的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从目标设置（O），结果任务分解（KR），过程跟踪、反馈调整等，其实就是目标管理的套路，并不是一个完全创新。

KPI和OKR有很多相似之处。例如，KPI的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用；OKR的套路：定目标（O）、分解结果任务（KR）、评价考核。两者的区别在于，OKR只是以目标代替指标、同时弱化考核评分环节。所以KPI和OKR不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴的。

错误2：KPI是自上而下的，而OKR是上下结合的。

运用KPI考核时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得指标名称和目标值的共识，才会实施。

错误3：KPI只考核结果，不注重目标；OKR在定目标的同时还关注结果。

稍微懂得绩效考核规则的人都不会这么认为，因为无论是KPI还是OKR，只有设置了目标，考核和评分才有据可依。

错误4：KPI聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，容易引起反感；而OKR弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点。

OKR的实施，弱化了结果考核，突显“对人正向评价，对事要求严格”的原则，这对员工的自我管理能力要求比较高，即员工普遍素养高、自觉性高，你只要定好目标责任，他就会自觉努力完成，这是做好OKR考核的前提。而在一个凝聚力差、散漫成性的公司，实行OKR考核是行不通的。

而目前很多公司不关注事前的计划和沟通，只聚焦于月底考核，只关注结果。所有才会有“KPI不考虑人性”这一说法，这其实是使用者的问题，并不是KPI本身的问题。

错误5：KPI不适用于快速变化、职责高弹性的公司。

科学的KPI指标设计必须富于弹性，聚焦公司目标任务，并随之实时调整的。而不仅仅是部门职责、岗位说明书规定的固定职责。KPI(关键业绩指标)这三个字母本身就表明指标的来源必须是紧扣组织最关键最重要的任务。

选用KPI还是OKR其实并不重要，关键是要结合企业自身的实际情况，选择适合本企业的