大学《管理学原理》(复习资料)

第一节  组织概述

一、组织的含义：  

   有形组织：是具有某种确定目标，并为了实现这一目标，在组织内进行分工与合作，建立不同层次的权利和责任制度的有机实体系统。 

  无形组织：是指组织活动，具体是指组织为了实现其目标所进行的组织机构的设计以及对组织内的部门授权、人力资源管理、组织文化建设、组织变革等活动。 

二、组织的分类：P148

1.按组织的规模程度分类 

 2.按组织的社会职能和性质分类 

 3.按组织内部是否有正式分工关系分类 

 4.按组织的合法性分类 

 5.按组织的经济功能分类 

三、组织管理职能P150

第二节  组织设计原理

一、组织设计的目的与任务（结果：组织结构图、职位说明书）

 职位说明书（也称职务说明书，岗位说明书）是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。 

 主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能 职位说明书力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。 

二、组织设计的原则 P153

1、专业化分工原则

 目的——提高工作效率   要求——结合企业活动和员工的特点；职务设计要尽可能简单。 

 实例——几乎应用所有的组织设计，如汽车装配线上的工人、会计、护士、保卫处等等 

2、统一指挥原则

3、控制幅度原则 ：一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的，并且应该是有效的。 格拉丘纳斯的上下级关系理论 

4、权责对等原则：即公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力以及利益都要相对应。 

  职责 ＝ 职权      职权 < 职责 积极性降低    职权 > 职责 权力被滥用 

5、柔性经济原则 ：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。  组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构及部门工作流程设计必须合理，以达到管理的高效率

三、管理层次的划分P154

1、管理幅度：有效指挥和监督的直接下属数量。

2、管理层次：从组织最高管理者到具体工作人 员所隔的阶层数。

3、管理层次与管理幅度成反比例关系。 

4、高耸型组织与扁平型组织的比较 P156

5、管理幅度设计的影响因素

四、组织部门的划分 

   职能部门化  产品或服务部门化  地域部门化  顾客部门化  流程部门化 

1、职能部门化 ：传统而基本的形式。 

 在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。 

 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 

 优缺点：符合专业化分工要求，充分发挥员工的专业技能；助长部门主义的风气，部门难以协调配合

2、产品部门化：围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。 

              应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。 

优点： ①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平； 

②可以培养综合管理人才。 

缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 

②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑。

3、地域部门化：为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。 

              许多公司、大型跨区域经营的公司通常采用这种组织形式。 

优点：把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区；为培养综合管理人才创造了条件。 

缺点：需高素质的管理人才的数量较大；使高层经营管理增加难度；管理成本很高。 

4、顾客部门化：建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。 

优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位； 

②用户的感觉将更好； 

③易发挥特定用户领域专家们的专长； 

缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 

②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； 

③需要更多的顾客专家。 顾客部门化的优缺点

5、流程部门化：按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。 

       大型的制造企业（如钢铁公司、造纸企业等）常采用这种组织结构形式。 

主要优点： ①可以充分发挥专业技术优势； ②易于管理； ③简化了培训。 

主要缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密； 

②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 

③不利于培养综合管理人才。

6、其他部门化的形式 

 人数部门化：、学校、企业最基层部门 

 时间部门化：早班、中班、晚班 

             正常工作日不能满足工作需要的组织，如医院、消防部门、钢铁企业等 

五、职权的划分

1、集权与分权——纵向职权划分 

组织中集权与分权的权指的是什么？决策权

没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

2、集权与分权的影响因素 

  组织规模的大小    组织成员的素质     管理基础的好坏    外部环境的变化 

外部环境的变化：当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制订明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式； 而在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。 

3、直线与参谋——横向职权划分     “参谋建议，直线指挥”

 直线职权——上下级之间的指挥、命令关系。 各级主管都拥有直线职权。 有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 

 参谋职权——组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。 

职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。 

 其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。 

 职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 

第三节  组织结构模式

一、组织结构的基本类型     P162 （看图）

 直线型组织结构       职能型组织结构   直线职能型组织结构 

 事业部型组织结构     矩阵型组织结构   集团控股型组织结构  虚拟网络型组织结构 

二、组织结构设计的影响因素

 技术    组织规模   组织生命周期    组织环境     组织战略 

1、技术的影响 

伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究，发现： (1) 经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系。而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。 (2)成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。 

2、组织规模的影响 

布劳认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。      组织规模越大，组织进行分权式的变革越重要。 

3、组织生命周期的影响 

（1）创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。 （2）集合阶段。任务是如何使基层的管理者更好地开展工作、在放权之后协调和控制好各部门的工作。 （3）规范化阶段。高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。 （4）精细阶段。尝试跨越部门界限组建团队 ；更换高层管理者并进行组织重构 。 

4、组织环境的影响

环境包括一般环境和特定环境。 

 环境的日益不确定性（全球化的竞争、顾客要求的提高、法律环境变化等）。 

 组织结构设计要与环境相适应。 

5、组织战略的影响

数量扩大阶段——组织结构简单         地区开拓阶段——建立职能部门 

 纵向联合发展阶段——建立职能结构     产品多样化阶段——产品型组织结构 

第四节 组织变革

组织变革的内涵 组织变革的原因  组织变革的过程 组织变革的阻力 减少变革阻力的方法 

1、组织变革的内涵 

组织变革：指组织随着环境的变化，对组织结构中不适应环境变化的部分进行调整和修正，甚至重新设计的一系列活动。 

组织变革的目的：提高组织的效能，更有效地实现组织的预定目标。 

2、组织变革的原因（诱因） 

战略：如联想集团实施国际化战略 

环境：环境的日益不确定性（全球化的竞争、顾客要求的提高、法律环境变化等）。 

技术：特别是信息技术、通讯技术、计算机技术、自动化技术等。 

组织规模和成长阶段：如国企的改制、公司上市、多元化经营、跨地区经营等。 

3、组织变革的程序：

     确定问题   组织诊断   变革策略制定与实施    评估变革效果 

4、变革阻力产生的原因：

 不确定性；         担心失去既得利益；     认为变革不符合组织目标和最佳利益 

 企业文化、员工价值观的影响；    过去的成功经验 

第五节 群体与团队工作 

 群体与团队的概念      群体行为      团队结构      团队工作的效率与绩效 

第七章

第一节 人力资源管理概述

一、为什么人力资源管理很重要 

人力资源管理已成为重要的战略工具。人力资源成为组织创造竞争优势的重要源泉。这要求管理者在如何认识员工及如何看待工作关系方面进行根本性变革。 

人力资源管理实践对组织绩效有重要的影响。 

二、人力资源管理的内涵 

  指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。 

影响人力资源管理的环境因素：工会；法律法规；人口趋势 

1、工会：试图通过集体谈判保护雇员的利益。 

在成立工会的组织中，许多HR决策都受到集体讨价还价的协议规定的，包括人员招聘来源，聘用、晋升和辞退的标准，培训选拔的条件，惩罚处分等。 

2、法律法规 

不同国家的相关法律法规不同，同一个国家不同区域（州或省份）也可能不同。 

 法律法规有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源管理决策的自主权。 

第二节 员工招聘与甄选

一、员工招聘 P196

 内部招聘的方式   外部招聘的渠道   不同招聘渠道的比较 

内部员工推荐：从招聘成本还是上岗合格率来看，内部员工推荐制最有效，而且又能起到全员参与提高员工积极性的作用。 可能给推荐者带来尴尬的事情。如果长期实行，可能导致公司内部工作存在任人为亲，做事不公正，以情办事等现象。 

适当实行内部员工推荐制是可行的，但不宜长期实行。 

内部招聘与外部招聘的比较：招募对象范围；招聘费用；招聘速度；员工士气；工作适应性 

二、员工解聘的主要方案：

解雇；临时解雇；自然减员；调换岗位；缩短工作周；提前退休 

三、人员甄选 

1、甄选是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。 

   甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。 

2、人员甄选的过程P201

第三节 员工的培训与发展

员工培训的方法：

在职培训：学徒培训；辅导培训；工作轮换；工作实习 

脱产培训：授课法；讨论法；案例分析法；角色扮演法；工作模拟法；网络培训法 

第四节 绩效考核与薪酬管理

一、绩效考核的内容：工作业绩；工作行为；工作能力；工作态度 

考核主体：上级、同事、下级、员工本人、客户

绩效考核的方法：P209

二、薪酬管理 

薪酬外部系统：

主系统：工资；奖金；津贴、补贴；利润分享；净资产增值分享；股票增值分享；股票增值；职位消费货币化 

辅系统：福利及福利措施；教育培训；劳动保护；医疗保障；社会保险；离退休保障；带薪休假；旅游休假；职业指导 

薪酬内部系统：工作本身、工作环境、企业形象

奖金特点：灵活性、及时性、荣誉性

福利内容：福利设施、离退休保障、补贴、医疗保险、教育培训、带薪休假

影响企业薪酬体系的因素：

人力资源市场的供需关系；地区及行业的特点与惯例；

当地生活水平；国家的相关法令和法规

第八章

第一节 领导与领导力

1、领导的含义P218 

管理与领导的区别：领导是管理的五大管理职能之一。

2、领导影响力的来源：P221

第二节 领导理论 P225

一、领导特质理论：

吉赛利的八种性格特征：

（1）才智：语言与文字方面的才能； 

（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力； 

（3）督察能力：指导和监督别人的能力； 

（4）自信心：自我评价高、自我感觉好； 

（5）适应性：善于同下属沟通信息。交流感情； 

（6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断； 

（7）性别：男性与女性有一定的区别； 

（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。                 

吉赛利的五种激励特征：

（1）对工作稳定性的需要

（2）对物质金钱的需要

（3）对地位权力的需要

（4）对自我实现的需要

（5）对事业成就的需要

吉赛利的研究结果表明，一个有效的领导者： 

首先是才智和自我实现，以及对事业成功的追求等，这些特征对一个人能否取得事业的成功关系较大，而对物质金钱的追求、工作经验等则关系不大。 

其次，一个有效的领导者的监察能力和判断能力也是十分重要的，是驾驭事业航程顺利前进所必不可少的。  最后，男性与女性的区别与事业成功与否关系不大。 

领导特质理论的局限性：忽视了领导者与下属的相关关系及情境因素

二、领导方式理论P226

勒温的试验结论：

放任型领导者所领导的群体的绩效低于型和民主型领导者所领导的群体；

型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；

民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。基于这个结果，勒温等研究者最初认为民主型的领导风格可能是最有效的领导风格，但后来研究出现不一致的结果

三、密执安大学的研究

员工导向（重视人际关系，关怀下属的需要）；生产导向（强调工作的技术或任务方面）。

员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关；生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。

员工导向型领导行为更好！

四、俄亥俄州立大学的研究

关怀维度（关心下属的想法和情感）；定规维度（构造工作和工作关系以实现工作目标）

研究结论：高关怀—高定规维度的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，并不总是产生积极效果。

其他类型领导者行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关。

五、管理方格理论P229

管理方格理论的启示：要培养形成“团队型”的领导方式，既要高度关心生产，又要高度关心员工，领导才是最有效的。一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪委规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。 

六、领导权变理论

1、菲德勒权变理论 

影响领导效果好坏的“情景因素”有三个：

       领导者与被领导者的关系；工作任务的结构；领导人所处职位的固有权力。

领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。菲德勒证明在环境较好和环境较差两种情况下，采用以工作任务型（低LPC值）领导方式，效果较好；而环境中等，则采用人际关系型（高LPC值）领导方式，效果较好。

2、领导生命周期理论 

该理论认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得成功。

成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括两项要素：工作成熟度和心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。

3、途径—目标导向理论

认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导、支持以确保各自的目标与组织的目标相一致。这包括两个主要因素：建立目标方向；改善通向目标的途径。

路径——目标理论：豪斯提出了四种领导行为：指导型、支持型、参与型和成就导向型。

豪斯认为，这四种领导方式在一个领导者身上可能同时存在，可根据不同的情况选择使用，选择时要考虑两方面的因素：下属个人特点（控制点、经验和知觉能力）；

                         环境因素（任务结构、正式权力系统、工作群体）。

4、Daniel Goleman——情商理论：发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要。

自我认知：自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力

自我：自我是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力

内驱力：内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。

同理心：同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。

具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。

社交技能：情商的其他几个要素的集中体现，是与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力

七、戈尔曼的领导风格理论

戈尔曼在对很多企业领导者进行调查和研究后，发现了6种截然不同的领导风格，每一种风格都由不同的情商要素铸成。每一种领导风格都会对企业、部门或者团队的工作氛围产生直接、独特的影响，并最终影响其财务业绩。

发现：最有成效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格；他们会因时制宜，在一周中采用多种领导风格，其领导方式的切换自然妥帖，不着痕迹。

戈尔曼领导理论的启示：

领导者必须随机应变，采用适当的领导风格。一个领导者掌握的领导风格越多越好。掌握了四种或者更多种领导风格的领导人—— 尤其是掌握权威型、民主型、关系型与教练型—— 能创造出最好的工作氛围与经营业绩。

领导者想要丰富自己的领导风格，首先需要了解自己缺乏的领导风格是由哪些情商能力组成。一个人的情商是通过学习、实践与持之以恒而得到提高的。要掌握一种新的行为，大脑的情感中枢，需要不断的重复与练习。

八、领导理论的新观点P235

威权领导：领导者强调其权威是绝对、不容挑战的；对部属则会进行严密控制，而且要求部属毫不保留地服从。

用专权来树立他的威权，不太愿意授权，大多进行上对下的沟通，对讯息加以控制而不愿公开，并对部属进行严密的监控。除专权外，领导者还采取其他立威行为，比如：贬抑部属：故意漠视部属的建议与贡献。形象整饰：维护自己的尊严，表现信心及操控相关信息。 教诲：严格要求部属的绩效表现，斥责不好的表现，但会对部属加以指导。 

仁慈领导：指领导者对部属个人的福祉做个别、全面而长久的关怀，包括对部属“个别照顾”和“体谅宽容”的施恩行为。

华人社会中领导者的施恩特点：第一，不只限于工作上的宽宏大度，还扩及部属私人的问题。第二，施恩是长期取向的，比如持续雇用年老、忠诚但表现已不如以前的员工。第三，宽容与保护。如，当部属发生重大失误时，领导者为了保护部属，会避免公开指责或揭发，以免部属陷于严重的工作危机。第四，在威权与上下权力距离大的状况下，领导者不会让部属忘记谁才是上司。 

针对领导者的施恩，部属会表现感恩与图报两类行为。

但是，这种领导具有人治的色彩：企业领导者并不是一视同仁地对待所有的部属，而是习惯性地将部属区分为自己人和外人。对自己人而言，领导者表现出较少的立威与较多的施恩；而对外人则反之。

至于部属是否被归类为自己人或外人，则有三项标准：第一，关系，即领导者与部属之间的情感与社会连带，比如亲戚、同乡、师生、同学等；第二，忠诚，即部属愿意效忠、服从领导者及为领导者牺牲个人利益的程度；第三，部属的工作胜任能力

仁慈与威权，即恩威并施的领导方式具有良好的效果，能引发部属对主管的忠诚。部属反应由强而弱排列为：恩威并施>恩而寡威>恩威皆无>威而寡恩。

女性领导者理论：

女性往往表现出被认为是敏感的、友善的和关心他人福利的行为；而男性则往往表现出被认为是支配性的、控制性的和的行为。

两性管理者不同的个性特征往往又会影响到他们怎么做以及做事情的效果。

性别角色期望理论认为男性化特征明显的管理者其领导行为是自治、有组织、以任务为导向的。而女性化特征明显的管理者，其领导行为是协调的、帮助人的、行为导向低的、理解别人的、乐于助人的、热心的。 

女性管理方式更注重建立良好关系。这种方式被视为可以鼓励参与，采纳双嬴策略，分化权力并且注重对下属培养的机制。

典型的女性管理人员被视为具有先天性的关怀意识：培养意识、支持他人、参与及协作观念。根据调查，女性管理者最明显的五个特征是：同情心、支持力、培养能力、关系协调能力及权力和信息分享意识。女性比男性管理者更懂得安排时间、分享信息，并且更易成为团队中的一员。女性重视与他人之间的交流与联系。女性管理者乐于让她们的下属和同事参与决策，并且听取各方面的意见。这些特质对于团队建设很有利并且有利于发挥队员的才能，组织整体目标比个人目标重要很多。通过授权给下属，典型的女性管理者就嬴得了尊重并且鼓励更好的业绩表现 。

第三节 沟通与人际交往技能

一、1、沟通的含义：沟通是信息的传递与理解

沟通包括人际沟通和组织沟通。 

2、沟通过程P242

影响编码的四个条件：技巧、态度、知识、社会文化背景

3、沟通的类型：口头、书面、非语言、电子媒介

口头：最常见的沟通方式；优点：快速传递、快速反馈缺点：信息易失真，事后无据

书面：优点：持久、有形、可核实、较准确；缺点：费时、缺乏反馈

非语言沟通：体态语言（手势、面部表情和其他身体动作）；语气、语调和语速；

     优点：可以加强口头沟通信息传递的效果；缺点：配合不好，会影响口头沟通的效果 

电子媒介沟通：优点：快速传递、传递成本低；缺点：单向传递，缺乏反馈

二、沟通的障碍与控制

1、有效沟通的障碍：

地位差异：由上往下沟通比较快、比较容易；由下往上沟通比较慢、比较困难。  

语言：专业术语；认知偏误；情绪影响；信息泛滥；信息过滤；缺乏反馈：

2、如何克服沟通的障碍：

运用反馈；简化语言；积极倾听；抑制情绪；注意非语言线索

三、组织沟通：

正式与非正式沟通P243；组织沟通信息流向；组织沟通的网络类型

组织沟通信息的流向：上行、下行、横向、斜向P243

3、组织沟通网络的类型：链式、轮式、全通道网络、小道消息

四、人际交往技能：技巧：P248

第九章

第一节 激励的基本过程

一、激励的含义P257

指激发人的动机，使人产生内在动力，并朝着所期望的目标采取行动的心理过程。 

目的：为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，提高组织的效率。 

二、激励的过程

三、激励的作用

P =f [(A⨯M)⨯E] P —— 工作绩效 A —— 工作能力 M —— 激励程度 E —— 工作环境

第二节 激励理论 

一、内容型激励理论 

1、需要层次理论 P259对管理实践的启示：正确认识被管理者需要的多层次性；找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励

2、双因素理论 

保健因素——公司、工资福利、工作条件、安全保障、人际关系等。没有激励的作用， 但能保持人的积极性， 维持工作现状的作用。防止人们对工作产生不满的作用。 

激励因素—— 是影响人们工作的内在因素，包括工作的挑战性、成就感、责任感、及成长与发展机会等，这些因素的满足会使职工非常满意，提高员工生产率。 

启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生；但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，创造出第一流的工作业绩，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。采用工作丰富化。 

3、ERG理论

4、激励需求理论

二、过程型激励理论 P266

1、期望理论：激励力 = 目标效价×期望值

实践应用：在激励措施方面，管理者应采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。 在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。 

2、公平理论：员工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响

公平理论的启示：

首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。最后，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。 

3、波特—劳勒模型

三、行为改造型激励理论 

1、斯金纳——强化理论：人类的行为可以用过去的经验来解释，人们过去的行为结果对其行为有反作用。当行为的结果有利于个体时，行为就可能重复出现，反之则会消退并终止。 

强化方式（正强化、负强化、惩罚和自然消退） 

正强化和负强化相结合，以正强化为主 

2、归因理论 3、挫折理论P270

四、激励理论的综合

第三节 激励的技巧

一、激励是一项复杂的系统工程

管理者在制定激励制度时，应从整体上来把握组织的现状和想达到的目的，从而使众多激励措施、方案、制度之间相互衔接、补充、支持，赢得整体的激励效果。 

二、激励是一门艺术：

充分调动人的积极性，对不同的人，不同的情况，应当应用不同的方法。因此，不存在对任何人都适用的激励模式。 作为管理者只有深刻理解，真正把握员工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可能激发员工努力工作的热情。 

三、激励要求完善的制度保障P247

第十章

第一节 控制内涵及类型

一、控制的含义：管理的一项重要职能，是管理者监视组织各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差，以实现组织目标的过程。 

  控制与计划是紧密相连的，计划是控制的前提，而控制是计划实施的保证。 

  控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的日常工作中的一项重要内容

二、控制的类型 P284

三、管理控制系统的组成：控制的目标；控制的主体；控制的对象；控制的方法与手段 

四、有效控制系统的特性P286

第二节 控制的过程

一、确定标准P2

常用的定量标准：实物标准；价值标准；时间标准；综合标准

二、衡量实际绩效 

衡量的方法：现场观察法；资料分析法；抽样调查法；召开会议法 

衡量的频率：衡量次数的过多；衡量次数的不足；考虑被控制对象可能发生 

重大变化的时间间隔

偏差的确定 

三、实际绩效与标准的比较 P291

四、采取纠正措施

第三节 控制方法

一、预算控制方法 

预算的概念与作用；预算的种类；预算的方法；预算的编制 

二、定额控制 

三、计划控制 

四、进度控制 

五、规章制度控制 

六、目标管理

第四节 战略控制P300

一、战略控制的概念与必要性 

二、战略控制的组成要素 

三、战略控制的程序 

四、战略控制系统 *

五、战略控制的原则 *

六、战略控制的方法

第十一章

第一节 创新的一般理论

一、创新的内涵与类型P310

二、创新的特征

三、创新理论的演变

四、创新基本规则P313

第二节 管理创新

一、管理创新的重要性

二、管理创新的内涵

三、管理创新的要素P316

第三节 技术创新

一、技术创新的内涵 

技术创新是指把一种新产品、新工艺、或者新的服务引入市场，实现它商业价值的这个过程。 技术创新是提高企业核心竞争力的重要途径

二、技术创新的类型P321

三、技术创新的动力因素P322

●市场需求是技术创新的外在拉动力 

●市场竞争是技术创新的外在压力 

●主体性是技术创新的内在前提条件 

●创新能力是技术创新活动的核心保障力 

●创新持续性是技术创新的内在持久力 

●是技术创新的外在诱导力 

四、技术创新的组织模式P324

五、技术创新的战略选择

第四节 制度创新的内涵

一、制度创新的内涵：就是指随着生产力的发展，要不断对企业制度进行变革，因而通常也可以称之为企业制度再造

二、制度创新、管理创新和技术创新的关系

企业制度创新为企业管理创新和技术创新提供了制度基础, 形成了相应的激励机制。 

企业技术创新为企业制度创新和管理创新提供了物质技术条件, 形成了相应的技术能力保障机制。 

企业管理创新是企业技术创新活动和制度创新的组织管理方面的保证, 形成了相应的组织管理能力保障机制。 

三、我国企业制度创新的途径

●立足中国实际，坚持推进管理引进、消化与创新

●现代产权制度建设要做到产权多元化、股份结构合理化、股权管理科学化 

●探索公司治理的规范化与内部组织体系的高效化

●构建战略管理与运营管理有效结合的现代企业管理制度

●处理好制度建设与“以人为本”的关系