人力资源招聘问题研究

“招聘”这种行为由来已久，古有吕不韦门下食客三千，招揽文者墨客为其撰写《吕氏春秋》，企图朝纲，到今天的各大企业运用多种招聘手段吸引人才，对于一些高级人才更是你争我夺。既然招聘经历了这么长时间的历史沉淀，应该说招聘的技巧应该远甚于夕，但笔者大多数的HR朋友却对招聘束手无策，总是感叹千里马难寻，笔者与他们交流下来发现大多数企业对于招聘的理解过于片面了。 

　　作为人力资源管理的第一步，招聘工作显得尤为重要，企业的人力资源管理应以招聘工作为起点。对于一个新企业而言，初期的“招兵买马”从某种意义上讲直接影响着这个公司的企业文化、风气以及日后潜规则的形成。而对一个老企业来说，招聘工作又是其补充新鲜血液，推陈出新，持续发展的重要步骤。高级管理人员的招聘更是在企业命运中具有举足轻重的作用。员工招聘工作质量如何，对企业的影响往往是根本性的、长期的，甚至有时是决定性的。 

　　随着招聘工作越来越多地被社会各行各业所重视，人才与企业同时发出难觅“知音”的呼声也越来越高。探究求职者痛苦的求职历程和企业的万般无奈，笔者认为是对招聘的认识上出了问题。 

　　问题一：双向选择的就业方式似乎给就业者提供了公平、平等的择业平台，但事实上，在招聘与应聘之间８０％的主动权还是掌握在招聘者手中。公司在招聘人员时，一贯的套路是向求职者提出这样或那样的要求，这些要求又多是学历要求、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容，很少有公司去关心求职者的价值观，能否融入公司的核心理念、企业文化，性格特征是否适应特定的岗位等；而对求职者来说似乎仅仅是在薪酬要求方面方可有发言权。企业良好的文化氛围及巨大的发展空间是企业吸引人才的重要砝码，而知识技能恰恰只能反映冰山一角。试想：一位求职者在应聘的时候询问有关该公司的企业文化、培训制度、激励措施等，招聘者一定会非常诧异地将你拒之门外，因为你所提到的这些只有在你历经了各种各样的重重考试、面试之后，终于被录用了，开始上班后靠自己去观察和体会。到那时，当你发现公司所倡导的与你希望的相差甚远时，怎能不感叹自己在应聘时期所花费的时间和精力。然而，这种不必要的成本又何止发生在应聘者身上呢？招聘企业同样付出了广告费、招聘人员工资、考试、面试、培训费等。然后再进行新一轮的招聘，如此恶性循环下去。 

　　为什么不把公司的企业文化、用人风格等这些无形的却至关重要的东西在第一次面试时先与求职者进行沟通呢？子曰：“道不同，不相为谋”。招聘单位和求职者的核心价值观会不会吻合是很重要的！互相介绍彼此的核心价值观，测试人员的素质是否与企业要求标准吻合，应放在技能测试之前，可以减少双方的成本，高效率地达到理想的效果。 

　　问题二：公司招聘条件与实际要求存在差距。求职者总是希望得到准确的招聘信息，希望单位发布的招聘标准与实际要求保持一致，有５６％的招聘企业认为自己确实是这么做的，可求职者对此的认同率仅有４％。从数据上看，招聘单位在招聘标准的制定及执行中的“表里不一”情况，似乎是很严重的。 

　　在技能要求上，公司要求应聘者需要具备较高的学历和工作技能，而实际岗位是一些简单的重复性工作。“高门槛”现象非常具有普遍性，有些企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段；有些企业盲目随从，认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。搜狐网站上对“大材小用”问题调查的数据显示，有高达３７％的企业存在“大材小用”问题，当然不同素质的员工干同一工作的效果不同，但这种做法不仅导致人才的浪费同样也造成人才的缺乏。在期望值上，公司惯于给予求职者较高的期望，或是极其模糊的承诺，在工资标准和奖励办法问题上含糊其词，到实际工作中，员工落差较大。 

　　这也是前不久业内人士津津乐道的“人才高消费”的情况，招聘的技巧不仅在于招来人才，还在于留住人才。相应的，企业需要招聘的也是那些适应企业需要的人才，并不一定要招聘那些优秀的人才，如果一味的寻求“人才高消费”，“大材小用”容易让人才缺乏归属感，导致后期大量人才的流失，从而给企业的招聘与人力的重置带来了非预期的投入与损失，因此，招聘那些“适才适所”的员工是关键，招聘时实事求是是最好的选择，给求职者提供更多真实的工作和组织的信息，更能给员工信赖感，准确地衡量标准，把自己的期望与招聘单位的情况真实对比，最后做出正确的判断和选择。 

　　问题三：忽视内部招聘。公司职位空缺分为几种情况：由于公司规模扩大而产生的普通岗位空缺；由于人才流动产生的中级以上职位空缺；由于组织结构的变化增加新部门或项目产生的岗位空缺；由于新技术的引进而产生的关键技术岗位的空缺。 

　　由于人才流动产生的中级以上职位空缺和由于组织结构的变化增加新部门或新项目产生的岗位空缺完全应以内部招聘作为首选，这是给公司内部员工晋升的大好时机。通过晋升这一最好的激励机制，不仅能使有工作能力且表现出色的员工留在公司且保持高涨的工作热情，也给其他的普通员工以榜样。内部招聘的成本较低，由于公司对内部员工比较熟悉，通常不需要太多的考核与审查，而且内部员工对企业文化基本已经接受，对公司的规章制度了如指掌，这些都有利于他们更好地胜任空缺岗位，公司的稳定性也将大大提高。对于由于组织结构的变化产生的空缺岗位对内部员工来说无疑也是一个大好机会，可以为那些愿意尝试新的具有挑战性工作的员工提供一个竞聘平台，给他们以展示其多方面才能的机会，营造积极向上的活跃气氛。 

　　然而一些公司认为“外来的和尚会念经”，在发生公司岗位空缺的时候，首先考虑的是外聘“空降兵”，似乎由于对内部员工的过于了解，已看不到他们的特长与优势。岂不知首选外聘人员，不仅增加招聘成本，而且招聘外来人员具有很高的风险性，企业文化的融入，人际关系，期望值等都可能导致半途而废，并且还会在很大程度上打击公司现有员工的士气，觉得“升迁”无望，大部分员工会出于职业生涯规划的考虑而选择另谋高就。《基业长青》这本令人瞩目的企业研究力作里特别强调了在众多的远瞩公达1700年的历史中，只有４位ＣＥＯ是来自外聘，而且仅出现在两个公司中。远瞩的公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司的６倍。这一点粉碎了自己人没有重大变革和新鲜构想的一般看法。 

　　另一个造成内部晋升失败的原因是：平时对员工缺乏培训和提高，有些员工从进公司那天起，就一直在一个岗位上重复地做了多年，接触面狭窄，造成公司内部人才缺乏。在《执行力》这本书中提到：“人才是需要培养的，领导者将工作较大比重的精力用于培养人才往往事半功倍。杰克•韦尔奇就是全心付出为人才的典型事例。” 

<>　问题四：招聘人员的素质问题。招聘者的行为经常被视为组织“人格”的延伸，应聘者对公司的初步印象通常全部来自于招聘工作人员。招聘人员的气质，办事效率，言谈举止在此时会一点一滴地被应聘者捕捉，求职者把招聘者的行为感知为内部人际关系的质量和公司中现行管理性质之类事情的一个模型。招聘工作效果并不只是招聘到多少人，花了多少时间，多少钱，而在于是否真正地招贤纳士。现实中，招聘人员自身的许多问题直接影响着招聘工作的效果。 

　　首先，招聘人员对求职者的尊重不够。主要表现在约定好的面试时间，不能准时，让求职者长时间等待，应聘者的热情与期待随着时间一分一秒地流逝而削减。尊重不够还表现在较少给求职者展示自己的机会，招聘人员“唯我独尊”。 

　　其次，招聘者（不限于人力资源部门）考虑应聘人员对自身职位是否构成威胁。通常情况下面试时都是应聘岗位的直接上级主管，应聘者对个人能力和经历的表述，潜移默化地被拿来作比较，对于条件明显高于招聘者的应聘者结局往往是悲惨的，这也许就是为什么高级人才应聘一般岗位（所谓“下嫁”）失败的原因之一吧。笔者认为应对这一问题的解决办法，一是直接由上级主管与跨级主管同时面试，减少主观性；二是公司应把下属的提升比率作为考核中级以上管理人员的指标，作为绩效考核的一项。 

　　另外，凭主观好恶决定录用与否。面试本来就是存在主观偏差的一项工作。如果再根据自己的喜好对面试者给予正确还是错误的判断，就会有失公平。“起用与自己不同的人，实现适才任用”说来容易，做来难。对于招聘人员一定要克服感情用事，理性地分析问题，做到知人善任。这是招聘工作者所必需的专业素质和修养。 

　　总之，本身素养不高的招聘者，是很难为企业物色到合适人才的，提高招聘人员的整体素质和资历是解决这一问题的关键。 

　　除上述所谈到的招聘问题以外，还有诸如解雇方式的不得体，造成的自断退路，使留下来的人感到惊恐和对将来招聘员工的不利影响等问题，这里不再赘述。 

　　人力资源管理是一个庞大的课题，单就其中的招聘问题的某些方面就很值得研究。人力资源的管理历来、而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键。由于中国的经济模式是从计划向市场转变，所以中国企业人力资源管理也就要面对转变和职能提升这些方面的挑战。如何得到优秀的人才，是使企业进入良性发展轨道的一个重要问题。在不断地发现问题的过程中，勇敢地面对问题，不断地解决问题