是什么造就了卓有成效的管理者[1]

彼得 德鲁克

一个卓有成效的管理者，并不一定是我们平常所指的那样一个“领袖”，例如，亨利.杜鲁门毫无领袖魅力可言，却跻身于美国历史上最卓有成效的总统之列。同样的，在我超过65年的顾问生涯中，与我共事过的一些最优秀的商业和非盈利机构的CEO们，也并不是典型意义上的“领导人”。他们的个性、待人接物的态度、价值观、长处和短处各式各样。他们有的外向，有的内向，有的容易相处，有的倾向于控制别人，有的慷慨，有的却吝啬。

而造就他们卓有成效的，是他们都遵循下列几项实践：

1.他们问：“ 什么事情需要做”？

2.他们问：“对企业而言，什么是正确的”？

3.他们制定行动计划。

4.他们承担决策责任。

5.他们承担沟通的责任。

6.他们把精力集中在机会上而不是集中在问题上。

7.他们召集富有成果的会议。

8.他们用“我们”而不是用“我”来思考和表达。

    第一项和第二项实践赋予他们所需要的知识，第三项到第六项帮助他们把这些认知变为卓有成效的行动，而最后两项则确保整个组织富有责任感。

获得你所需要的知识

追问“需要做什么”，是第一个实践。请注意，问题不是“我要做什么？”。问“什么事请必须做”，并且认真对待，是管理成功的关键。不能有效的提出这个问题，即使是最能干的管理者也会事倍功半。

当杜鲁门1945年成为美国总统时，他确切的知道他要做什么：即完成罗斯福新政的经济和社会改革。这些改革因第二次世界大战而推迟了。可是，一旦杜鲁门问：“ 什么是需要做的”时，杜鲁门认识到，外交事务是最需要优先考虑的。他调整了他的工作时间，每个工作日总是先从与国务卿和国防们讨论外交开始。结果，他成为美国历史上在外交事务方面最卓有成效的总统。他遏制了主义在欧洲和亚洲的蔓延，并通过马歇尔计划，引发了世界范围内50年的经济增长。

同样，当杰克.韦尔奇成为通用电气首席执行官时，他认识到，需要他做的并不是他想要做的海外扩张。需要他做的，是砍掉那些尽管有丰厚利润却不能在其行业中排第一第二的现有业务。

“什么需要做”几乎总是包括一个以上的紧急任务。而卓有成效的管理者并不是分身有术的。只要可能，他们就集中于一件工作上。如果他们是那一类极少数人——他们在工作日中变换步调节奏而工作成效最好，则他们会一次挑两件事情做。同时处理两件以上任务还能保持卓有成效的管理者，我还从没碰到过。因此，在分析了需要做什么之后，卓有成效的管理者会设定先后次序。对一个CEO而言，最优先的任务是定义公司的使命。对一个单位负责人而言，是确定本单位和总部的关系，其他任务，不管有多么重要或着急，要往后放。可是，在完成了最初的头项优先任务之后，管理者要重新设置先后秩序，而不是从原来的排序中移动第二项任务。他要问：“现在必须做的是什么”？这样问，通常都会产生新的结果，产生不同的先后秩序。根据杰克.韦尔奇的自传所述，做为美国最著名的CEO，每隔五年，他都要自问：现在需要做什么？每一次，他都会得到一个新的不同的先后秩序。

但是，在确定未来五年中要集中力量做哪些事情之前，杰克.韦尔奇还要通盘考虑另一个层面的问题，他会问自己，在工作表上，哪两项或三项工作是最适于由他承担的，然后，他会集中精力于这几项工作，而其他的工作，则授权给别人。卓有成效的管理者会努力去做那些他们特别胜任的工作。他们明白，管理层表现出色，则企业的表现就会出色，反之亦然。

卓有成效的管理者的第二项实践——和第一项实践完全一样重要——是要问：“对企业而言，这是对的吗”？他们不会问：“对企业主、股票价格、雇员、或者管理者，这是对的吗？”，他们当然知道，股东、雇员和管理者是重要的力量，要想让一个决策产生成效，要得到他们的支持，至少要得到他们的默许才行。他们知道，股票价格不仅对于股东，而且对于企业都是很重要的，因为市盈率决定资本价格。但他们也明白，如果一项决策对企业不利，最终，会损坏所有相关者的利益。

对家族所有或家族经营企业（这在各个国家都是最多数的企业形态））的管理者来说，第二项尤为重要——特别是当他们涉及人事决策的时候。在一个成功的家族企业中，一个亲属只有在其能力、水平明显高于所有同一层面的非亲属成员时，才可以被提拔。例如，当早期杜邦做为一家家族企业经营时，所有的高层管理者（除控制者和律师外）都是家族成员。创始者的所有男性后代都安排在公司从事入门级工作。在初级岗位上，只有经过一个主要由非家族成员的管理者组成的小组的评判，确认一个家族成员在能力和表现上，都优于同一层级的所有其他雇员时，他才能得到提拔。在一家非常成功的英国家族企业，J.Lyons&Company中，一个世纪以来，都实行的是这一原则。其间，它是英国食品和酒店服务业的龙头（J.Lyons&Company现在是一个大集团的一部分）。

追问“对企业而言，什么是对的？”并不能保证能做出正确的决策，因为即使是最聪明能干的管理者也是人，是人就会有偏见和失误。但是，如果不这样去设问，则一定会做出错误的决策。

制定行动计划

     管理者们是实干家，要负责实施。如果不能把知识变为行动，知识对管理者而言全无用处。但是，在采取行动之前，管理者要对他的行动路线做出计划。他要考虑预期的结果，可能的制约，未来的修正，过程中的检测点，还要考虑占用他时间的其他因素。

     首先，管理者要界定预期的结果，他们首先会问：对未来18个月或两年，企业期望我做出什么贡献？我将承诺什么样的结果？时间表怎么确定？然后，他会考虑有关行动的制约因素：“这个行动合乎道德吗？组织内部能接受它吗？它合法吗?它合乎企业的愿景，价值观和吗？”如果回答是确定的，并不能保证行动就会卓有成效。但是，回答如果是否定的，即行动计划如果与这些制约条件相冲突，则行动计划会既是错误的，同时也是很难奏效的。

与其说，行动计划是一个承诺，不如说，行动计划是一个计划的陈述。不要让行动计划成为刻板的约束，它需要经常修正，因为每一项成功都会创造新的机会。每一项失败也一样。同样，经营环境、市场，特别是企业内的人都会变化，所有这些变化都要求行动计划也要做相应的修正。制定一项计划，要预计到调整的需要。

此外，行动计划需要创造一个系统，用以把结果与期望值对照检验。卓有成效的管理者一般会设置两次这样的检验。第一次会在计划时间实施到一半时，比如9个月时，第二次放在计划实施结束之后，新的计划制定之前。

最后，行动计划必须成为管理者时间管理的基础。时间，是一个管理者最稀缺，最宝贵的资源。而组织——不论是机构，商业机构或非盈利机构——本质上都是时间消耗者（浪费者），行动计划要能让管理者决定如何使用他的时间，否则，这样的行动计划会全无用处。

拿破仑曾经宣称，没有一场胜仗是按照预定的计划取得的。但对每一场战斗，拿破仑却仍然要做计划，并且比他之前的任何一位将军都要更加一丝不苟。没有行动计划，管理者就会成为琐事的奴隶。当事情展开时，如果没有对计划的重新审核，管理者就无法知道|，哪些事情是至关重要的，哪些事情是无关紧要的。

行动

要把计划变为行动，管理者们要特别注意决策、沟通、机会（与问题相对应），还有会议，等等。

对决策负责

只有在以下事项落实之后，才能做出一项决策：

1、执行这项决策的人的名单；

2、执行期限；

3、与这项决策相关的，受其影响的人的名单。这些人要知晓，理解，还要改进这项决策，至少是不会强烈反对这项决策；

4、那些必须通知到的人的名单，尽管这些人不会受到这项决策的直接影响。

因为没有满足这样的基础条件，很多组织的决策就遇到了麻烦。30年前，我有一个客户，失去了在快速增长的日本市场里的领导地位，只是因为，在决定和一个日本新伙伴成立一个合资公司后，对于合作伙伴定义的计量单位是公制“米”和“公斤”，而不是“英尺”和“磅”，这家公司完全没有搞清楚谁去通知销售代理，甚至根本没有人来传递这个信息。

在决策达成一致同意之后，对决策过程做出阶段性分析，和一开始仔细决策同样重要。用这样的办法，一个有问题的决策，能在它产生危害之前就得到纠正。这些回顾分析可以覆盖各个阶段，从结果到决策时的基本假想。

这样的回顾分析，对重大关头的决策和特别困难的决策，即关于解雇或提拔人员时的决策，尤为重要。有关人事决策的研究表明，只有三分之一是成功的，三分之一既不算成功也不是完全失败，另有三分之一是完全失败的。卓有成效的管理者们明白这一点，会在一项人事决策之后6-9个月做分析总结。如果他们发现一项人事决策没有达到预期的效果，他们并不是归结为这个人不行，相反，他们归结为他们自己犯了一个错误。在一个管理很好的企业，人们不能胜任他们的新工作，特别是在提拔之后的新工作，也可能不能归咎于这些人。（德鲁克的意思是说，如果一个人在新岗位表现不佳，可能是“管理者”选错了人，而不是“表现不佳者”本人的过错。这些“表现不佳者”可能在原来的岗位或其它岗位是很能胜任的--译注）

组织和同事们对在重要岗位上表现不佳的人不够宽容，管理者也负有责任。因为表现不佳，可能不是雇员的过失。但即使如此，他们也必须挪位子。在新岗位表现不佳的人，应当给他们一个机会，回到原来层级和原来工资水平的岗位上去。这个方案很少被实践，原则上，这些人会自动离开，至少在雇主是美国公司时是这样。如果能继续给他们机会，就会产生强大的影响，能够鼓励人们离开安全的、舒适的岗位，去承担更有风险的新职务。一个组织的绩效取决于其雇员承担这类机会的意愿的强弱。

系统的决策分析回顾也是一个自我发展的强有力的工具。将决策的预期和结果进行分析对比，能向管理者们表明，他们的长处是什么，需要改进的地方在哪儿，他们缺乏哪些知识和信息；分析对比能向管理者表明，他们的偏见误解在哪儿。最常见的是，分析对比能够揭示，管理者们的决策没有达到预期效果，是因为他们没有把一项工作分配给最恰当的人。把最好的人放在恰当的位置上，是一件至关重要的、艰巨的工作，而许多管理者们忽略了这一点。这部分是因为最优秀的人总是太忙，不够用。系统的决策回顾总结还能够向管理者们表明，他们自己的弱点在哪儿，特别是那些他们完全不能胜任的领域。在这些领域，明智的管理者们不做决策，不采取行动。他们授权给别人。每个人都会有这样的领域，全能的管理者是不存在的。

大多数关于决策的讨论认为，只有高级管理者做决策，或只有高级管理者的决策产生作用，这是一个很有危害的误解。一个组织，从各个专业工作者和一线管理人员开始，各个层级都有决策。这类明显的低层级的决策，在知识型组织中尤为重要。知识工作者都被认为在其专业领域---比如税务和会计--比任何人都知道的更多，因此，他们的决策，对整个公司都会有影响。做出正确的决策在每个层级上都是一项至关重要的技能。在一个知识型组织中，每个人都应当被教会这项技能。

承担沟通责任

卓有成效的管理者们要确保他们的行动计划和信息能够得到别人的理解，特别是，这意味着他们要与他们的同事——上级、下级和同级人员——分享他们的计划，征求他们的意见。同时，他们要让每一个人明白，为开展这项工作，他们需要什么信息。从下级流向上级的信息一般都能得到特别的重视，但管理者们需要对同事和下级的信息需求给予同样的重视。

通过1938年Chester Barnard’s经典的《管理者的职责》一书，我们都明白，一个组织，更多的是通过信息，而不是所有权或指挥权来结合在一起的，而太多的管理者们却把信息和信息流动的工作当成是信息专业工作者---比如会计---的工作。结果，他们得到一大堆他们不需要的和不能用的信息，需要的信息却很少。解决这个问题的最好办法是，每一个管理者要定义他需要的信息，并为得到这些信息去要求别人，推动工作直至得到这些信息。

聚焦机会

   好的管理者们聚焦机会而不是问题。问题当然要关注，而不是隐瞒。但是，解决“问题”，尽管是必要的，却产生不了成果。它只是避免更多损失，开发机会才能产生成果。

尤其是，卓有成效的管理者们把变化当成一个机会不是一个威胁：他们从公司内外系统分析各种变化，并且设想：“对我们企业而言，如何把这一个变化开发成一个机会？”。管理者们会从如下7个方面去分析机会：

1.自己的企业或竞争对手中，或整个行业中，一个不期而至的成功或失败；

2.在市场上，工艺过程中，产品上或服务上，现实情况和可能情况之间的差距。例如，19世纪，造纸工业只注意到了一棵树的10%变成木浆，而忽视了其余90%变成了废料；

3.工艺、产品、服务上的创新，无论是企业内，企业外，还是整个行业；

4.产业结构和市场结构的变化；

5.人口统计学上的变化；

6.精神层面的，价值观的，人类洞察力方面的，情绪方面的变化；

7.新知识或新技术方面的变化。

卓有成效的管理者还要确保，问题不能淹没机会。大多数公司，月度管理报告的第一页，列的是主要的问题，更为明智的做法是，把机会列在第一页，而把问题列在第二页。在管理会议上，除了灾难性问题，要在机会得到了分析和恰当的处置之后，才来讨论问题。

人事任免是聚焦“机会”的另一个重要方面。卓有成效的管理者会把他们最优秀的人放在“机会”上而不是解决“问题”上。聚焦“机会”的人事的办法之一，是要求每一个管理团队成员每6个月就准备两张表——一张整个企业的“机会”的表，另一张是整个企业内表现优秀的人员名单。然后，一起讨论后，把这两份表单融合成一个主要表格，让最优秀的人员与最好的机会匹配。在日本，大型企业和部门会把这样的匹配工作当做主要的人力资源任务。这样一种实践，是日本企业的主要长处之一。

使会议富有成效

第二次世界大战中和其后的美国，最知名的，最有权势的，和最富有争议的，最卓有成效的非组织的管理者，并不是一位商界人士，他是Francis Cardinal Spellman，纽约罗马天主教大主教。当他接管这个教区的时候，这个教区濒于破产，而且完全道德沦丧，而他的继任者接手的却是美国天主教会中居领导地位的教区。Spellman常常说，在他一天醒着的时间中，只有两次是独处的，每次25分钟，一次是早上起床后在他的私人教堂做弥撒时，另一次是睡觉之前做祷告时，其他时间，都是在与人开会中度过。从与一个天主教组织共进早餐开始，到与另一个天主教组织共进晚餐结束。

高层管理者不会像天主教大教区的主教这样被束缚，但是，对管理者工作日的研究表明，在每一个工作日中，即使是底层管理者和专业工作者，都有超过一半的时间是在与他人的会见中，只有少数高级研究人员是例外。即使是与另一单独的个人对话，也是一种“会议”。因此，如果管理者们想要卓有成效，他们必须使会议富有成效。他们必须确保会议是一段工作，而不是一通胡扯。

召开一个富有成效的会议，关键是要事先确定它是哪一种类型的会议。不同类型的会议需要不同形式的准备和要求不同的结果。

1.为讲话、声明或新闻发布会的准备会议。要想让这类会议富有成效，要有人事先准备一份草稿。在会议结束时，要预先确定一名与会成员负责最后正式发布稿的工作；

2.发通知的会议——例如，关于组织变革的通知的会议。这类会议要限定在只通告和相对应的讨论上；

3.只有一名与会成员做报告的会议。这类会议只讨论这个报告，别的一概不论。

4.几名与会或全体与会成员做报告的会议。这类会议可以完全没有讨论，也可以把讨论限定在对有关问题的澄清上。还有一种办法是，对每一个报告都有一个简短的讨论。所有参与者都可以提出问题。如果采用这种方式，所有的报告要在会议之前提供给所有的与会者，在这类会议上，每一个报告都要限定一个时间——比如，15分钟。

5.一个为召集人提供信息的会议。召集人可以听和提问，他（或她）可以总结概括，但是不需要演示；

6.还有一类会议，唯一功能就是让管理者到场。Spellman主教的早餐会和晚餐会就是这一类会议。没有办法让这类会议富有成效。它是等级制度的一个惩罚。高层管理者们要做到卓有成效，就要尽量避免这样的会议进入他们的工作日程中。比如：Spellman卓有成效，大部分是因为他把这类会议限定在早餐和晚餐时间，确保他的工作日程不受其影响。

召开富有成效的会议需要大量的自我训练。这要求管理者们确定哪一类会议方式是合适的，然后坚持这一方式。同样，一旦会议主题完成，就必须及时结束会议。优秀的管理者们不会提出别的话题来讨论，他们总结会议并结束会议。

对会议的有效的跟进和会议本身一样重要。Alfred.Sloan，是一个跟进大师，是我认识的最卓有成效的企业管理者。Sloan从1920年代到50年代担任通用汽车的一把手，他每周6个工作日的大部分时间都花在会议上——每周3天与各委员会成员用于各类正式的委员会会议——另外3天用于另外的与个别的GM管理者的会议或某一个GM管理小组的会议。在开始一个正式会议时，Sloan宣布这个会议的目的，然后他就倾听，他从不做笔记，并且除了澄清混淆之处外，也极少说话。会议结束时，他做出总结，感谢与会者，然后离开。会后，他立即写出一个简短的备忘录给某一个与会者。在这个备忘录中，他总结会议讨论情况和会议结论，逐项列出在会议上分派的每一项工作（包括关于本项目要举行另一次会议的决定或研究某个问题的决定）。他会确定完成时间，确定谁对一项已决定的任务负责。他会把备忘录发送给每一个与会者。通过这些小小的杰作，使Sloan本人成为杰出的卓有成效的管理者。

卓有成效的管理者明白，一个已召开的会议，要么是富有成效的，要么就只是浪费时间。

用“我们”来思考和表达

最后一项实践是，不要用“我”来思考和表达，而要用“我们”来思考和表达。卓有成效的管理者们懂得，他们负有最根本的责任，既无法与人分担，也无法授权给别人去完成。但是，他们只因为有组织的信任才拥有权威。这意味着，他们要把组织的需求和机会放在自己的需求和机会之前。这说起来简单，做起来难，它需要被严格执行。

我们已经讨论了卓有成效的管理者的实践。我还要提一条最后的，最能有回报的实践，这项实践是如此重要，以至于我要把它提升到一个原则的高度：先听，后说。

卓有成效的管理者们的个性、长处、弱点、价值观和宗教信仰各不相同，他们的共同点是做正确的事。有些人天生就卓有成效，但一点点天赋是无法满足对卓有成效的管理者的要求的。卓有成效是一项训练，和任何训练一样，卓有成效是能够学会的，也是必须学会的。