库存管理研究

摘要：随着社会需求的多样化和客户需求不确定性的增加，21世纪企业间的竞争已表现为供应链间的竞争。有关资料显示，实施供应链管理可以使企业总成本下降10%；供应链节点企业按时交货率提高15%以上；订货/生产周期缩短25-35%。而库存管理则是供应链管理的基础和核心，大多数企业开始花越来越多的人力和财力关注库存管理。

DL(天津)公司为瑞典独资企业，主要生产道路工程用压路机、摊铺机，是一流的生产研发路面压实摊铺设备的专业供应商。随着中国经济的迅速增长和路桥等基础建设的快速发展，DL公司业务部门订单量获得持续增长，供应链的产品供应环节更是面临巨大挑战，在前有宝马格，英格索兰，卡特彼勒等欧美老对手阻击,后有国内知名民营企业例如柳工，徐工等追赶下，交货的及时性成为DL公司获得胜利的重要保证。

本文首先介绍了DL（天津）公司的背景，目前面临库存方面的问题，然后对库存管理的基本理论进行了阐述，结合公司的产品特点和经营现状以及公司近年来产量增加和规模扩大过程中产生的问题，从采购管理，生产计划管理和集团采购管理等方面找出库存控制过程中可以改进的地方，并提出以下合理化意见和建议。 

（1）生产计划和采购计划的改进

（2）降低采购前置期

（3）ABC分析法，采购策略多样化

（4）VMI

（5）利用集团采购优势

本文希望通过对DL（天津）公司的库存管理控制的分析，给到同样处于成长期，业务量不断增加的同类企业提供更多改善库存管理的经验。

关键词：库存管理；ABC分析法；VMI；集团采购

第一章DL（天津）公司的背景介绍

1.1DL（天津）介绍

1.1.1 DL集团介绍

1.1.2 DL（天津）公司介绍

1.2 DL（天津）业务范围及市场介绍

1.3 DL公司（天津）控制库存的意义

第二章 库存管理和控制的基本理论

2.1库存的定义

2.2库存的利与弊

2.2.1保有库存的好处

2.3零库存

2.4库存控制的目标

2.5库存控制的基本方法

2.5.1  ABC分析法

第三章 DL（天津）公司的库存管理现状

3.1 DL（天津）公司的生产计划和采购流程介绍

3.2 DL（天津）公司销售现状预测和各种类型的采购零件

3.3 DL（天津）公司的供应链管理现状及未来的发展方向

3.4 DL（天津）公司目前库存管理结构

3.4.1整机库存

3.4.2国内采购件库存

3.4.3国外直接采购件库存

3.4.4其他库存

3.5 DL(天津)公司库存管理目前存在的问题

第四章 DL公司库存控制的改进策略

4.1生产计划和零件需求计划的改进

4.2降低采购前置期

4.3 ABC分析法

4.4 供应商管理库存VMI

4.5通过集团采购优势降低采购成本战略

第五章 结论

第一章DL（天津）公司的背景介绍

1.1DL（天津）介绍

1.1.1 DL集团介绍

DL公司是全球知名的全系列压实摊铺设备制造商，总部设在瑞典的马尔莫，在全球范围内16个国家拥有销售公司。1934年在斯德哥尔摩创立，公司经历75年的发展，始终处于行业领先地位。产品包括全系列压路机、摊铺机、铣刨机等路面施工设备，可为客户提供从路基到路面施工的各种设备。2007年加入AK集团，新增业务是AK集团在原有业务范围基础上的合理延伸。AK集团在建筑行业声誉卓著，2007年前此项业务占其总收入的22%。由于中国、印度等许多国家都在兴建道路，这项并购大大促进了AK集团在日益增长的路桥建筑市场中进一步拓展产品线和销售渠道。

1.1.2 DL（天津）公司介绍

DL公司在瑞典、美国、德国、法国、巴西、日本和中国全世界拥有8个压路机生产厂，两个摊铺机生产厂位于德国。生产的压路机从1T到19T共有型号超过60个，在世界各地都有很高的销量，是压实机械行业的翘楚。

1999年8月，DL公司在中国天津建立了独资工厂DL（天津）公司，生产压路机和摊铺机。天津工厂是DL公司在全球的第8家工厂，是瑞典在天津建立的外商独资企业，投资总额1200万美元，注册资本500万美元，占地60亩（40000平方米），建筑面积5万平方米，主要负责道路的压实摊铺设备和技术的市场发展、施工咨询、施工设计及产品销售与售后服务。公司主要分为PC和CC两大块。PC主要负责生产。CC负责销售。

1.2 DL（天津）业务范围及市场介绍

DL公司主要生产道路工程用压路机、摊铺机、轻型混凝土设备。产品采用进口散件及国产部件，在国内进行组装，与瑞典、德国生产的产品具有相同的质量和性能。在国际上，DL的主要竞争对手有卡特彼勒，宝马格，英格索兰等。在国内，压路机行业竞争也相当激烈，有柳工，徐工，厦工等。

上世纪90年代初DL公司在中国开始设立办事处，主要通过贸易直销方式开辟中国市场。到2000年DL公司在中国天津独资成立了DL(天津)公司，2001年在中国正式生产压路机，DL公司正式进军中国压路机高端市场。

最近十来年，我国压路机市场取得了飞速发展，成为了全球压路机需求最大市场。一些外资企业加大力度扩展中国市场，在压路机行业中，DL公司的产品公司产品由于先进的技术，世界一流的技术，优秀品质的零部件，成本远远高于国内企业生产的产品，在行业内获得了非常好的口碑。

1.3 DL公司（天津）控制库存的意义

DL公司自1999年正式进入中国市场以来，一直在稳步推进高端市场的发展，经过10年来的不断努力，压路机的销量逐年递增，从2008年全球金融危机发生后，中国4万亿投资，灾后重建，中高铁、高速公路等基础建设的推进，中国已成为DL公司全球压路机最大的市场，2009年DL公司销售收入达43539.8万元，利润5723.5万元，纳税5192.19万元。

2010上半年压路机销量近300台，与去年同比增速接近100% ，随着订单越来越多，库存物资急剧增加，仓库面积日益扩大，虽然仓库定期盘点，循环盘点，但是由于订单不断增加，计划更新太快，库存准确率得不到根本改善，在一定程度上对生产造成了影响，例如有时候因为个别缺料导致停产，产生一些不必要的麻烦，随着订单量的不断增加，工厂内部生产计划部门和生产部门相互抱怨。比如：工厂生产部在今天刚紧急生产完一个产品型号后，第二天又收到紧急的订单要求生产该型号产品，生产车间对生产计划部门相当的抱怨。因此，对于公司来说，管理库存迫在眉睫，直接关系到公司的经营业绩。

第二章 库存管理和控制的基本理论

2.1库存的定义

在供应链中，库存以原材料、在制品、半成品、成品等形式存在。一般来说，企业的库存占企业资产总额的25%左右，占企业流动资产的50%以上，库存费用占库存物品的价值的20-40%。因此，加强库存管理与控制是十分重要的。 

2.2库存的利与弊

2.2.1保有库存的好处

    自从有了生产，就有了库存物品的存在。对于压路机生产企业来说，库存的状态大致有零部件，在制品和整机。

企业保有整机库存，使产品和服务保持一定的可得率，能够维持销售产品的稳定，应付市场的销售变化。同时能满足客户较高的要求，满足潜在客户的市场需求，从而提高了企业的客户服务满意度。

 企业保有零部件库存，有利于维持生产的稳定，企业按销售订单与销售预测安排生产计划，并制订采购计划，下达采购订单。由于采购的物品需要一定的提前期，这个提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制订的，但存在一定的风险，有可能会拖后而延迟交货，加上供应链过程中的“牛鞭效应”，最终影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。为了降低这种风险，企业就会增加材料的库存量，以保证生产的持续性。

另外，库存的材料、在制品及成品是企业流通资金的主要占用部分，因而库存量的控制实际上也是进行流通资金的平衡。例如，加大订货批量会降低企业的订货费用，保持一定量的在制品库存与材料会节省生产交换次数，提高工作效率。

但这两方面都要寻找最佳控制点。库存的存在有利有弊：一方面，库存是供应链平稳运行的调节器，在一定程度上降低了企业生产和销售的风险，提高了顾客服务质量。另一方面库存的存在也意味着占用企业大量资金，增加了企业的产品成本与管理成本。库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本。还将掩盖了企业众多管理问题。如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力，因此好多企业都追求零库存。

2.3零库存

零库存是一种特殊的库存概念，是库存管理的理想状态。零库存不是一个数字概念，它并不是要求供应链上各节点企业的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化，是一种管理方式和理念。实现零库存的目的是为了减少资金占用量、优化资源结构、提高物流活动的经济效益和提升企业管理水平。从现代物流的角度看，供应链管理下的零库存应包括两层含义：库存物资趋于零或等于零；库存设施、活动趋于零或等于零。

实现零库存的好处如下：

1、降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应；

2、降低买方企业和供应商成本和提升利润；

3、保证企业的核心竞争力； 

事实上，库存的存在势必不可少的，零库存可以存在于供应链中的某局部环节，在供应链整体上不可能全部都是零库存。零库存管理的目的就是通过降低库存，发现管理中存在的问题，然后予以解决，再降低库存，再发现新的问题，再解决，通过不断循环改进的过程，提高企业的管理水平。

因此怎么样才能控制好保有库存的量，是企业要思考的核心问题。

2.4库存控制的目标

库存对企业是重要和必要的，但是如果库存保有量过多的话，它就会占用企业很多流动资金，影响企业的资金周转。而且这部分资金还会带来管理费用，造成浪费。因此，把库存水平控制在一个最理想的状态是企业和许多经济学家在库存管理方面追求的终极目标。

通俗地说，库存控制主要需要企业解决以下三个问题：

（1）什么时候补充订货？

（2）一次订货的数量是多少？

（3）如何订货？

本文将针对以上三个问题，结合DL（天津）公司的库存现状和存在的问题，梳理库存管理方式，针对性的提出库存管理的方法。

2.5库存控制的基本方法

大多数生产型企业，为了最大限度地减少资金占用，降低物资保管费用，都想方设法追求零库存，但对于需求物资品种繁多、产品供应地点分散的连续生产型企业来说，非直接性的生产资料可以是实现零库存，但是每种物资都想实现零库存是不现实的，尤其是涉及到影响生产的关键物资，一旦供应不上，将直接导致生产的中断，给企业造成巨大的经济损失。那么，作为一个生产型的企业，怎么样才能使自己的库存管理达到最优化呢？既能实现成本最小化，又能不影响生产呢？

首先，我们要对企业的库存资料进行分类，具体问题具体分析，采用不同的库存管理方式。

2.5.1  ABC分析法

　　 1、运用ABC分析法对物资进行分类管理 

　　 ABC分析法是指从品种繁多的物资中，按其重要程度、消耗数量、价值大小、资金占用等情况进行分类排队，分清主次、抓住重点、区别对待地加以管理和控制。

这种方法将物资分成三类：A类物资（价值最大，占企业物资10%）

B类物资（价值中等，占企业物资20%）

C类物资（价值较小，占企业物资70%）

从资金占用比例看A、B、C三种物料的比例分别为70%：20%：10%。 

　　 （1）A类物资 

　　 此类物资品种数最少，但占用资金额最大，须实行重点管理，一般采购权都牢牢掌握在企业自己手中，采购根据生产计划控制采购量，尽量缩短采购周期，增加采购次数，加速资金周转，最大限度地节约和减少资金占用，也要求执行采购的部门将主要精力放在此类物资上，从采购、验收到保管、发料等每个环节都要严格控制。 

（2）B类物资 

　　 介于A类和C类之间，可适当控制，实行一般管理，常采用定期或者定量订货控制，即当库存量降至采购点或者根据排产计划，就发出订货通知。 

（3）C类物资 

　　 此类物资品种繁多、复杂，占用资金比重很少，可适当放宽控制，采购周期稍长一些，储备天数多一些，这样可以简化物资管理工作，减少工作量，做到既能保证生产，又能费用最少。 

第三章 DL（天津）公司的库存管理现状

3.1 DL（天津）公司的生产计划和采购流程介绍

企业要提高供应链效率，控制库存，这些都是由谁来负责？谁来执行呢？对于DL（天津）公司，计划与物流部门是一个非常重要的部门，这个部门一方面执行采购，与供应商沟通，确认交期。另一方面根据销售预测制定生产计划和采购计划，保证生产及时性，将停线的损失降到最小，将库存降到一个最合理的水平。

DL(天津)公司的整机组装时间大概为4-7天，因此，大部门库存都是零部件和整机，控制好这两部分的库存将大大提高公司的供应链管理效率。供应链管理环境下的库存控制问题是计划与物流部门最为苦脑的事情,物料库存占用大量资金,人力与场地,造成资金不能及时周转,场地不能充分利用及耗用大量管理资源。计划与物流部门的所有工作环节都与库存密切相关，如何把工厂的库存控制在一个合理的范围是计划与物流部门最核心的任务。

3.2 DL（天津）公司销售现状预测和各种类型的采购零件

DL（天津）公司PC（生产企业）负责整机的生产，CC（销售公司）负责产品的销售，正常情况下，CC将销售预测发送给PC的计划与物流部门，该部门接到订单后，安排生产计划。由于产品定位高，DL公司的产品价格比国内同类产品价格高出很多，因此客户一旦支付定金，就会着急提货。由此可见，生产计划对于PC来说非常重要。

生产计划源于年度销售计划和月度销售计划，而预测往往是不能满足现实需要的，对于销售公司来说，卖出更多的机器是他们不懈追求的目标，因此，在报销售预测的时候会尽可能的多报，这样对生产工厂来说无形中增加了库存，积压了资金。另外市场也是瞬息万变的，因此销售计划并不能很好的对未来的市场做一个准确的预测。就目前看来，公司实行的12个月度销售计划，每月的月度销售计划并不能很好的给出销售预测，但是由于宏观下的压路机销售旺盛，库存控制的问题并未凸显。

 目前，DL（天津）公司生产的机器，每种机型需求的零部件在500-1000种，库存管理有一定的难度，从采购渠道来看，可以分为以下几种：

（1）集团内采购零件，此类零件都是重要零件，金额大，采购需要一个前置期，一般根据瑞典和德国公司的供应商的交货期+15个工作日的包装时间+瑞典（德国）到中国的运输时间。有的时候国外供应商的交货期长达4-5个月，因此对于天津工厂来说，这类零件的采购期长达半年之久，还不包括其他不可抗力因素的存在。因此，对于此类零件，工厂都是根据销售预测进行采购，但是如果在6个月内生产计划增加，天津工厂就无法及时满足客户的需要，引起订单的丢失；如果实际销售量减少，工厂也无法取消多余的订单，就会造成库存，占用资金。因此，对于此类零件，计划与物流部门引起了高度重视，一般情况下采取定量采够，以节省运费，并要求供应商备安全库存。

（2）国内采购件，应该说，随着采购本地化的深入，这类零件的采购量越来越大。这类零件也分为大件和小件。对于大件来说，例如大型钢结构件，工厂在选择供应商时，尤其注意供应商的距离远近，这类供应商一般都设在工厂50公里附近，供应商供货和运输都比较稳定，适合采用看板管理。看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法，最终的目的是实现生产的准时制(JIT)。

对于小件，供应商距离超过工厂50公里以外的供应商来说，工厂可以采用 VMI（供应商管理库存），可以要求供应商在工厂设有一个自己的仓库，由供应商管理并要求供应商按需要供货，在生产线领取物料的同时发生物料所有权转移，这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也必须承担库存积压的风险。

(3)供应商的原材料由其国外母公司提供，对于这类型的产品，采购前置期也非常长，但是工厂可以要求供应商为自己设一定安全库存，保证生产的及时性。

（4）直接国外采购件，针对大供应商，由于产品的货值非常大，又是生产的关键料件，因此需要计划与物流部门与国外供应商多沟通，并且关注气候，能源等方面的信息，以防止不可抗力因素耽误生产实施。针对国外小供应商，为了节省货物运输费或者由于着急导致的货物空运费，一般计划与物料部门都是每次买料都买半年，做一些库存。 

3.3 DL（天津）公司的供应链管理现状及未来的发展方向

由于供应商种类繁多，供货能力有差异，因此追货成了计划与采购部门最频繁的工作，由于对于供应商的考评缺乏稳定有效的奖励和惩罚机制，加上订单量的，DL公司的交货准时率并不能引起供应商的高度重视，直接影响到DL（天津）公司的生产计划和生产进度。

对于供应商，DL（天津）公司需要做到的是首先是优胜劣汰，其次是制定一个供应商考评标准，奖惩分明；最后站在双赢的角度，培养和发展供应商，与供应商进行资源整合，提高供应商的综合能力。

3.4 DL（天津）公司目前库存管理结构

3.4.1整机库存

目前，由于国内基础建设热火朝天，因此只要是热卖的机器，一生产出来就会被一抢而空，对于热销机器来说，库存基本没有。

但是工厂也要考虑到生产不可能一直如此旺盛，因此要关注零部件的采购，尤其是机器更新换代快，造成库存占用资金的很大一部分库存是淘汰或者滞销机器的零部件。

3.4.2国内采购件库存

目前，DL（天津）公司国内采购件也由计划与物流部门执行，占用了该部门员工的大部分时间。国内采购件一般有大型的钢结构，还有很多小的零部件，由于国内供应商沟通起来方便，而且供应渠道也相对丰富，笔者建议应该将国内采购件外包给供应商。例如大型件，如钢板等，可以采用看板管理，走JIT模式。

  对于大部分小零件，考虑到采购部门人员有限，精力有限，不可能时时刻刻花心思和精力去跟踪订单情况，我们可以考虑供应商管理库存VMI，事实上，对于仓库来说，真正的零库存是不存在的,无非是供应链中每个环节的物料都往上游挤压,在不要货的时候让物料最好停留在原料状态, 配合信息流共享做到库存信息的透明化.这样说白了“要做到要货有货,不要货零库存”的理想状态是达不到的。库存只能是供应商的.于是VMI模式应运而生。

3.4.3国外直接采购件库存

对于国外直接采购件，虽然货值非常高，但是为了保证生产的及时性，DL(公司)一般都会尽量保有一定的安全库存，以防止国际供应商或者物流交货无法保证。

3.4.4其他库存。

库存产生的原因多种多样，有的也许是产品已经被更新换代了，这类库存首先要考虑在集团内部尽快消化，拖得时间越长，库存不但占用资金，而且库存本身也在急剧贬值。

3.5 DL(天津)公司库存管理目前存在的问题

由于订单的不断增加，计划采购部门不断增加采购量，DL公司库存急剧增加，与此同时，由于物流品种繁多，并且有些关键物料的产品采购提前期长，生产部门经常由于一个关键物料的缺失而导致整个生产线的停滞，影响到整个工厂的生产进程。另外由于公司内部生产与采购部门共用一个仓库，大大增加了库存管理的难度，导致库存与实际经常无法一致，供应链现状混乱。

第四章 DL公司库存控制的改进策略

通过对以上DL公司库存结构的分析，我们提出以下控制库存的方案。

4.1生产计划和零件需求计划的改进

随着订单的增加，工厂每月的计划采购量，多的时候品种达到几万种，金额数亿，生产计划部门虽然按照销售情况定期做生产计划并执行采购，但由于市场瞬息万变，计划永远赶不上变化，生产计划部门与生产部门特别容易互生埋怨。因此主张工厂细化主生产计划，细化物料需求计划。针对不同的产品，细化需求计划，加快库存流动。

4.2降低采购前置期

降低采购前置期，可以减少积压库存，对于DL（天津）公司来说，主要有以下两种方式：

(1)根据不同的采购零件，梳理采购流程，最大限度地缩短货物的采购前置期。

(2)给前置期长的物料确定一定的安全库存，但是要寻求一个最佳的平衡点。安全库存对公司的成本有双重影响：一方面,降低缺货损失费，提高服务水平；另一方面，增加了维持库存费，服务水平越高，安全库存量越大，所花的代价也越大，但是服务水平太差又会丢失顾客，减少利润，一般对消耗波动大的物料，脱销影响程度高的物料，前置期长的物料都会设定一个安全库存。

4.3 ABC分析法

ABC分析法主张根据物料的特性，安排不同的库存管理方式，将复杂问题分类，分块管理，权责分明，集中精力抓主要矛盾，解决矛盾的主要方面。

A类物料, 占物料种类的10%左右, 金额占总金额的70%左右; 如存货过高会产生大量的资金积压, 因此对于A类物料要非常严格地加以管控，重点管理，要求做到专人负责，勤进货，与销售勤联系，尽量减少安全库存，严密监视安全库存的变化，及时补货。与供应商密切联系，随时了解供货情况。

B、C类物料, 占物料种类的90%左右, 金额占总金额的30%左右. 库存以满足生产为准, 对耗料加以控制. 最好选择有实力的供货商, 要求物料进VMI管控, 作JIT供料。

4.4 供应商管理库存VMI

供应商管理库存是一种企业和供应商之间的合作性战略，以双方都获得最低成本为目的。VMI即为供应商管理存货，其核心思想是：库存的管理和拥有者是供应商，而客户是库存的计划者和监督者；VMI帮助供应商等企业通过信息手段掌握其客户的生产信息、库存信息、市场信息等，替客户完成下订单或连续补货，从而对客户的库存调节做出快速的反应，降低供需双方的库存成本。随着信息技术的迅速发展，信息共享能力的增强，信息成本大幅度下降，VMI优越性也逐步显现出来，一方面降低了企业的成本，抑制了“长鞭效应”，还重新整合企业资源。对于DL（天津）公司，国内采购的零件最适合做VMI管理。 

4.5通过集团采购优势降低采购成本战略

随着经济全球化，公司在全球范围内设立工厂，成立销售公司，公司的采购行为也在突破地域的，企业在全球范围内寻找供应商和发展全球供应商来降低采购成本。DL（天津）公司也应该利用好AK集团的品牌，规模效应，对于供应商，DL（天津）公司需要站在双赢的角度，培养和发展供应商，与供应商进行资源整合，提高供应商的综合能力。在此基础上在集团内整合各类资源，降低采购成本，减少企业不必要的库存，完善整个集团供应链体系。

第五章 结论

随着科学技术的进步，供应链管理已经成为继资源合理利用和劳动效率提高之后的第三利润源泉。企业之间的竞争也已经逐渐演化为供应链之间的竞争，而在供应链中对库存的管理是一个重要的方面，库存管理已经成为”第三利润源泉”的核心。 

随着DL的不断成长和壮大，DL(天津)公司也注意到了库存管理的重要性，本文以DL公司为例，第一章详细叙述了公司的背景和业务情况，说明库存管理在企业经营管理中的重要性。

第二章主要讲了对库存的基本理论和怎样权衡库存做了介绍。

第三章对DL(天津)公司具体涉及的库存问题进行了分析并找出了相应的方法

第四章站在供应链角度分析DL（天津）库存控制和管理的最佳方式。

谢辞

本论文从资料收集，整理到写作完成，得到了很多人的帮助，在此向他们表示郑重感谢。

同时，借此机会感谢ILT教师对我的帮助，是他们让我系统地，全面地掌握了物流管理所需要的各方面理论，才能使我在工作中理论联系实际，在此对各位老师表示深深感谢！

主要参考文献:

1.  徐章一.敏捷物流[M].中国物资出版社,2004.

2. 现代物流管理课题组   物流库存管理   广东经济出版社  2002

3. 毕新华等  现代物流管理   科学出版社     2004

4、兰洪杰,施先亮,赵启兰.供应链与企业物流管理[M].北京交通大学出版社,2004. 

5. 张远昌  物流运筹与流程再造  中国纺织出版社 2004

6、王成主编   现代物流管理实务与案例   企业管理出版社  2001

7、马士华,林勇.供应链管理[M].机械工业出版社,2005.

8、安全库存优化方法研究--《现代商贸工业》2008年第五期 

龙源期刊网  王博