跨文化对人力资源管理的影响

无论你原来是何种文化，当你到另外一个国家或地区开展业务，你的管理风格要适应当地文化，而不是用你的文化来压倒当地文化。民族文化对沟通无疑具有很大影响，某些文化上的障碍，比如说语言，是很明显的。另外一个普遍存在的问题是表达情感的文化准则，这些准则因历史背景的不同而各异。

   因此，在全球化背景之下，跨文化对人力资源管理起着非常重要的作用，企业必须考虑跨文化对人力资源管理的影响。

(一)跨文化对于管理方式有着重要影响

    跨文化经营蕴涵着文化的交流、冲突与碰撞以及文化的摩擦、融合与再生。进行有效的跨文化管理，就是要将不同的民族特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机地融为一体，并将之应用于企业经营管理的各个方面。 

    我们仅以美国海尔为例，来探讨海尔跨文化人力资源管源的成功之道。在美国，海尔巧妙地将海尔的核心价值观创新，与美国的“个人英雄主义”结合起来。“6s脚印”是1998年以前，在青岛海尔用于后进者站在上面找差距的地方，而移植到美国，则直接成为先进者讲经验的地方，美国海尔人争先恐后地站到“6s脚印”上一展风采；美国的员工们都喜欢海尔家的感觉，海尔要求上班时间不听音乐，美国员工开始都不理解。但是，从安全方面解释，他们慢慢地接受了。然后，海尔人又用他家人的照片为他创造出一个个性化的工作空间，以缓解由于工作时间没有音乐陪伴而带来的不适；海尔先进的管理理念，带着东方文化特有的人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍，逐渐融人美国员工的心灵之中……海尔文化的精髓在潜移默化地被不同价值观的人们所接受，海尔创新的企业文化核心被不同肤色的人们所认同，海尔文化的精髓已开始在海尔员工中扎根、开花、结果。

(二)跨文化会影响管理人员与下属打交道所采取的方式

    在以下情况下，不同文化之间存在很大差异：下属期望上级如何领导自己，决策者如何在层级内部加以贯彻：最重要的是什么东西对个人产生激励。美国学者罗纳在对德国、加拿大、法国、英国和日本的一项调查表明，对德国企业员工富有吸引力的激励措施是满足其安全需要、进步需要、利益需要、认知需要和接受训练的机会；对加拿大员工富有吸引力的工作，是工作自主性需要、在同事和管理者之间保持良好的人际关系及进步的需要；对英国员工最富有吸引力的激励措施是满足其接受训练并提高其工作技能的需要、富有挑战性的工作、工作自主性需要、进步的需要、利益的需要和安全需要；对日本员工量富有吸引力的激励措施是满足其对工作的物理环境的需要，与同事保持和谐的人际关系，安全的需要、认知的需要、进步的需要、接受训练并提高其工作技能的需要。从上面的分析来看，由于不同文化背景中的员工具有不同的需要结构特点，所以，在跨文化企业人力资源管理工作中，必须采取适合文化特点的激励措施组合，才能达到调动员工积极性的目的。

(三)文化差异还会影响到一个组织的沟通与协调过程

现代企业在实施战略或从事经营活动时，普遍面临的重大障碍 之一，就是文化差异所造成的相互沟通上的困难。一般称之为跨文化差异，即母国与东道国之间的文化差异。       

中国和日本由于受儒家文化和家族观念的影响，非常重视人际的和谐，正面与别人冲突被视为粗鲁之举，“不”字较少使用，尤其是日本，在经营谈判中即使是不同意的事项也是用“YES”，仅表示自己理解了对方的观点。西方人重法律、重契约，合同或企业规则、既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。尤其在个人倾向占统治地位的美国、加拿大等国，人们很少注意外界对自己的评价，常常将友谊与生意分开，美国的有关研究结果表明，美国人为了达到自己的感受和意愿被视为是诚恳、真实，是一种美德。

   作为沟通的一方，就要识别这些文化差异，排除沟通中的文化障碍，只有这样，你才可以保证你与对方沟通交往的信息在某一程度上双方能够理解。一个国家、民族、地区具有自己独特的文化特征，这种特征形成整个社会的主流意识。信任是有效沟通的前提，互相信任，开诚布公地说出自己的想法、意见和建议，才能达成共识，通过沟通寻求共赢方案。不同民族的不同思维模式，是导致跨文化冲突的重要原因。在跨文化的沟通中，企业采用同样的指令，会对不同国别和民族的员工产生不同的效果，给企业管理带来不少麻烦。

(四)跨文化成功激发组织发展的内在动力

    公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要诀窍是：明确自己的企业文化。

松下公司在中国之所以成功，就是因为它包容并接受了中国文化。公司创始人老松下从当初的合作开始就有一个规矩，凡遇到分歧一定要搞清对方的意思，一看、二慢、三通过，忍一忍，然后换位思考。遇事先沟通，才造就了一个世界著名企业。