ERP在全面预算管理中的研究与实践

中的研究与实践

●高　巍　　摘　要:文章分析了国有企业全面预算管理的现状及存在的问题,

简要介绍了企业资源计划系统(ERP )的全面预算管理模块,着重论述了河南天宏焦化公司在全面预算管理中引入企业资源计划系统的具体做法。

关键词:国有企业　预算管理　企业资源计划系统中图分类号:F272　　文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2005)11-276-02一、国有企业全面预算管理现状

全面预算管理在我国已日益受到了理论界和企业界的普遍重视,但更多的国有企业全面预算管理仍停留在编制年度生产、技术、财务计划的水平上,并且不注重分析控制、成本效益这些对企业经济运行至关重要的因素,这显然已难以适应现代企业发展的需要。具体表现在以下几个方面:

1.预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下做预算管理,不可避免地会重视短期行为,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应,各期编制的预算衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预算效果。

2.预算经不起市场的检验。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与透彻的分析预测,或对市场认识粗浅,使很多预算指标与企业外部环境不相容,整个预算指标体系难以被市场接受而且由于预算指标缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力,这也使企业的预算工作难以推行。

3.预算的编制方法落后。每年编制预算,似乎只是计划财务部门的事情,运输销售、原料采购、物资供应、设备大修、基建更改项目似乎都应该由计划财务来做。其实计划财务部门也不是万能的,有时一个问题电话打遍公司上下,也难询根源;预算编制的方法更是五花八门,也不知道用哪一种方法好,合理性更无从保证。

4.预算的编制手段落后。尽管众多企业现行的预算问题较多,但有一个主流就是大多计划编制部门编制预算越来越追求细致量化,这样的一个发展使得预算编制工作更加繁琐。现行少数企业仍然采用手工编制的方法,大部分企业开始应用微软公司开发的EXCEL 办公软件来编制预算,但EXCEL 毕竟只是一种办公软件,表与表之间、数与数之间的关系无法体现,就更别提预算管理与预算执行分析了。这种办公软件随着计划的发展,全面预算的引入,已远远不能满足企业预算编制的需要。

5.预算的执行力度低下。由于编制过程中的种种原因,使得预算编制的科学性难以保证,月度、季度实际数与预算数大相径庭,预算的执行经常超标,或偏离甚远,反复调整也无济于事,预算的权威性、严肃性备受质疑,计划财务部门下很大功夫编制的预算成为一种形式上的文件,预算的执行力度大大削弱。

二、天宏焦化公司的现状及面临的问题

我们河南天宏焦化(集团)有限责任公司,是由平顶山煤业集团公司、中国钢铁工贸集团、广州市郑铁华南置业有限公司、武汉铁路中力集团公司共同组建的有限责任公司,是我国目前有焦炭自营出口权的四家企业之一,是我国重要的商品焦生产和出口基地。近年来,5000名天宏人紧紧团结在一起,使企业一年一个台阶,逐步迈入良性循环的道路,企业得到了长足的发展,并在发展中积淀了财富,蓄存了后劲。特别值得提出的有两件事,一是公司自2004年始推行全面预算管理,二是公司的信息化建设。

1.建立全面预算管理机制的管理。2003年底天宏焦化公司由公司总经济师牵头负责,企

管部、财务处、劳资处、基建处、设备中心、供应、技术中心、技术监督部、营销公司、外贸公司、原料公司等多个单位共同参与编制年度预算,在焦化公司开始推行全面预算管理,但在推行过程中许多单位感觉到,众多的数据无法处理,信息量难以满足预算编制需求;以财务、企管、劳资为核心的企业内部控制经常因为信息的不及时导致控制不到位;另一方面,天宏焦化公司属

多产品、多品种企业,工艺流程相应复杂,月度计划的执行情况反馈不及时,企业各个阶段的统计分析滞后,经济运行分析监控不能及时进行。

2.信息化建设情况。天宏焦化公司拥有自己的局域网,网络装机总量290余台,分布在公司各个部门、各个单位的关键岗位,主要应用于办公和生产控制,后又上线办公自动化系统(OA ),基本取消了纸质文件,在公司内部实现了各类文件的传输、阅览,会议通知等。2003年6月份,由公司总经济师牵头,信息中心、企管部等有关职能部门参与完成了对市场的调研,结合公司的实际制定了信息发展规划。特别是到了2003年下半年,公司组织完成了对厂家及其典型的用户的考察,决定与用友公司合作,上ERP 项目,开启了焦化公司历史上最重大管理变革的序幕。

三、ERP 项目全面预算管理模块的研究

ERP 即企业资源计划系统,它是由G ARTN ER 咨询公司于1990年提出的。ERP 的全面预算管理模块对预算管理提供了实用的工具,也提供了一套预算的思路。它包括六个方面的主要内容:一是销售量计划,主要是根据历史的产品销售数量,结合市场趋势和产品定价,制定即年销售量的预测。二是价格预测,主要是公司计划部门结合部门对产品的限价、公司定价策略、当年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素,制定价格预测。三是产品标准成本计算。根据销售量计划,结合产品的生产工艺和物料单,计算产品的标准成本,并分析成本构成。四是间接费用计划。营销、财务、企管等销售和管理部门制定间接费用预算。五是差距分析和预算调整。主要是汇总各级各部门预算,分析预算利润和管理预期的差距,进一步调整预算。六是预算通过并冻结修改。主要是一致通过企业预算,并冻结修改。

四、ERP 全面预算管理模块的实施

1.确定全面预算管理的组织架构。预算组织架构是全面预算管理的骨架和支点。为保证ERP 项目全面预算管理模块的顺利实施,公司成立了全面预算管理实施小组,公司总经济师、ERP 项目经理担任小组组长,以企管、财务为核心,劳资、基建、供应、各项目组、技术中心、技术监督部、多经办、信息中心等相关职能部门派出骨干力量参与,办公室设在企管部。在预算启动编制的过程中,用友实施顾问6名成员分为3个小组进驻全面预算实施小组,与小组相关部门和关键岗位人员进行充分的跟踪沟通,让小组成员了解到:用友公司带来了一个融有先进管理思想的计算机管理软件,现在与天宏焦化公司共同探讨现行管理中存在的问题,并寻找解决问题的办法方式,最终达成共识。其实,这时正是预算实施小组根据所掌握的信息量,已基本确定年度生产经营计划的时间,编制部门一方面发现了预算编制过程中存在的问题,另一方面也苦于无法解决。用友实施顾问的全面介入使编制人员有“柳暗花明又一村”的感觉,因此在与实施顾问交流过程中,对ERP 系统的接受能力明显增强,对实施顾问由浅入深的咨询并没有“正忙又添乱”的抵触情绪,相反,渴望通过计算机技术来解决现行的全面预算管理中存在的诸多问题。这样的一种现象,使得公司实施小组与用友公司实施顾问小组在短时间内能迅速融合在一起,为共同目标愉快地工作,为全面预算管理模块的顺利实施打下了坚实的基础。

2.开展全方位、多层次的培训。全面预算管理始于数字,终于数字,我们说数字的准确程度决定其成败一点也不为过。为提高数字的准确度和满足预算管理对数字的需求,公司全面预算管理实施小组全体成员,以及原料采购、物资供应、生产技术、经营销售各环节掌握第一手资料的关键岗位上40多名员工开展了录入培训。

3.建立预算运作体系。经过几十名关键岗位人员的数据录入,公

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672—●经济师方略　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

《经济师》2005年第11期

●李东生

　　摘　要:面对社会发展的新形势,供水企业必须深化内部改革,适应社会发展的要求。文章针对供水企业经营管理现状和存在的困难,指出供水企业股份制改造的必要性,提出了供水企业改制的基本思路。

关键词:供水企业　股份制　改造

中图分类号:F276.6　　文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2005)11-277-01

供水企业是事业性垄断行业。在国有经济战略性调整中,是有进有退的行业,这给供水企业改革发展带来了机遇。供水企业必须深化内部改革,强化管理,提高供水覆盖率和服务质量,建立法人治理结构。因此,应积极探索符合供水企业特点的经营管理机制和供水企业的股份制改造问题。

一、目前供水企业经营管理现状及存在的主要困难

1.经营管理现状。近年来,随着城市经济改革的发展,供水企业通过扩大企业自主权及分配制度、人事制度、经营方式诸方面的改革,企业很大程度上摆脱了单纯依靠国家行政管理的传统局面,职工积极性有了一定的提高,企业有了较大的活力,供水实现了量与质的同步发展。但由于受传统的行政管理的影响,企业的市场竞争观念还没有彻底更新,企业人浮于事等弊病没有根本消除,企业机制结构与市场经济不相适应的状况依然存在,企业还没有成为真正意义上的经济实体。

2.供水企业存在的困难。主要是供水价

格不顺,价格与价值背离,国家资产保值增值

难度大;受产业结构调整,地区局限等因素,

水费欠费逐年攀升;企业中资金不足,制约供

水企业进行设备、技术、管网改造,影响了供

水能力的发挥;供需矛盾比较突出。

二、供水企业股份制改造的必要性

1.对供水企业实行改制,有利于从产权

制度上适应市场化经营要求。城市供水公司

是服务性生产企业,长期以来,对供水企业是

强调服务性还是生产性这一问题看法不一

致,而导致多变。强调服务性时一再降

低价格,却没有扶植;强调生产性时又不

允许调整不合理价格,致使企业发展后劲不

足,生产能力不能满足经济建设的要求。各

级常常以产权所有者的身份干预日常经

营活动,企业既缺乏有效激励机制,又缺乏有

效约束机制。通过对国有供水企业股份制改

造,使产权多元化,建立比较完善的法人治理

结构,使供水企业所有者、经营者及职工权、

责、利明确,从而有利于供水企业实行市场化

经营。

2.有助于提高供水的社会服务功能。随

着社会主义市场经济的建立和完善,供水企

业外部环境相对变化,自来水生产材料和动

力价格已建立符合市场经济的价格体系,按

市场经济规律运行。但供水价格还未完全按

市场经济规律运行,全国供水企业亏损面日

趋扩大。这既是供水企业的困难,也有利于

企业自加压力,在拓展经营范围和生产经营

成本的基础上,按净资产回报率核定供水价

格,保证国有资产保值增值,提高供水企业的

社会服务功能。

3.开辟新的资本金来源,有利于分散经

营风险。目前,供水企业资本金来源主要是

财政及银行贷款。通过股份制改造,可

以多方面开辟资金来源渠道,筹集职工内部

股补充资本金,壮大供水企业实力。持股者

既可受益,又要承担一定风险,激励职工敬业

工作,调动工作热情,分散企业经营风险。

三、供水企业改制的基本思路

1.确定“股权多元,国家控股”的股份制

改造模式。所谓“股权多元”就是允许国有经

济单位、其他经济成分单位及个人持有股份,

但对持有股份单位和个人资质要严格控制,

以保证供水企业正常运转。所谓“国家控

股”,就是国家不应放弃控股权。因为供水企

业关系国计民生,改制目的是为了提高企业

在国民经济中的控制力,这是社会主义市场

经济的本质要求。国家控股,有利于实现供

水企业经济效益和社会效益双丰收。

2.建立规范法人治理结构。用法律形

式,保障股东合法权益。处理好股东与经营

管理者关系,建立高效运行机制。

3.处理好“产权”和“分配权”。在产权

上,通过评估,验证净资产,对资产负债权益

变化进行清查验证;分配上,要确定利润分配

次序和比例,明确出资者权益。

(作者单位:太原市自来水公司　山西太

原　030000)

(责编:郑钊)

司已拥有了全面预算管理最基本的数据库。尽管时间较短,但系统的功能建立起最终确定预算方案的依据。在企管部、财务处的通力配合下,在用友实施顾问的使用指导下,结合公司的战略,历史的数据,重新审校了公司年度生产经营计划。并经公司总经理办公会同意批准,正式在ERP系统生效,启动了ERP项目的预算模块。

4.建立预算执行中的分析与评估体系。预算运作计划建立以后,我们又建立起月度经营分析制度,来实现预算分析与经营分析的结合。相关岗位每月往系统中输入上月计划的执行情况,由企管部每月初8号前向公司提供一份计划完成情况的分析报告,通过及时的预算分析,一方面对差异进行分解和细化,从数据上挖掘到差异的问题所在;另一方面,结合企业的全面经营分析,从经营角度寻找产生差异的根源。通过全面经营分析体系,不但增加了分析的深度和广度,而且也减轻了企管、财务部门的负担,许多业务部门感到“以后做分析不用再手忙脚乱了”。每季度初,一般在10号左右,公司会召开一次季度经济活动分析会,总结分析上一季度的经济运行分析状况,安排部署下一季度的主要工作。在以前,企管、财务部门会连续奋战几天,搜集大量地数据进行分析,有时面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门,也很难发现问题的症结。现在通过ERP系统中及时、准确的数据,可以更加全面、有效、细致地进行分析,企管、财务部门在ERP系统的支持下,召开了各季度的经济活动分析会,对公司经济运行实施了有力监控,及时堵塞了公司效益流失的关键点。

5.构建预算体系。预算调整必须基于一定的规范,如果稍有变化便调整预算,企业目标便无从实现,预算也就失去了本身的意义。也正是基于这一点,公司在ERP系统中加大了预算的控制力度,例如管理费用,每月由各职能单位申报计划,如果无计划,发生费用在财务无法入账。这主要是ERP全面预算管理模块上线使用的同时,财务管理同时上线,并且实现了两个模块的有效衔接,在无计划的情况下,职能部门所发生的费用根本无法报销。在这样一个系统的管理模式下,各单位均加强了管理的计划性,同时,预算的权威性和严肃性也得到了强有力的保证。

结合公司的实际生产经营情况,我们在系统中建立了相应的体系。首先将预算调整分为两类:预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标,因此,我们对这种调整规定了严重的条件,并且,除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外,一般每年只在7月份调整一次;后者属于企业内部资源的调整,并不影响企业的经营目标,因此,只要履行规定的超预算审批即可,调整频率为每季度一次。

(作者单位:河南天宏焦化公司　河南平顶山　467021)

(责编:若佳)

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《经济师》2005年第11期　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　●经济师论坛