企业名牌战略与卓越绩效模式

摘要：本文以贵州赤天化集团有限责任公司为例，阐述了积极推行卓越绩效模式, 实施名牌战略, 不断提高公司经营业绩的过程中的五个方面的经验和体会及公司十几年的发展历程和取得的成绩。

关键词:卓越绩效模式 名牌战略 战略规划 标准体系

贵州赤天化集团有限责任公司是国家520家重点企业。1995年10月18日, 由原贵州赤水天然气化肥厂改制设立。长期以来, 赤天化人始终坚持科学发展观, 坚持走自我创新发展之路, 积极推动科技进步和管理进步, 连续29年赢利, 形成总资产46亿元, 拥有6个全资子公司、12个控股公司, 以化肥生产为龙头, 多品种、跨行业、跨地区、综合性的企业集团。赤天化化肥生产基地是贵州省最大的氮肥生产基地, 经过多年的技术改造,装置生产能力已达到年产42万吨合成氨、72万吨尿素。1996、1997、1998年, 公司连续三年荣获“全国质量效益型先进企业”，1998年荣获“全国质量效益型先进企业特别奖”等荣誉。赤牌尿素曾先后荣获省优、部优、贵州名牌、国家优秀产品金质奖、全国用户满意产品、国家免检产品等荣誉称号, 2006年, 赤牌尿素又获得中国名牌产品称号。2007年2008年先后荣获全国实施卓越绩效模式先进企业荣誉称号。总结公司十几年发展的历程和取得的成绩, 我们主要做了以下几方面的工作：

1 、积极推行卓越绩效管理, 提高公司经营业绩

在全国大化肥不断实施改造, 产能不断提高,市场供大于求, 竞争激烈的情形下，“ 赤”牌尿素在贵州的市场份额占到60%, 并销往广西、广东、四川等省份, 出口东南亚, 产品深受用户喜爱, 公司获全国质量效益型先进企业称号, 经营业绩不断上升。2008年, 公司克服外部天然气涨价和原材料供应不足、内部设备老化以及高温酷暑造成赤水河断航等诸多困难, 全年集团实现工业总产值1916亿元, 实现销售收入1516亿元, 实现利税214亿元, 各项经济指标持续保持良好的水平。赤天化经营的成功之道是积极推行卓越绩效模式, 大力实施名牌发展战略, 持续改进公司的经营管理模式, 从而达到了不断提高公司经营业绩的目的。2007年2008年先后荣获全国实施卓越绩效模式先进企业荣誉称号。2008年3月正式启动贵州省质量管理奖, 2008年9月, 经过努力完成5企业自评报告6, 于2009年4月29日, 经贵州省质量奖专家的现场审核, 赤天化以优异的成绩通过贵州省质量奖的现场审核。在积极推行卓越绩效模式, 实施名牌战略, 不断提高公司经营业绩的过程中, 我们总结了以下的经验和体会。

1.1 实施卓越绩效管理模式

人才培养是关键未来企业的竞争, 归根到底是人才的竞争

。长期以来, 集团公司十分重视人才资源的开发和利用, 提出“向管理要效益, 向培训要人才”的企业理念, 实施人才培训战略工程。“十五”期间, 员工接受培训12000多人次, 年均培训面达60%以上, 平均每个员工接受415次以上培训, 为提高员工的综合素质, 更新观念, 开阔眼界, 搞好各项管理工作, 促进企业文化建设起到了重要作用。公司树立了“培训以育人为本、育人以教学为先”的观念, 形成了一整套系统的教育思想、教学制度、教学内容和教学方法, 形成了有特色的培训教育教学机制。在实施卓越绩效模式过程中, 首先在全公司范围内对卓越绩效评价准则和实施指南进行宣传,让追求卓越管理、顾客导向、组织和个人的学习、重视员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任与公民义务、关注结果和创造价值、系统观点等当今国际上最先进的经营管理理念和方法深入人心,成为企业全体员工, 尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。在实施卓越绩效模式过程中,公司培养了大批优秀人才, 为公司实施卓越绩效模式打下了坚实的基础。

1.2 实施卓越绩效管理模式

战略规划是重点在推行卓越绩效模式过程中, 公司高层领导班子发挥了极其重要的作用, 他们清醒地认识到实现卓越管理, 战略规划是关键。公司创建了“以顾客和市场为中心, 同用户结为战略伙伴共谋发展”的价值观, 明确公司“创建一流企业, 培育一流员工, 提供优质产品”的使命。制定了公司“十一五” 期间的发展规划, 明确了“做强主业发展两业整合资源共建和谐”的战略方针。公司提炼出：“企业精神、公司使命、公司原景、核心价值观” 的主要内容, 从上至下, 组织学习贯彻。公司抓住西部大开发的发展机遇, 实施相关多元化发展战略, 培育新的经济增长点。纸业、煤化工项目正在建设之中, 计划到2010年, 把赤天化建成以化肥、煤化工和纸业为主要支柱, 多品种、跨行业、跨地区, 资产过百亿的综合性大型企业集团, 到2020年, 实现销售收入过百亿, 把赤天化建成具有国际竞争力的大型集团。

1.3 实施卓越绩效管理模式

提高过程效率, 组织结构是基础随着集团的发展, 公司领导意识到原有的组织结构已不能完全满足集团发展的要求, 存在组织结构复杂, 职能重叠等诸多问题。公司领导及时聘著名管理咨询公司金蝶国际软件集团有限公司对集团的组织结构进行重新设计调整, 调整后的组织结构减少中间层次, 有利于信息的迅速传递, 从而及时做出正确的判断和决策, 提高了工作效率。同时,在组织机构调整中合理划分各部门的职责,

并赋予相应的权力, 各部门的职责更加清晰, 责权更加明确, 有利于提高公司战略决策的贯彻执行能力。再者, 正确地处理集权与分权的关系, 更好地调动各个部门的积极性, 组织运作效率进一步提高。在组织结构简单化、权责更加明确、合理分权的同时,集团的组织结构还保持一定的弹性, 能适应瞬息万变的市场需要, 极大地增加了市场拓展能力, 创造了良好的经济效益。

1.4 实施卓越绩效管理模式

推行绩效管理, 健全制度是保障在推行卓越绩效管理模式的过程中, 确定了目标, 明确了分工之后, 形成完整的、适宜的管理制度是实现方针目标的保障。公司以标准体系为基础, 建立健全了质量、计量、环境、职业健康安全等管理体系, 制定和修订了公司内部的管理文件,使公司实现了以科学管理为特征的/ 法治0, 将其权利、利益和员工的行为规范放在标准的约束和监督之下。公司的四大标准, 即5技术标准目录6、5管理标准6、5工作标准6、5工作程序标准6 共四百多万字, 为公司生产经营服务全过程的系统管理和控制提供了支持性文件。公司成为贵州省第一家、西南大化肥第二家通过国家AAAA级标准化良好行为企业的确认。为确保产品实物质量, 公司坚持采用国际标准组织生产, 严格执行工艺操作规程, 强化影响产品质量的关键工序的质量管理点的控制, 严格控制影响产品质量的人、机、料、法、环五大因素, 道道工序都处于统计和技术受控状态。在加强现场质量管理中, 我们严格执行“ 二、三、四”质量管理模式, 即“ 两个强调”, 强调过硬的产品质量, 强调严格的产品标准；“三不放过”对产品质量问题未查清楚不放过、责任不明确不放过、整改措施不落实不放过；“四个服从”产量服从质量、车间服从质检、实物服从标准、企业服从用户。现场管理成效卓越, 尿素生产装置工艺废水实现零排放, 主导产品赤牌尿素荣获“ 国家免检产”“品”、“中国名牌产品” 、“中国驰名”商标等殊荣,公司连续20多年未发生重大质量、安全、环保事故, 为公司实现良好的经营业绩提供了保障。

1.5 实施卓越绩效管理模式

实现持续改进, 绩效分析是前提绩效分析是推行绩效管理模式管理的过程中实现持续改进的前提, 没有明确和澄清问题及绩效差距, 就不可能找出原因, 也不可能设计或选择一种解决方案。集团公司在推行卓越绩效管理模式的过程中, 认识到绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距, 是绩效改进系统的重要一环。只有不断地自我分析、自我发现、自我调整, 才能保持在发展过程中把握组织的方向, 才能不断地提高企业的运作绩效。

在推行绩效管理模式管理的过程中, 集团公司主要运用以下方法对公司进行全面的绩效分析, 明确问题, 查找绩效差距,并设计解决方案, 对持续改进经营业绩有着突出的效果。

1.5.1 对现有数据进行分析现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析

绩效结果, 如：销售报表, 顾客调查表、安全报表、生产岗位控制记录、质量检验结果等。财务部门每季度开展经济活动分析会, 查找公司经营存在的问题并及时解决。同样, 公司每月有生产例会、质量例会、安全例会等形势, 组织相关人员对现有的数据进行分析, 查找生产过程中的异常情况, 并分析原因, 及时提出解决方案。通过对现有数据的分析, 各专业人员确定当前真实的绩效状态, 并找出差距, 及时调整。通过这样的方式, 公司每年要提出许多好的改进建议, 形成方案并实施, 取得了良好的经济效益。例如: 通过现场生产过程控制数据进行分析, 找出影响尿素粒子强度的原因, 采取了相应的措施, 满足了用户需求。通过对销售报表等进行分析, 及时调整营销策略, 保证经营目标的实现等。

1.5.2 对内、外部需求进行分析除了对工作结果进行分析外, 我们还对需求进行评估, 主要是指从影响绩效的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：员工、顾客及其他相关方。对内, 公司将下道工序作为上道工序的顾客,通过在内部进行问卷调查, 可以很好的了解公司哪个部门的工作做得不够好, 员工不够满意, 哪些方面还需要进一步改善, 从而调动大家的积极性, 促进各工序之间的配合, 提高整体运作效率。对外,我们经常进行走访、信访、电访顾客, 获取信息,预测市场需求, 及时满足顾客要求。作为一个企业, 集团公司将顾客作为关注焦点, 将顾客视为衣食父母, 顾客的需求, 就是我们的追求。例如：当公司了解到有假冒的赤牌尿素进入市场后, 本着对用户高度负责的态度, 在尿素成品包装线上安装了喷码机, 建立了完善的产品标识和追溯系统, 这套系统建立后, 通过每袋尿素外包装上的标识, 可以追溯当天的生产情况和产品流向, 一旦有内、外部信息显示可能有问题产品流入市场, 即可启动系统, 及时、准确查询信息的真实性和情况的严重程度, 以便及时采取措施, 将风险化解到最小, 让用户在使用公司产品时有一种安全感, 增强用户对赤牌产品的信任程度, 维护赤牌形象。

随着国家对肥料标识标准的要求不断提高的特点, 赤天化紧跟尿素包装袋印刷新技术在大化肥企业应用的情况, 经过综合分析和不断认证, 投资70多万元对原印刷设备进行全面的升级改造, 实现了多彩印刷。当集团的销售公司了解到中间尿素产品销

售的中间环节多, 销售成本增加, 利润转移等信息后,在一些市场上进行了营销渠道和营销方式的创新试验, 推行连锁加盟方式, 建立了近300个基层网点, 直接面对终端用户, 在为农民提供更直接更实惠服务的同时也增强了对市场的和把握力度,同时降低了运行成本, 提高了经济效益。

1.5.3 对现有的工作程序进行分析工作程序分析就是对每个工作过程的工作效果进行分析, 对每个过程的输入是否充分, 资源状况、运用方法是否能否满足过程需求, 输出是否满足既定目标, 过程是否实现增价等进行分析。对过程中资源不能满足要求的, 及时进行配制, 对运用方法进行评价, 找出更好更适宜的方法, 提高过程实现增值的效率。例如：公司通过对生产过程的分析,不断进行技术创新和管理创新。多年来, 公司不断坚持技术进步与技术创新, 累计投入技改资金5亿多元, 对主体装置进行了600多项技术改造。在提高产品质量方面, 先后对造粒喷头、包装秤、包装袋进行技术改造; 采用新技术提高尿素粒子的强度;采取技改技措提高尿素粒度合格率。2008年公司再次对氨合成塔、一段转化炉等重要关键设备进行了技术改造, 使合成氨装置的吨氨综合能耗进一步下降, 主体生产装置节能、降耗、增产效果明显。

1.5.4 对现有的管理体系进行分析在以上分析的基础上, 公司还对管理系统进行分析, 包括: 系统概况、过程分析, 过程之间相互作用的分析, 整体解决疑难分析, 整体运作效率等方面, 在对管理体系进行整体分析后, 对系统有一个更详细的了解, 对公司组织结构的调整、目标的调整等起着重要的参考作用。例如: 公司通过对管理体系的评审, 认识到实现集团化发展, 后勤、检修等服务单位需要更大的自主性和灵活性, 加强自我经营管理, 提高其经营业绩, 先后将一些部门分离出来, 成立了天永、天福、正泰、电仪等子公司, 并实行内部承包制度, 促使其加快自我发展,创造更好的经营业绩。

2 继续推行卓越绩效模式, 进一步提高经营业绩

赤天化集团在实施卓越绩效模式过程中, 经营业绩显著, 公司领导班子被组织部评为四好领导班子, 集团发展欣欣向荣, 二次创业热火朝天。为了进一步提高经营业绩, 赤天化将继续推行卓越绩效模式, 并在以下几方面进一步下功夫。

( 1) 回归管理本质, 加强管理体系的整合, 提高运作效率。

( 2) 增强服务观念, 提高工作的主动性, 增强工作效率。

( 3) 加强子公司绩效考核, 促使其提高经营质量, 将集团做大做强。

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