关于战略调整的思考和意见

当前，建筑市场竞争异常激烈，建筑业产能过剩与任务不足的矛盾日益突出，再加上招投标压价、施工垫资带资、业主拖欠工程款，施工企业缺少金融支持等因素，施工企业的生存空间受到前所未有的挤压与挑战。从六十八处自身的情况看，尽管这几年有了很大发展，自身实力有了较大增强，但资产质量亟待提高，财务状况仍有待改善，融资能力还比较弱，资产结构不合理，工程垫资多，业主拖欠严重，资金匮乏，经营风险依然存在。因此，必须看到面临的这种危机，要充分认识转型的重要性、紧迫性、阶段性、系统性、艰巨性和可能性，必须更加自觉、主动、积极地推动转型工作。从长远发展看，一旦煤炭行业周期顶峰建设大潮消退，矿建施工企业之舟就会搁浅沙滩。为此，必须充分认识到企业转型的重大意义，树立企业战略转型发展的紧迫感，重新审视企业在市场上的位置以及生存的价值，主动选择战略转型，进一步拓宽生存空间，提高市场竞争力，尽快做好企业战略转型准备。这样，才能在煤炭行业周期顶峰建设大潮即将消退之时，迅速扬帆前行，做到“东方不亮西方亮”。 

企业转型是企业发展战略基本框架的转变，是企业发展过程中迟早要面临的选择，也是关乎企业生存与发展的重大决策。它不仅要求具备内在的条件，而且还必须强调对转型时机的把握，即外界环境对企业转型的影响。首先，就是要做到“审时度势”，强调企业必须认清企业外部环境和企业自身条件，并寻找企业现在及未来可能的市场机会；其次，就是“未雨绸缪”，强调在资金、人才、技术、设备、资质等各类资源配置方面提前做好准备，待机而动。从目前国内大多数施工企业转型情况看，有的是沿产业链转型，以施工为主的企业向房地产、建材行业转变。有的是沿价值链转型，许多施工企业逐步向工程总承包、EPC等模式转变。在新一轮发展机遇面前，六十八处乃至建安公司要以前瞻性的思维，加快战略转型，实现施工企业突围，首先要根据自身特点，实现两个转变：一是加快产业结构的转型，从施工企业向开发企业转变；二是调整结构占领高端市场，从施工总承包向工程总承包转变。

1、确立企业战略转型目标，积极稳健推进企业转型

转型的核心要素是重在实施，要稳步推进。施工企业在转型中施工主业不能丢，而是要优化强化竞争力，一定要从传统的施工企业转向新型的施工企业。这就要求在过去改革发展的基础上：一是要确立企业战略转型新目标。在传统矿建施工的基础上，力争在资源开发、选煤厂运营、矿山总承包等领域有所突破和进展，从而建设成具有较高管理和高技术能力、从高端进入市场的新型施工承包企业。二是要强化企业战略转型观念。实施企业战略转型，首要的是员工观念转型。面对企业战略转型，部分员工受传统观念的束缚，感到茫然不知所措。要通过多种形式，宣传企业转型的目标及其重大战略意义，引导员工在不断理解公司战略转型内涵的基础上，明确公司转型目标及其发展愿景，树立竞合共赢的竞争观念、创新务实的工作理念、和谐企业的团队观念，增强战略转型的信心。三是要积极推进人才转型。实施企业战略转型关键是要拥有一大批各类转型人才。要建立人才、选才、育才、用才、留才的激励机制，用好现有人才；建立合理的管理和薪酬体系，引进短缺人才；大力倡导转型“充电”，建设学习型企业。 同时，还要通过多种方式和渠道，建立一支懂技术、懂法律、懂外语的人才队伍，为向国际工程承揽转型提供人才支持。

2、从规模扩张向质量效益型转变，走质量效益型发展道路

六十八处这么多年来，施工企业规模在不断扩张，但是盈利水平始终赶不上规模扩张的速度。主要是由于规模扩张后企业管理资源跟不上，再加上企业内部管理链条太长，重规模扩张轻质量效益的思想还未根除，项目效益流失，这是没有把规模效益充分体现出来的内部原因。项目盈亏决定企业的生存，项目的工期、质量安全决定企业信誉，工程款回收、劳务工和自有职工工资发放决定企业的稳定。减少企业亏损，增加企业利润率，提高企业竞争力，必须在加强项目管理上狠下功夫。针对这些问题，建安公司及工程处几任领导都实行了深化项目管理改革。苦练内功，强身健体，做好企业内部的“改革、调整、创新、提高”；大力弘扬企业文化，加快信息化建设；不断强化管控、优化发展模式，提升工程项目运营质量；大大减少管理层次，缩短了管理链条。可以预见，随着这些改革的不断推进与完善，改革的成果将会得以显现。 

3、从全面增强技术创新能力转变

增强企业自主创新能力是推进企业战略转型、提高市场竞争力的关键环节。企业的自主创新要把握市场规律，关注市场变化，尤其要关注产业转型领域的市场变化。因此，要从传统的物资投入型为主的增长方式转变到技术投入为主的增长方式上来，根本的措施是加强自主创新，在现有基础上提高核心竞争能力。“过去先进不等于现在先进，现在先进不等于永远先进；过去拥有不等于现在拥有，现在拥有不等于永远拥有”，应用到工程处及建安公司的实践中，就是要以战战兢兢，如履薄冰的心态，时刻绷紧质量安全这根弦，切实做好“五级防控”。具体来说，就是要狠抓“三基”建设，抓基层、打基础、苦练基本功，要深入研究新时期项目管理的特点和规律，结合实际，努力做到科学化，制度化、规范化、精益化；不断地创新理念，学习借鉴先进的管理思想和技术，顺应时代要求，提升人员素质；要激发活力，建设优秀项目部，打造盈利能力强的和谐敬业项目部团队；要建立并完善薪酬激励和业绩考核机制，特别是项目管理的考核，要把考核事和考核人结合起来，真正形成月度考核、季度考评、年终评定的考核体系，建立严格有效并与项目管理结果挂钩的考核要求和薪酬管理办法，考核目标要求要真正与员工薪酬挂钩，做到赏罚分明，避免人浮于事，真正达到激励先进，鞭策落后的目的。要降低各项管理成本，有效提高企业整体经济效益，严控各类风险，夯实发展的基础。

4、从主业趋同向专业技术差异化转变

主业趋同是建筑行业的一大特色，建安公司内部的主业趋同更加明显。长久以来的矿建施工，没有明显的专业技术上的差别，也就是说相互比较没有明显的优势，再加上受性影响较大，这就大大消减了企业的核心竞争力。因此，一定要促使主业趋同向专业技术差异化转变，积极发展有高度竞争力、有核心技术、跟别人有明显区别的专业技术。施工企业在专业技术上应当拥有自身特色和优势，综合实力加上专业技术差异优势，企业的竞争力才会提高。我们这个行业是高竞争行业，唯一能垄断市场的就是技术。所以，要大力地研究、开发和掌握能够垄断市场的高新技术，这样就会在市场上占有绝对优势。一定要改变现有的技术管理方式，甚至可以在工程技术管理部的基础上成立新的技术研发中心，坚持走技术创新之路，在今后可预见的几年内努力发展成为创新型企业，通过技术创新寻找新的经济增长点，为企业由劳动密集型向管理密集、技术密集型转型奠定基础。 还有，就是安全问题。今年，集团公司连续出了几次较大的安全事故，损失巨大，在行业内造成了一定负面影响，教训极为深刻。安全是企业的根基，关系到企业的兴衰。我们不能以简单的思维处理问题，要用“蟑螂理论”来看待事故。蟑螂理论,是指发现一个蟑螂,就表明附近会有更多的蟑螂存在，浮出水面的，肯定只是冰山一角。一个项目出现问题，可能其他项目也有类似问题；一个单位有问题，可能其他单位也有类似问题，必须引起高度重视。

5、从国内市场为主向国际化施工转变

在国内建筑市场日益饱和、市场出现过度竞争的情况下，积极实施“走出去”战略，积极开拓海外市场是建设企业的必然选择。为此，建安公司必须要加快国际化步伐，充分利用技术和成本优势，抓住第三世界国家的经济发展起步阶段时产业基础设施需求的难得机遇，采取各种有效措施，以战略眼光看待全球市场，做好长期打算，探讨多种合作形式，从而扩大和提升市场份额和可持续发展能力。  当然，开拓海外市场也存在经营风险和金融风险，要实事求是，量力而行。既要积极开拓，又要慎重稳妥，讲求效益，不图虚名。不仅要注意工程所在国家的政治、经济形势变化，而且要加强对不同合同条件的掌握和应用，认真筛选评估项目，加强与国外大型工程承包企业的学习与合作，减少和消化各种风险。从而，在国际工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。

企业转型既是一个阶段企业发展的战略问题，也是当前一个需要抓紧解决的紧迫的现实问题；既要从长计议，认真规划，科学安排，但也要有紧迫感，抓紧实施，重在落实，尽快取得效果。我们既要从自身的深层次需要来认识和对待企业转型问题，更要从国家可持续发展的高度来认识结构调整的重要性，促进转型，改变增长方式，通过转型创造出企业发展的一片新天地。