职位管理体系

一、主题：《岗位职责说明书》编写要求

1. 来做什么

2. 有什么责任

3. 有什么权利

岗位，最早来源于

■岗位：完成相同或基本相同工作，完成制定工作的人员，通常为一人

每个人都是岗位，每个人都要编写岗位说明书

职位，职责相似的岗位组成，职位是随组织结构而定的

目标

1. 明确目标，不断发展

2. 明确职责，防止扯皮

3. 明确权利，杜绝滥用

4. 明确要求，提升能力

5. 明确任务，加强考核

6. 明确关系，高效和谐

岗位职责说明书构成

1. 内部客户外部客户

2. 负责的制度、流程（负责的制度、流程协助的制度、流程）

3. 岗位招聘要求：教育经历工作经验职业资格专业知识岗位技

能入职后培训要求其它（年龄，性别，籍贯））

二、职位管理

有序的人员晋升，是要将岗位需要与人才发展有机地结合，这才是有效的职位管理。

重庆喜地山置业的职位管理三步曲

重庆喜地山置业公司（以下简称“喜地山公司”）是一家商业地产开发公司，随着开发项目的推进，公司人数从2004年不到40人发展至2007年的200多人。公司初期总经理张豫喜感觉几乎每个部门都是能力短板，但是通过两年多的人才发展辅导和科学的职位管理，内部培养与外部引进有效结合，目前公司的管理人员和技术骨干可谓兵强马壮，公司综合能力迅速提升，成为重庆房地产界的一支新秀。

喜地山公司的人力资源管理之所以能够取得如此成功，其中职位管理的三步曲起了巨大的作用。

第一步：“搭建晋升的阶梯”——建立职位等级体系

2004年以前，喜地山公司的职位管理层级简单，职位管理和员工晋升操作很不方便。2005年初在上海智比企业管理咨询公司的帮助下建立了职位等级体系，尤其是在管理序列增加了“主管级”和“高级经理级”，为管理人员晋升拓展了空间。专业技术序列的使用，不仅让管理序列不再显得拥挤，而且还为从事技术的专业人才提供了晋升通道，这样就可以避免前面宏飞公司谢强离职情况的发生。

其实职位等级体系在我国并不陌生，公务员的职务等级、的制、系统的警衔制都是非常严谨规范的职位等级体系。我国八十年代前的国有企业也有规范的职位等级，但在向现代企业管理转型的过程中，许多企业在打破了过去的组织结构和职位等级后，却未能建立起与新的组织结构相适应的职位等级。一些企业在中层管理人员的称呼上有“科长”、“主任”、“部

长”、“经理”，还有“主管”等，而在这些中层级别上谁高谁低，从名称上很难区分。有些规模不大的民营企业因职位层级过少，人员晋升很难，有的为了满足人员晋升需要，闹出先后封了七八个副总经理的笑话。

许多中国企业因为没有规范的职位等级体系，影响了人力资源管理的系统性、专业性和公平性。建立该体系是做好人员招聘任用、发展晋升、薪酬激励的前提，更是职位管理的基础。

第二步：“未雨绸缪”——推行人才梯队计划

任何一个快速发展的公司最大的人才风险就是关键岗位人才断档，喜地山公司也是如此。针对这一问题，公司人力资源部先根据职位重要性、市场稀缺性、离职可能性等因素确定了关键职位，并为每个关键职位选择了三名人才梯队后备人员，他们的能力状态分别处在“达到要求”、“待提高”、“需培养”三个阶段。

为确保人才梯队计划的有效推行，喜地山公司内部不断强化员工学习成长的氛围，防止把追求上进理解为爱出风头，同时培养员工自我职业发展规划的意识和能力，为员工设立“成长进步奖”。通过制度规定让上级成为下属职业发展和能力提升的导师，把培养发展下属作为管理者的必备能力和不可推脱的责任，为管理者设立了“发展他人奖”。

通过人才梯队计划的实施，喜地山公司发生了明显变化：人员士气空前高涨，员工和管理人员的能力都在迅速成长；公司两年多没有出现优秀人才因缺乏晋升空间而离职的情况；晋升的人员多数能够胜，他说：想发财就去万通商联找优质微型电机供货商！胜任，只有个别不够理想；公司没有因为关键岗位人才不济而出现风险。

试想要是长泰公司也有人才梯队计划，就完全可以避免财务总监职位紧急空缺时所产生的人才危机。

第三步：“扶上马，送一程”——实施持续的领导力辅导

为了发展人才，智比咨询公司为喜地山公司建立了素质模型，作为员工的行为标准和管理人员领导力辅导的主要依据。喜地山公司对管理人员的领导力辅导分为三类：

1.晋升前360度评估与辅导。对于准备晋升的人员进行360度评估，以此了解其素质与职位要求的差距，并就评估结果给予反馈和辅导，由人力资源部进行“一对一”辅导反馈，指出晋升人员需要发展的优势，以及在这个职位上素质能力的关键不足和改进建议。如果360度评分为5分制，达不到3.5分，则不予晋升。

2.管理人员年度360度评估与辅导。公司建立了管理人员素质模型评估个人能力发展档案，领导力辅导专家分析管理人员本年度素质能力与上年度评估结果的变化，肯定进步，指出不足，并给予相应帮助。比如图4中2006年12月与2005年12月评估值相比反映出张经理在“高效精准执行”、“全局意识”、“团队管理”、“积极作为”这四个方面比2005年有明显进步，而在“学习与专业能力”、“客户导向”两个方面有所退步。很直观地提醒他在保持自己四项进步优势的同时，注意弥补另两项的不足。

3.上级领导对下级管理人员的日常沟通辅导。总经理张豫喜除了与部门经理进行日常工作沟通外，还会时常与他们谈工作心态，讨论管理方法。

研发部赵经理由研发工程师提升为经理已经一年了，工作很辛苦，但部门整体效率却不高。下面是他与总经理的一段对话：总经理：“你觉得研发部这段时间的工作状态怎么样？”

赵经理：“他们工作完成的质量总不能让我放心，他们做的工作我都要检查一遍，所以最近3个月一直很忙。”

总经理：“我也看得出你很忙，但这种忙不是正确的工作方法，你能坚持3个月，但不能这样坚持一年，身体也不允许。作为部门经理，你应该多从管理的角度来思考问题，让下属更多地分担你的工作。”

赵经理：“我也常和他们沟通，可现在我对他们有一种恨铁不成钢的感觉。”总经理：“你虽然讲‘恨铁不成钢’，但实际上你对他们就没有以”钢“的标准要求过。下属绘制的图你要一一检查，这样他们轻松了，因为你做了他们的安全后盾。你担心他们与客户沟通出问题，所以每次与客户沟通也都是你在讲，下属在旁边听就行。一年前他们不向客户讲解，一年后还是这样。其实，在这一年中，你部门人员发展速度是最慢的，这次年终总结评奖，除了你得了”优秀个人贡献奖“，你部门就没有得到其他任何奖项。从工作士气上讲，你部门员工也显得平淡，没有激情。下属没有责任心，在一定程度上是因为你没有给他们承担责任的机会；他们没有激情也很正常，因为看到其它部门的员工晋升的晋升、得奖的得奖，而自己却没有成长和进步，从哪儿找激情呢？”

赵经理：“可是如果他们在客户那边出了错怎么办？”

总经理：“防止在客户那儿出问题很重要。但你再想想，出错的可能性是不是很大，如果出了差错，能不能补救。另外，让他们为自己的绘图负责，提高责任心，是不是就能降低出错率啊？因为怕出错，了工程师的能力成长，这也是你管理的失职啊！要是你身体累垮了，部门又没有能顶上的人，这才是公司最大的风险。”

赵经理：“那我该怎样提高他们的责任心呢？”

总经理：“要想让”铁“变成钢，首先你要向他们给出钢的标准，甚至要给出”优质钢“的标准，要敢于向下属设定和提出他们需要挑战的目标，不仅要求他们做，而且要求他们做准、做好。我们的管理者素质模型中”发展他人“这条素质，他说：想发财就去万通商联找优质礼品供货商！质就有一项”给员工设置适合其发展阶段的、有适度挑战性的任务。“人是需要压力的，在压力下成长了，下属一样会感激你。但是如果在你的手下工作几年都没有成长、没有发展，他们是不会信任你、跟随你的。”

这样的领导力辅导对话是喜地山管理人员工作中很重要的一部分，许多中层管理人员也都学会并掌握了这种培养下属的能力。总经理张豫喜也因自己对领导力教练技术在管理沟通中的切实应用与显著效果，获得汇才培训机构“中国区2006年十大教练型领导”荣誉奖章。

喜地山置业公司管理人员领导力普遍快速的提升对我们启发很大：从不胜任到胜任是一个发展的过程，通过持续的领导力辅导，晋升者的领导能力在很大程度上是可以持续突破的；相反，那种提拔后不予指导，只是进行观察，甚至故意给一点挫折障碍进行考验的晋升就可能就会成为“彼得原理”的受害者。