海正药业的成长历程

一般来说，后发国家及其企业可以通过借鉴和学习先行的发达国家的技术来加快经济增长，缩短与发达国家的差距。这就是后发优势。譬如，以经济总量翻一番的时间计，英国在1780～1939年花了58年，美国在1839～1886年花了47年，日本在1885～1919年花了34年，韩国在1966～1977年花了11年，而中国在1978～1987年仅仅花了9年。为什么越是后来的国家增长越快呢？当然就是因为后发优势的发挥，说白了，后来者能够更显风流，是因为他们站在巨人的肩膀上！

海正的成长很大程度上就在于它懂得如何站在巨人肩膀上。海正的国际视野一直备受业内称赞和认同。然而，有趣的是，海正走向海外却并非自发主动的选择。1981年，深受当地台州地方文化的影响，海正也顺理成章地成为国内第一批进入外贸领域的企业。然而区别于同期的其他外贸企业，海正一开始就显现出个性：向国际要市场、要技术，做国际视野下的药企的理念，似乎一开始就根深蒂固于海正的发展轨迹。至今，回顾海正发展历史，每一步的成功都与其主动融入国际，善于向国际先进水平学习密切相关。

可是，事实上几乎每一个发展中国家及其企业都存在后发优势，为什么只有少数国家以及像海正这样的少数企业能够成功呢？普遍与特殊之间似乎并不简单，海正的答案有所启迪：后发优势转化为市场竞争优势还需要其他条件。

这些条件包括：和平的环境、开放的经济、市场化以及尊重产权等。没有和平的大环境，外战抑或内乱会让一个国家的后发优势永远沉沉睡去；有了国内和平的大环境，但对外经济不开放，参与国际分工程度不足，信息闭塞，不能很好地向先进国家和企业学习，后发优势同样难以发挥。为什么印度是民主国家，俄罗斯搞了休克改革，但其后的经济发展都不如中国？国际上的经济学家们普遍认为，其中重要的一条原因在于制度性建设的缺乏——尽管有了和平的环境，开放的经济，但是国内市场化进程步履缓慢，对私人产权缺乏尊重等加大了企业发展成本，拖累了企业发展步伐，此消彼长的结果是国外资本乘虚而入，主宰国家的民族经济，典型如“拉美化现象”。

作为后发优势的必备条件，和平、开放、市场化以及对产权的尊重缺一不可。它是决定一个国家的企业能否充分发挥后发优势，进而后来居上的先决条件。

点评：

开放、市场化、尊重私人产权，所有这些加起来其实就意味着亚当·斯密所说的“看不见的手”开始发挥对资源配置的主导作用。这时候，我们需要的是把事情交给市场，结果将乐于所见——不是发达国家占优势，而是发展中国家将迎头赶上。而在这个从发展转向发达的追赶过程中，最终剩下来的是类似海正这样能够最好地实现资本“复利增长”的企业，落后与成长缓慢的企业将面临淘汰。

成长秘匙2：构筑比较优势

从市场主体的角度思考，有三个决定成长游戏胜负的关键变量：一是要素成本，包括劳力、土地、能源等经济要素的价格，决定了一个国家（地区、企业）的比较优势究竟在什么地方，可供选择的技术路线和发展战略是什么；二是组织和制度费用，理解为把经济要素组织起来的规则与制度的确立、执行和运行费用。这一条决定了一个国家的比较优势能否真正成为市场竞争优势；其三是经济要素的质量，特别是人力资源的技术和知识水平。这一条决定着一个国家、地区或企业能够在多大的程度上实现可持续发展。

事实上，企业与企业、地区与地区、国与国之间的经济竞争，归根结底为成本与能力的竞争。设定其他条件相同，如果一个企业的生产要素价格相对较低，制度费用下降较快，而要素质量又能得到稳定提升，它就没有理由不会在国际舞台上脱颖而出。

劳动力成本

众所周知，中国的人均自然资源占有量只相当于世界平均水平的1/3～1/5，人均资金占有量也并不丰富，因此中国的比较优势就是密集的劳动力资源，没有任何爱国者能够脱离这一现实来讨论中国发展问题。

海正能够高速成长，首先在于它很好地发挥了中国的比较优势。全球医药产业分工恰好说明了这点，原料药制造业需要劳动力密集而中国的低廉的劳动力刚好契合了这个环节的需求，于是在密集劳动力的同时也自然密集了竞争力的优势，因此中国越来越成为医药中间体及原料药的“世界工厂”。目前，化学原料药已占据中国医药工业总产值的1/3，成为具有国际竞争力的产业群，并且可以乐观地预计，未来国内越来越多的生产和商业企业还将面对来自欧美企业迅速增长的加工贸易和委托生产需求。海正恰好把握了国际产业转移的这一良机。

制度成本

当然，劳动力并非唯一决定成本的因素，因此企业还必须挖掘其他方面的潜力来实现成长最大化。如果光凭劳力便宜就可以打遍天下无敌手，那为什么计划经济时代中国工资最低，却没有表现出强大的国际竞争力呢？答案是当时的工资成本虽低，但制度成本高昂，因此抵消了中国廉价劳动力的优势。显然，中国企业要打造国际竞争力，劳力便宜只是一方面，制度成本的降低也是必须考虑的关键。而降低的途径有二：一是通过市场化、法制化的变革不断降低度成本和交易成本，二则各家企业通过制度创新和组织创新来降低组织成本。

过去这些年的改革开放成绩卓著，降低了企业的外部成本，而中国优秀企业的不懈努力也提高了自身的制度优势。海正通过持续不断的制度创新和组织创新，努力提高组织资源的效率降低制度成本。白骅执掌海正后，他做的第一件事就是抓劳动纪律——上班不能离岗。很显然，白骅真正想做的其实就是要降低组织资源的成本，提高效率。再到1997年的海正组建集团公司，2000年的挂牌上市，其间海正一直在努力降低制度成本，提高制度运作效率。诚然，海正为了发展通过上市募集了4.7亿元资金，但海正上市的目的并不像某些企业那样视圈钱为最终目的，而是期冀建立起一个能够有效组织资源的优质制度。显然，从始至今，制度优势的思想都贯穿于海正前行的指引之中。

技术创新

从无到有，从小到大，从名不见经传到享誉海内外，海正走出了一条富于传奇色彩的技术创新之路。一般人会关注海正的技术进步，只是相比于技术本身，其实更应该关注的是海正实现技术进步的战略和组织方式。因为他们才是决定企业技术进步的方向。

海正走的是非常务实、高效的一条技术进步与创新道路，它不是依靠国家的投入，而是依靠自身力量；同时也不仅仅简单依靠自身的力量，而是运用极其巧妙的方式借助外力实现滚动发展。海正的研发模式可以形象地概括为海正“鱼论”——花钱买鱼、借池养鱼、放水养鱼和筑池养鱼。由此形成海正三部曲：阿霉素使海正站起来，阿佛菌素使海正富起来，他汀类药物使海正强起来。

花钱买鱼——19年，海正从上海医药工业研究院买断了阿霉素实验室成果，经过３年产业化开发最终成功。

借池养鱼——阿佛菌素是海正与上海市农药研究所合作的成果，1994年实现产业化，在国际驱虫药市场的占有率达40％以上。

放水养鱼——根据市场需求和战略发展需要，与科研单位联合出课题，或企业出资、出课题与多家科研单位一起联合攻关，他汀类药物就是一个很好的例证，它组合了国内多家科研单位各自在菌种选育、发酵、提取等专业领域的优势，同时引进了国外先进生产技术，成功开发了避专利工艺，目前生产规模和技术水平居世界第二。

筑池养鱼——依靠自身科研力量选题研发，建立国家级企业技术中心和博士后科研工作站，与国外的研究机构开展化学合成me－too及创新药物和基因工程新药的合作研究。

通过海正的鱼论研发，海正已储备了20多个二类以上新药，申报了19项发明专利，当年新产品销售额比重在40％以上，形成了梯度式的产品结构，即“生产一代、研制一代、开发一代、储备一代、构思一代”的良性循环。海正强大的研发实力，吸引了部分国外药企巨头主动与海正结盟，将自己未来3～5年甚至８年的发展规划提前告诉海正，由海正负责为外国企业开发原料药，将自身的前途发展与海正形成一个捆绑式的产品链。显然，这是国际药企巨头对海正研发功底的最好评价。

海正的渐进创新模式，注重以低成本取得实效，逐渐建立自身的技术优势。当前，中国的原料药生产在国际舞台上核心竞争力日益上升，然而国内很多药企却因为产品重复、结构老化导致产能过剩不断爆发价格竞争。面对这种格局，很多原料药企进退两难，海正通过技术进步快、新品跟进快，确保了持续增长。这里，技术成了海正新的核心竞争力。

人力资本

海正非常善于向国外先进同行学习。正是在国外文化与海正文化的碰撞中，海正产生了新的理念，并在实践中锻炼和培育了一批科研开发、产品注册以及公司管理等方面的复合型人才。如今，海正在产品的质量、员工的理念等方面，都已经实现了与国际标准的良好对接，海正聘请了多名外籍专家和海归人士加盟，覆盖了从研发、药政注册、营销管理到制剂走向国际化的各个环节。

点评：

人类初生时，生存能力不如动物。但人的生存质量和环境最终却优于动物，这是因为人类的重视通过学习获得更好的生存技能。学习，过去在新古典的经济学中几乎没有容身之地，但现在却成为解释人类进步尤其是制度趋同现象的关键词。因为学习思考，从而实现制度缺失的弥补。海正则提供了一家中国企业如何通过主动学习，走向与国际发达企业趋同性制度的最新案例。

成长秘匙3：优秀的企业家与正确的战略

海正的成功在很大程度上得益于白骅这位优秀企业家的贡献。白骅之于海正，犹如张瑞敏之于海尔，柳传志之于联想以及王石之于万科一样。在所有这些成功的中国企业中，企业家与企业之间的关联难解难分。离开了白骅，很难解释海正的成长；离开了白骅，也许就没有今天的海正。

一家浙江企业曾经在制造上碰上了困难，却面临转向物流的绝好机遇。但这位企业的老总却说，做物流他的身体吃不消，因此他决不会去从事这个新行业，除非找到合适的经理人。从这位老板的话我领悟到，企业家对于企业的成功是决定性的，虽然咨询公司可以给任何一个公司制定一套冠冕堂皇的战略，但世界上根本不存在可以脱离了企业家能力就能成功的战略。

如前所述，海正能够实现20多年的持续成长，是因为他要做的事情都做好了，在重大战略上从无失误。比如海正的市场战略（所有的努力都必须接轨市场，在市场中得到验证）、开放战略（在开放中学习，进取，从国际分工中去寻找自身的定位、寻找机会）、专业化战略（不盲目多元化，但又能够把握机遇，获取适度多元发展的好处）等，而海正的产品战略更值得一提。在国内药企还在为几美分的出口价差而硝烟四起时，海正受益其正确的产品战略从而泰然处之地实现了“坐享”诱人利润。

海正的产品战略可概括为“四转移、两加快、一做大”：从仿制API（非专利原料药）向API避工艺专利转移，从一般中间体向CGMP（现行的药品生产质量管理规范）与新药Ⅰ、Ⅱ期临床中间体转移，从原料药一条龙向精烘包、制剂加药政注册转移，从偏重抓生产向环保、安全、生产三同步转移；加快创新药物与基因工程药物的开发；做大国际国内市场从特色原料药进入通用名药产业。这些，不仅带给企业远高于特色原料药的毛利率，而且还可实现业务规模的成倍扩张，环保、安全等问题也将随之改善。

贯穿海正发展轨迹的产品战略清晰地体现出海正走差异化的智慧，不与同行重复也避免了价格混战，不与国际厂商对抗，选择特色原料药配套上游环节，同时提出超前化指导产品战略，由原料药逐步升级通用名药领域。这么做的原因很简单，海正看到了未来升级的巨大商机——原料药厂商转型为通用名药厂商后，产值和利润有可能呈爆炸式增长（将原料药制成制剂产品后，成药比原料药的售价高10～20倍）。目前，海正的一条制剂生产线正在欧洲技术专家指导下进行改造，准备接受欧盟医药评价署的验收，如果验收获得成功，公司将得到国际制剂工厂的定点生产权，也就是获得通用名药的生产权和在欧洲销售该药的权力。

这些战略可以说都踏对了点，从而不断地塑造和提升海正的核心能力（从四处找产品到给外贸打工、药政注册，再到技术领先），让海正持续成长。但是，无论是成功的战略还是核心能力的提升，背后都浸透着一位优秀企业家的心血。身为海正掌门人的白骅，聪颖好学、目光远大、精力充沛、廉洁又能吃苦、富于表率，这样的一个企业家对于海正的成功究竟起了多大的作用呢？海正上市以来众多机构投资者对它的狂热追捧和持续高溢价估值，从侧面给出了最好的答案。

在企业家这一层次，经济学家的手术刀便再为力，因为经济学家无从知道每一个企业家究竟会如何出招。虽然海正是中国医药行业中第一家通过书籍公开成则的企业，但别人要想学习海正的成则并非易事。因为成功的法则从来不是关键，懂得并善于运用这些成则的企业家才是关键。要想成为海正，必须先找到另外一个克隆版的白骅！

点评：

面对国内日趋饱和的市场和不断增生的产能扩张，我国医药企业面临突围选择，蓝海战略下国际化运作必然摆上企业家的案头，国内市场不能放弃，国际市场必须占领，鱼与熊掌俱全的要求，必须依靠建设性的思路才能占领两个市场。学习可以帮助缩短企业家们的困惑时间——向类似背景下发展良好的国外学习，向海正等优秀企业学习，向海正的发展战略求智慧无疑是现实且有效的路子。因此，“外学印度，内学海正”应是我国药企目前实施国际化道路的一种现实策略。

所谓“印度模式”的企业，基本上都遵循了这样一条成长线路图，即大宗原料药中间体－特色原料药－专利仿制药（不规范市场）－通用名药物（规范市场）－创新药物。海正的发展轨迹也极其类似，最后大家殊途同归共同实现了发展壮大。由此，我们能够得到很多启示：印度和中国有较多的相似之处，同时我国药企在成本、生产工艺和研发上还有属于自身的优势。尤其是原料药的研发，中国研发人员往往用的时间短，质量好。此外，国内丰富的化工资源，中国是化学中间体的出口大国，这都是印度无法比拟的。因此，目前基本上处于印度模式第一第二阶段的药企，不妨把视野放宽一点，不要把目光只盯在国内的有限市场，专注于你死我活的倾轧，大可学习印度和海正走走三四阶段，其背后蕴藏的巨大利润完全可以给国内药企带来勃勃生机。

与海正药业董事长白骅先生面对面

2012年1月16日晚，由钱江晚报、《浙商》杂志、浙江经视等共同举办的“2012年度风云浙商”评选揭晓并举行了盛大的颁奖盛典，10位优秀企业家荣获“2012年度风云浙商”，海正药业股份有限公司董事长白骅是我市唯一获此殊荣的企业家。

    白骅执掌“海正”30多年来，营业收入从500万元猛增到60亿元，增长1000倍；利润增长260多倍。企业发展成为国内最大的抗生素抗肿瘤药物生产基地和重要的化学原料药出口企业，也是国内惟一一家由世界卫生组织指定的抗多重耐药性结核病药物生产企业。

 他叫白骅，一个执着而真诚的人，一个务实而创新的专家，一个默默追求品位的企业家。

    三十八年前，从富春江畔的白果树底下，从十八弯的山道上走出这位意气风发的少年；三十八年后，他已经成了享誉世界的“China Mr Bai”。三十八年间，他面朝大海，春暖花开。他将自己的青春和梦想挥洒在台州椒江这块土地上，将壮年和热情播种到医药这条道路上，将世界各国的国旗聚集在海正门口的旗杆上，将椒江边上那条狭小的土路变成了海正大道。

    做人应该包括两点：人与人的和谐；人与自然的和谐。前者是做事的根本，后者是做人的责任。

    正如人追求品位，企业也在追求品质和品牌。然而一个“品”字却蕴涵着无数的底蕴，三个口的获得，三者的有机结合，层层叠叠中才有了最终的品字。海正药业董事长白骅先生用其独特的方式，完成着人生的“品”字，书写着海正的“品”字。他将执着与真诚作为品的基础，将偏好与选择作为品的提升，在偏僻小城中筑造起坚固温暖的家，在面朝大海中创造出春暖花开的境界。

    他两次跟随出席APEC会议，成为国内制药企业第一人；他带领海正人通过了国际药政注册之路上的道道关口，成为国内获得最多国际认证的制药企业；他挺起了中国制药工业的脊梁，把中国制药业推向国际圆桌的高平台；他站在世界的高度眺望，被国际合作伙伴称为“China Mr Bai”。

    站在岁月更迭的纬线上，我们看到了那些耀眼的光亮，循着逝去年轮的轨迹，让我们一起去感受那穿越历史时空的份量。

    从省城杭州出发我们一路颠簸了4个小时，其中三分之一路程是在连绵丘陵腹地开凿的隧道中穿梭，终于来到了东海之滨的台州椒江区，终于看到了坐落于此的海正药业。在阳光的照射下，那些乳白色的房子整齐有序地排列着，其中一幢扇形的大房子门前竖立着三根旗杆，国旗、厂旗还有不知哪国的国旗在迎风威武地飘扬着，门口的大草坪青葱碧绿，花坛里，各种颜色的鲜花竞相开放着。

    这儿不像是一个药品生产基地，而更像某个集团抑或办事机构。然而门前的那条宽阔的海正大道，以及正午的阳光下闪着金光的“海正药业”几个大字在告诉人们，这里确实是我国最大的抗生素基地。

    站在那座扇形办公大楼的四楼阳台上，浏览着规划有致的海正厂区，眺望着远处苍茫的大海，这个跨越50个春秋的国有老企业的历史，穿越时间的隧道，清晰地展现在我们眼前。

    五十年前的海门化工厂(海正药业的前身)只有几十名员工，以提炼天然樟脑为主要业务，步履蹒跚中开启了海正的历史。岁月如歌，五十年过去了，如今的海正药业已发展成为拥有3000多名职工、总资产达35亿元、占地90万平方米的大型现代化制药企业。作为制药企业的代表，海正是国内最大的抗生素抗肿瘤药物生产基地。在WHO(世界卫生组织)目前公布的24种抗肿瘤基本药物中，海正药业占了5种。在公司开发成功的四大类30多个新产品中，7个产品填补了国内空白。同时，它也是国内通过FDA认证最多的企业之一，75%的产品销往欧美的30多个国家和地区。海正也是公布的500强制造业企业……

    就如每个人的生命历程中总有一些人在影响着自己的成长，对于海正而言，影响其生命轨迹的人之一就是白骅，他陪伴海正走了38年，带领它走过了25年，从幼稚走向成熟，从地区走向世界，他将自己激情燃烧的岁月都挥洒在了这片土地上。

    每个成功的人身上总是沉积着多种使他成功的因子。于是我们踏着时间的足迹，也试图去追寻一些激动人心的因子。有人说，童年是我们心中挥之不去的一片云彩，它是一个起点，是我们一切追求和憧憬的最初状态，也是性格秉承的一个原始因子。对于白骅而言也是如此，童年的记忆曾深深地萦绕在他的脑海。

    他出生在浙江富阳的农村，那里有青葱的山，有碧绿的水，有肥沃的田野。而对于他来说，印象最深刻的是门前的那两棵古老的白果树，以及那条从白果树下延伸出去的弯弯小道。这条小道承载了他从童年到少年，从山里到山外的梦想和记忆。

    四十多年前，中国的农村还普遍处于贫困状态。作为家里的长子，白骅很幸运地获得了读书的机会。由于天资聪颖加上勤奋刻苦，小学毕业后，他以优异的成绩考入了富阳的新登中学。然而由于家里条件困难，白骅一度辍学在家。中学的老师看好这棵苗子，觉得很可惜，就一而再地来找他，希望他能继续回校读书。最后，通过各方努力，白骅终于得以继续学业。当时，从家里到新登镇只有一条弯弯曲曲的沿山小道，步行需要两个多小时。少年的白骅就是在这条小道的来回奔波中完成了学业。1963年，白骅被保送进了杭州化学工业学校，从此走出了白果树底下，走出了那条十八弯的乡间小道。

    有时候，苦难对于人的历练可能是一种财富。少年时候的经历使白骅不仅形成了一种朴实忠厚的性格，更练就了一种执着的精神。

    1968年毕业后，21岁的白骅被分配到浙江海门化工厂。呼吸着潮湿的海风，踏着海门化工厂的那条小道，从此他与这里结下了不解之缘。

    1977年，年轻的白骅被选进了工厂的领导班子。这个具有敏锐市场意识的年轻人，一上任就为企业寻找到了新的希望。他发现上海医药工业研究院研制的克念菌素效果不错，便决心拿出8万元，买下这一技术成果。这一举动在当时引起了不少的争议，在那个计划经济时代，在科技成果尚未商品化的年代，拿出8万元巨款去买一个看不出方圆的东西，令许多人难以理解。再加上作为一个刚进入工厂领导班子的初生牛犊，要使他的这一大胆想法产生影响力并非易事。然而看准市场机遇的白骅，顶住压力，说服了老领导，毅然买下了这一技术成果。事后证明，正是因为这一决策，海正掘到了第一桶金。从1981年到1986年的6年中，克念菌素这一产品共创产值816万元，而作为顶峰点的1986年，这一产品创利更是达到119万元，占全厂利润总额的70.8%，职工们喝到了“第一口甘甜的水”。

    当年，正是凭着一种执着，白骅走出了富春江畔那条十八弯的山路。若干年后，他带着同样的执着，使海正在茫茫荒原中找到了一个方向，开始了第一次成功的转型，从此真正进入了制药行业。

    是男儿总要走向远方，走向远方是为了让生命更辉煌。走在崎岖不平的路上，年轻的眼眸里装着思想。无论是孤独地走着，还是结伴同行，让每个脚印坚实而有重量。(《走向远方》)

    是男儿总要走向远方。1968年深秋的一天，带着相似的承诺与理想，走出校门的白骅走向了远方，一列绿皮火车从杭州出发，载着许多的未知，低鸣着慢慢前行。当时由于交通不便，到海门椒江必须绕道金华，于是白骅得先乘火车到金华，再花一天的时间赶到仙居，之后还要走一天路到达临海，最后从临海坐车到海门。这个面朝大海，偏僻、冷清的小城就是他的落脚点。那时，白骅没有想到这一来就与之结下了40年的情缘，从此在这里燃烧着他的青春、他的梦想，描绘出他的精彩人生。

    燕子每迁徙到一个新的地方，总会为自己筑一个温暖的家园，当它用小嘴一根一根地将草枝衔回来，然后慢慢垒起小窝时，这个巢已不仅仅是一个简单居住的场所了。就如拥有一间屋和一个家的差别一样：拥有一间屋子，花掉的是金钱；拥有一个家，费尽的是精神。要得到永恒，必须构筑一个温暖的家。白骅深谙此道，在他来到海门的第一天，在他面对大海的那一刻，他就决定让这里春暖花开。

    1981年，由于突出的业绩和能力，年轻的白骅走马上任，担负起海门制药厂厂长的重任。从此，他也开始了筑巢为家、引凤为友的工程。

    作为“一家之长”的白骅，深知安定人心、带好队伍的重要性。对于管理人才，白骅自有一套理论，就如他本人的纯朴和简单一样，他将人才的培养和管理化归为“家”的缔造上。他用平和与亲近，用真诚与纯朴感染着身边的每一个人，这是人性化管理的至高境界，是一种“以诚相见心诚则灵”的简单处世哲学。

    平时很忙的白骅，遇到逢年过节的日子，总会请厂里的核心骨干一起吃个饭，谈谈心。这少有的空闲，让大家在工作以外，有了更亲切的沟通机会，畅所欲言中，彼此的心灵也更加接近了。有一次，一位员工胃出血，当晚送进医院后，白骅亲自和几位员工在医院整整守了一宿，直到他脱离了生命危险。这一举动当时令许多员工都深受感动，而在白骅看来，他只是在尽人与人之间应该有的那份关爱之心。

    在这个喧嚣复杂的时代，其实有时候人们缺少的不是华丽的词藻，而是这种简单纯朴的行动，它恢复了人与人之间那最初的真诚。这种真诚是每个人所需要的，也是一个成功的企业所需要的，它也许无法用金钱买到，却能在点点滴滴的行动中找到。白骅做到了，海正也做到了，在注满真诚的汗水中，他们共同在筑巢，筑起一个坚固温暖的家。

    优秀企业家的优秀之处，就在于能做到常人所不及的部分，能不断追求更高的品质。白骅也是如此，他决不仅仅满足于一个温暖的“家”，他还要将海正这个大“家”不断提升品质，使之高朋满座，不断声名鹊起。

    1986年2月，全国招标阿霉素项目。白骅敏锐地看到了这个项目的潜在价值，于是经过认真备战，最后以60万元购买了上海医药工业研究院的阿霉素实验室工艺成果，用三年时间成功实现了产业化，填补了国内阿霉素生产的空白。为此，原国家医药管理局还破例为这家地方小企业在京召开了新闻发布会，宣布我国结束了阿霉素长期依赖进口的历史。这次花钱买“鱼”，使海正迈出了具有历史意义的一步，从此这个名不见经传的小企业，开始渐渐崭露头角。

    1992年年底，白骅在信息搜寻过程中发现，上海农药研究所已经研制出阿佛菌素，而这个药是他多年前一直在关注的一个“重磅药”。于是，他立马赶到了农药所，争取获得转让专利。然而不巧的是，拥有此项目决定权的负责人不在，白骅再三请求接待的人，负责人回来后一定要通知他。不久后的一个晚上，当听说负责人已经回来了，当天晚上12点还在椒江开会的白骅，连夜赶往上海。经过交谈，白骅深厚的技术功底和诚恳的态度打动了该负责人，一个半小时后，他就同意将成果转让给海正。

    随后，海正与上海市农药研究所合作开发出阿佛菌素，1994年实现了产业化，在国际兽药市场的占有率达40%以上，成为公司历史上第一只单品种利润超亿元的产品。海正也从此成为全世界第二个生产阿佛菌素的公司。

    有了强大的技术实力和敏锐的市场眼光，海正一次次引来了美丽的凤凰。现在海正拥有世界一流的机器设备，拥有国家级企业技术中心，储备了20多个国家二类以上新药，申报了发明专利40多项。已成为中国最具竞争力的非专利药生产企业，中国最大的抗生素抗肿瘤药物生产基地。

    海子有一首著名的诗，其中有一句是：“我有一所房子，面向大海，春暖花开。”对于海子来说，这成了他梦想中的天堂之歌，于是有人说这只是浪漫主义和英雄主义的产物，大海中没有花开，然而，今天我们在现实中看到了，白骅便是如此，海正便是如此。面向大海，他们不仅筑起了一个坚固温暖的家园，也引来了满座的高朋，这里已经春暖花开！

    曾经看到过一篇关于选择性记忆的文章，里面讲到，只有那些与人的兴趣、需要、活动目的和任务相适合的信息，才能有选择地从短时记忆转为长时记忆。这其实很好理解，就如经济学上讲的偏好选择一样，每个人都会选择那些与自己偏好相吻合的事物。于是，在每个人的生活中，我们便看到了不同的忘却与记忆，模糊与清晰。

    而于白骅而言同样如此，这个面向大海，筑巢为“家”的男人，已经在长时间的磨炼中形成了一种特定的模糊与清晰的思维。面对我们若干次的约访，他竟多次将我们误认作商业谈判的代表，拿出严谨的谈判架势展开对话；面对出差时重犯的胃出血病，他竟不直接去医院，而是继续奔波到另一个重要的会议上；面对买房子这一重大生活问题时，他竟被房产中介蒙骗了，明明是二楼的房子却被骗说是三楼的好位置，结果每天晒不到太阳……

    如果用糊涂来形容，也许一点也不过分，在小家上他曾一次次选择了模糊，选择了忘却。然而，对于海正这个大家，他却格外清晰。

    从一开始的产品信息选择上，白骅就表现了及其敏锐的眼光和清晰的思路。如果说用8万元买下克念菌素的专利，用60万元买下阿霉素的技术，是白骅独创的“鱼论”哲学的初始阶段，他实现了“花钱买鱼”的战略。那么海正与上海市农药研究所合作开发出的阿佛菌素，则是他“借池养鱼”和“放水养鱼”的阶段。而现在，海正又进入了“鱼论”哲学的更高境界——“筑池养鱼”阶段，即依靠公司自身科研力量选题研发，形成独具特色的产品链，创造自主品牌。到目前为止已经储备了20多个国家二类以上新药。这一个个“重磅”项目，这一次次重大抉择，作为一个技术出身的企业家，白骅表现出了惊人的思考能力和战略眼光。

    其实，除了在产品选择上他有着清晰的思路，对于其他方面他也同样表现出非同一般的领先偏好。海正的国际药政注册，便是一个极好的佐证。

    早在上个世纪80年代末，当许多人还在热火朝天地生产药物中间体时，白骅却把眼光投向了更远的地方。有一次白骅从美国好莱坞回来后，立即让人参照照片上好莱坞的地球仪设计一个新的地球仪摆在海正的大门口，以此提醒每一个海正人“抢占国际医药市场，树立民族制药品牌”。

    19年，美国一家医药化工集团的客商，表示愿意购买海正生产的妥布霉素，但终因海正没有通过FDA验收而被无情地挡在了国际市场的门外。白骅知道，产品要进入国际市场，FDA是一条必经之路。但是，由于受惯性思维的影响，加上FDA的工程量大，难度大，工作繁琐，许多人觉得没必要去闯这个难关。然而白骅认为海正要走自己的路，要平等地加入到国际市场的队伍中，要创民族医药品牌。经过统一思想，海正开始了FDA认证征程。厂里专门成立了FDA验收小组，配备专职干部，从产品质量管理到生产管理，从技术数据到原始记录，从工厂环境到职工素质，每一个项目，每一个细节都一一落实。他们坚持以世界先进水平要求自己，为了一个FDA的验收，各种数据材料叠起来有一人多高。经过三年不懈的努力，1992年妥布霉素终于通过了FDA验收，海正拿到了迈向国际市场的第一张“通行证”。

    1992年，海正生产出了丝裂霉素，一家日本客商表示怀疑，便来厂考察。结果发现除结晶形状不敌日本产品外，其余各项指标均超过了他们的产品。这家日本客商当即提出合资，每年包销3至5公斤(200万元1公斤)，并威胁如不合作，你们的产品将卖不出去，因为当时海正还没有通过FDA验证注册。而且断言，没有三年时间海正拿不下FDA认证。

    面对日本客商的威胁，海正再次走上了FDA认证之路。与上次相似，海正人鼓足干劲，一丝不苟，8个月后，丝裂霉素就拿到了FDA认证，这着实让那位日本客商吃了一惊，不得不对海正刮目相看。

    如今，海正已有13个原料药获得FDA证书，10个产品获准欧盟COS注册，1个产品通过澳大利亚TGA检查，30多个产品正处于申报之中。跨越国家门槛和企业门槛，海正的产品从此走向了国际医药之路。

    近年来为了与国际接轨，在白骅的倡导下，海正建立了EHS体系，即环保、健康、安全一体化体系，公司接受世界环境资源管理公司的检查和指导。这使得海正在高品质、专业化的水平上又迈进了一步。

    “种瓜得瓜，种豆得豆”。2005年，海正在国际认证路上的辛勤耕耘终于有了非同寻常的回报。那就是它争取到了与世界十大制药企业之一的美国礼来公司合作，无偿获得高品质卷曲霉素的生产专利，并成为礼来公司“全球耐多种药物结核病合作项目”中唯一的中国制药企业。根据协议，除了技术无偿转让外，礼来公司提供400万美金，以提升海正在管理、人员方面的水准。通过这次合作，海正正式被纳入礼来的全球化战略联盟。这次质的提升，成为中国制药企业“走出去”的一个模板。

    海正的员工说：“白总的思维很活跃，很清晰。”他们觉得白总就像一个超强的电视接收器，因为站得高，就望得远，看得清晰。白骅又像一部过滤器，将小家的利益过滤掉，留下的是国家和海正员工“大家”的利益。

    走向远方，他忘却的是历史的辉煌，记忆的是宝贵的经验；模糊的是琐碎的细节，清晰的是前行的脚步。也许这就是一个大家的风范，这就是一个成功企业家的精髓，这就是浙商走向世界的理由。

关注海正药业老板白骅的枯燥前行

海正药业董事长白骅说，“一个人要成功，需要专心、专业；做企业同样如此，才能在行业内占有一席之地。”，其实做医疗行业基金业同样如此，整个十二五期间将会是医药行业翻天覆地的五年，同时也是从容系列医疗基金存续期的五年，根据我们对一批医药企业的观察了解，我仿佛已能看到这些企业五年后的光辉前景，从容医疗将会陪伴这些优秀企业一起走向那令人激动的时刻！

2010年底，白骅刚从全国商务工作会议回来，就于今年1月1日~3日放弃休息，在公司听取中高层领导的年终工作汇报，并谋划公司“十二五”战略的落实。

　　作为浙江海正集团、浙江海正药业股份有限公司总裁，白骅在一年中有一半多的时间满世界地跑。“跑步抢位，坚定前行”是他常说的一句话。

　　不停地跑动，不断地前行，“跑”出了辛伐他汀产量国内第一、世界第二，占世界份额40%；蒽环类抗肿瘤药物占美国市场的60％；阿霉素、表阿霉素产量世界第一，占全球市场的70%；奥利司他药物产量国内第一；企业成为中国最大的抗生素、抗肿瘤药生产基地之一；企业获“全国五一劳动奖状”。据了解，2010年1～10月，以海正药业为核心的海正集团利润跃居全国医药企业前9位，营业收入跃至前12名。白骅荣膺“十一五”期间医药行业“企业卓越领导者”。

　　回首跑过的路，做过的实业，白骅有许多感慨：办企业要经得住诱惑，耐得住寂寞，稳得住心神，受得起考验。只有沉住气，才能成大器。

　　“海正不差钱，但不能乱投入，要经得住诱惑。”

　　这些年房地产疯狂发展，开发房地产，就好像逮住了“提款机”，无论是地方还是房产商“一夜暴富”已不是什么新闻。在海正，几年前就有人建议进军房产市场。但白骅认为：“我们是一家专业制药企业，我们的愿望是将企业发展为广受尊重的全球化专业制药企业。搞房地产不是没有资金，问题是我们不能‘看风使舵’，要经得住诱惑，我们要用好企业资金，坚定前行，做大做强医药。”

　　海正“咬定青山”，以“产业化升级，全球化发展，专业化经营，结构化转型，梯度式建设”为发展模式，通过做大API，做强制剂，做久生物、创新药和品牌仿制药。“十一五”期间，海正一出手，固定资金投入30多亿元，相当于1990年～2005年15年的投资总和。

　　海正集团围绕主业，实施集群化发展，生物医药、生物农药、生物材料三大产业携手并进。海正药业新建的“富阳国际化基地”，是海正规模化经营的一大手笔。海正药业（杭州）公司占地约650亩，投资20多亿元，公司定位以药用植物提取、各类型医药制剂生产为主。这一“新药谷”于2009年9月开工试运行。2010年9月，口服固剂投入试运行，即将出口国际市场，为海正国际化发展开启了新的起点。

　　“十一五”期间，海正化工“南京基地”建成，2009年实现投产，现销售达上亿元。该公司进军生物材料产业，目前已成为全球第二、国内第一实现聚乳酸产业化生产的企业。

　　公司在巩固以出口为导向的人药、兽药、农药等原料药业务的同时，还努力加强制剂国际药政注册。2010年9月，公司通过第十二次FDA现场检查，又获得了一张通往美国市场的新产品通行证。海正根据企业实际，投资150万美元在美国注册设立的全资子公司——海正药业（美国）有限公司，已于2010年3月正式开业运行。目前该子公司已加入美国药品和化学品联合交易协会（DCAT），并于2010年3月第一次以正式会员身份参会。海正2010年出资980万美元认购赛金控股有限公司发行的B类优先股700万股。2009年5月，海正与雅赛利有限公司合资，增资雅赛利（台州）制药有限公司，总投资达4900万美元。公司还通过与国际医药巨头礼来、辉端等企业的合作，凭借研发实力与产业化能力成为国际医药企业在华首选合作伙伴，成为国内唯一一家由世界卫生组织（WHO）指定的全球抗多重耐药性结核病药物生产企业，成为国家首批91家创新型企业之一。目前，海正年产值上亿元的品种近10个。

　　专心做药，专注实业，不为“惑”所动，海正越做越大，越做越强。

　　“办实业是一个漫长的过程，要耐得住寂寞，不要奢望一夜成名，一夜暴富。”

　　2010年8月，200多名来自全国各地的大学生成为海正的新员工。白骅语重心长地对他们说：“你们比我年轻，英语比我讲得好，电脑用得比我好，但有一样你们目前比不上我，那就是曾经为了磨砺而付出的汗水，曾经为了获得经验而付出的时间。”白骅以40多年来经历了漫长的创业艰辛才有的感悟，导出了内心的感叹。

　　面对世界医药巨头的挑战，面对国际市场的残酷竞争，要办好办大一家医药企业确实谈何容易。

　　早在上世纪90年代，海正研发出妥布霉素新产品，但上马生产线时，该品市场价格从6万元/公斤跌至2万元/公斤，面对残酷的市场竞争，他们忍痛转产，将正在中试的新产品阿佛菌素推上了这条生产线。在走向国际化进程中，印度制药业的快速发展震动了中国医药界。白骅也一头扎进印度制药企业，进行了12天的考察。一场与印度制药“龙象之争”的大幕由此拉开。这种竞争是痛苦的，也是惨烈的。海正没有退路。通过加大实施避专利制剂的研发，谋划海正自主品牌制剂进入欧美主流市场等系列战略，海正以自己特有的商业模式在世界医药市场有了自己的话语权。

　　在这漫长的创业过程中，“心生浮躁，耐不住寂寞，企求一夜成名，那是干不成事业的。”白骅说。

　　确实，一路前行，有太多的风雨。白骅有过纠结，有过矛盾——想想年事已高，又何必呢，不如急流勇退。“一要吃饭，二要发展”是他经常对员工说的口头禅。面对5000多名员工期望的眼光，他拼着老命也要把企业搞上去。

　　白骅耐下心，继续做他的“苦行僧”。

　　只要不出差，白骅照例是每天清晨6时左右来上班，风雨无阻。来得早，一个人清静，便坐在小桌子边，仔细查阅各种科技资料，并用红、绿两种不同颜色的笔在书上划上杠杠。指导企业10多个研发项目，实施自主创新的新机制……这些新课题都迫使他不停地学习。

　　做项目，搞攻关，周期长，见效慢，的确是一个需要耐得住寂寞的苦差事。白骅和他的团队在这个枯燥的领域“沉”下心来，一做就是几十年。

　　潜心科技创新，海正“三三制”自主创新体系应运而生。在人才战略实施上，公司着力搭建制剂研发、创新药物研发、基因工程药物研发“三大平台”，形成了台州总部——国家认定的企业技术中心与博士后科研工作站、上海研究基地等地分工对接的研发体系，为科技人员提供建功立业的舞台。4年间，企业共获得国家级科技项目31项，包括国家“863计划”在内的10多个国家重大新药创制专项研发已取得突破性进展；加入“中国万种微生物基因组计划”和“国家微生物药物、抗肿瘤药物、抗体药物技术创新产学研联盟”，成为全国企业参加技术创新联盟最多的企业。3年来，海正药业累计获得国家各类科技专项资金补助6714万元。同时，企业还参与了国家9个有关部委“十二五”规划的编制工作。

　　在人才队伍的建设上，他们以“三大队伍”为主体，着力培育高层次创新型管理和技术尖子人才队伍、高技能专业人才队伍、高素质生产经营者队伍，以“三大队伍”形成宝塔型的人才结构。

　　如今，海正研究院拥有50多个单元实验室、500多名专职研发人员，每年保持5位以上博士后在站工作，有20多位来自美国、德国、意大利等国家和地区的海外高级研究人员和技术顾问在多个领域提供技术和信息支撑，与国内30多家科研院校保持密切协作。此外，他们还努力在科技队伍中建立人才优先机制、创新激励机制和创新保障“三大机制”。

　　5年来，公司累计申请发明专利140余项，其中29项涉及创新化合物发明；授权专利50多项，专利申请覆盖美国、欧盟、澳大利亚等10多个国家和地区。2010年12月，海正博士后科研工作站被评为全国优秀博士后科研工作站。公司成为国家知识产权局“国家知识产权试点企业”，获得“中国专利优秀奖”。

　　“稳得住心神， 沉住气，才能成大器。”

　　2010年，海正牵手两家世界500强企业，研发两个独家产品，新产品开发成功后将年新增产值达100亿元。不过，这样一个项目虽然有可观的效益，但真正见到效益并不是一年两年内可完成的事，因此有人说，搞这样的新药研发还不如搞地产敲个榔头来得快。面对这一现实，白骅苦笑着说，“目前，美国开始实施‘再工业化’战略，发出了向实体经济回归的信号，就是想让虚拟经济依附于实体经济。相信企业从长远发展的战略眼光、国际化视野出发，抓好自己的先进制造业发展是不会错的。搞地产虽然有短期业绩，但总归不会是常青树。”面对办实业遇到的种种烦恼，如果想不开，稳不住心神，沉不住气，还真不如炒地皮。但“致力发展成为广受尊重的全球化专业制药企业的”愿景，就像坚强信念一样牢牢地刻进了白骅的心，注入了海正的骨髓。

　　凭着对实业报国的不离不弃，对制药的专心专注，海正始终坚持做好自己的事，始终对中国制药行业充满着美好的憧憬。

　　2010年9月，海正“十二五”规划在杭州通过专家论证。根据规

　　划，经过5年的奋斗，海正营业收入要从2010年的基础上增加一倍多。今后5年是海正“跑步抢位”的关键期，海正将全面释放“十一五”产品和产能储备，并延伸到市场营销领域，“十二五”期间完成从国际API厂家转型为国际化制剂厂家。围绕这一目标，近年来，海正把转型升级作为“头号工程”来抓，五大转型正如火如荼地进行。

　　——从API原料药出口向FDF品牌仿制药制剂出口延伸转型升级。继2008年氟伐他汀胶囊在欧洲上市后，2009年他克莫司在欧盟注册成功，覆盖29个欧盟成员国，海正和合作客户共同成为该品在欧洲唯一的仿制药供应商。2008年～2009年，企业从委托加工到贴牌生产，再到自主品牌出口，累计已有14个制剂品种出口销售，制剂总体销售比重上升到35%。

　　——从化学原料药向生物药物（基因药物）转型升级。2002年开始涉足基因药物领域，至今投资4亿元，已建成大肠杆菌、酵母菌及哺乳动物表达3个技术平台和3条中试生产线，相继开发成功速、长、中效胰岛素，人基因重组白蛋白等10多个品种。

　　——从仿制药向创新药转型升级。通过最近3年的攻关，已有3～5个创新化合物经动物活性试验表明具有较好的抗菌活性，超过现有上市同类药物的抗菌活性，现已申报临床研究。

　　——从生产型向研发型、市场营销型转型。产品辐射能力加大，特别是直接覆盖90%以上的设置了肿瘤部门的医院。

　　——从单一产品经营向产业与资本经营相结合转型升级。

　　为适应大转型、大调整、大市场的新形势，2010年，海正打响了历史上前所未有的管理体系变革。该公司通过强化职位规范管理，依据“扁平化管理”和“单元经营”的原则 ，形成“七类经营板块、两种管理机制”的14个经营单元，深化了“经营统一管理”的SBU（战略业务单元）模式。在这一新模式中，人员更加优化，配置更加合理，效率显著提高。

　　海正围绕靠大联大，开放合作，布局全球，构建“大海正”集群式专业化发展格局，致力于将最高的国际标准应用于企业的环境、职业健康与安全（EHS）管理，建立了EHS一体化管理体系。

　　海正在2010年实施了“营销年”活动。白骅对营销文化的新注解是：面对全球经济一体化，每一个人都要下“海”，下“市场之海”； 海正面对的市场是“森林”，而不是“树木”，因此采取的策略也是“森林策略”，而不是“树木策略”。

　　海正为推进国际化进程，还独树一帜地从班组抓起，开展了有史以来规模最大的卓越班组建设活动。2010年在70多个班组进行试点，计划用3年时间促进卓越班组创造新成绩。

　　静下心，稳心神，不跟风，不浮躁，做好自己的事，这是一种境界。海正做到了。

　　从50多年前的海门化工厂，到今天的上市公司，海正经历了一个国有企业从诞生、改革、改制、上市，到现代化发展壮大、国际化推进的完整过程，它的成长历程本身就代表着浙江制造行业发展的各个阶段。

　　在白骅看来，“一个人要成功，需要专心、专业；做企业同样如此，才能在行业内占有一席之地。”这一朴素的理论让海正在面对不同时期的产业诱惑时，仍坚持在制药这一专业化的、单一的领域里“枯燥前行”，抢占先机。

　　也许这就是海正成大器的秘密；也许这就是海正的总资产从10年前的6.7亿元跃至如今52亿元的秘密；也许这就是海正引领国际市场，有那么多的“中国制造”的秘密。

产品畅销背后的“鱼论”—访海正药业董事长白骅

9种产品通过美国FDA（美国食品药品检验局）认证，7种药品通过了欧盟同类机构COS的审查，还有20多个品种正在申报之中。持有这些“国际市场通行证”的是“海正药业”，其阿霉素等国际公认的抗肿瘤主流药品的出口量，已占领了世界80%左右的原料药市场。日前，“中国医药产业发展与浙江海正集团经验高层研讨会”在北京人民大会堂举行，本报记者采访了其董事长兼总经理白骅。

　　技术创新有“鱼论”

　　艰辛的海正创业史在面容清瘦的白骅口中淡如水。“当年用9万元买来一个科研成果、从而让企业走上兴旺之路”。“当年”是“1977年”，做法比别人超前20年。

　　1968年白骅进入海门化工厂，1977年国家推行“老中青三结合”，他被结合进了领导班子。“我发现上海医药工业研究院研制的一种治疗前列腺增生的新药效果不错，工厂拿出了9万元买下成果，独家生产。用现在的话说叫‘买断’。”这可以说是海正的“第一桶金”，1979年，海正已成为产值超千万元的小巨人。

　　关于技术创新，白骅独创了一套“鱼论”，即技术创新的四个阶段。一为“花钱买鱼”，公司研发主要靠引进科研部门成果进行产业化。二是“借池养鱼”，对科研所中有前景的在研项目给予科研经费支持。三是“放水养鱼”，即与高等院校、科研部门联合选题，联合攻关，创新产品，实现产业化。最后是“筑池养鱼”，就是依靠公司自身科研力量选题研发，小试、中试直至规模化生产。

　　公司以“鱼论”为理论平台，与国内26家科研单位和高等院校建立了共同创新开发的合作关系，已经储备了20多个国家二类以上新药，申报了1发明专利，形成了梯度的产品结构，即“生产一代、研制一代、开发一代、储备一代”的良性循环，走出一条“养鱼赚钱”的道路。

　　市场有“国际通行证”

　　仅有好产品，是难以畅销市场尤其是国际市场的，还要通晓国际游戏规则，考取国际市场通行证，最主要的是美国FDA和欧盟COS认证。“海正药业”从19年开始申请FDA认证，至今通过9个品种，目前还上报18个品种被受理。同时，从1998年开始申请欧盟认证，至今通过了7个品种，还有3个品种进入审查阶段。

　　“国际通行证”意味着可以占领高端市场，获取更高的利润。以某产品为例，在印度每克75美元，在欧洲每克90美元，而卖到美国市场则高达120美元，价格比国内市场高30%到200%不等。

　　海正的抗肿瘤药和驱虫药在国际市场占有优势，是海正成熟的市场战略使然。据白骅介绍，当初刚打开国际市场时，海正有求必应。只要有人要就敞开卖，有时甚至在几乎相同的市场区域有几家代理商。给国际同行造成的印象是，“海正”好像没什么原则和规律。很快，问题就显现出来了。在有限的市场空间，上述行为等于自己与自己竞争。结果造成好品种，一开始几家争着买，很快就没人买。吸取了这方面的教训，海正对新开发的品种，一个国家只找一个代理，全世界的范围内也就几个代理。对代理商海正也学会了考察，并初步形成了一套考察评估办法。

　　目前，“海正”的出口量，在国内企业中遥遥领先。在几种抗肿瘤药物生产中，甚至占到美国非专利药市场的60%左右。

　　国家经贸委、国家药品监督管理局等国家有关部门，已将“海正”列为中国非专利药品的生产基地，与国际接轨的外向型医药生产基地。

　　最后，白骅董事长不无豪情地告诉记者：“我的心中一直还有个梦想。我曾多次到过美国的印弟安那波里斯、德国的科隆，这两座名城都因拥有国际知名大型制药企业而崛起、而兴旺不衰。我们梦想，有那么一天，我们台州市、甚至浙江省，会因拥有“海正”而闻名世界，而更加兴旺发达。