案例与案例教学

（此资料做考试参考材料，希望考后不要丢掉，做为课堂笔记，以备各位同学毕业后借鉴）

1. 案例教学的出现最早可追溯至古希腊、罗马时代。古希腊哲学家和教育家苏格拉底的“回答式”教学法就可视作案例教学的雏形。

    2. 在国内，我国古代教育思想中的“前事不忘，后事之师”、“以史为鉴”、“举一反三”其实就是最早的案例教学。

    3. 案例教学培养学习者下列技能？1）分析技能：案例教学中，学习者要不断用定性或定量的方式去分析特定的疑难问题。在这个过程中，既要学习者运用其确定问题的技能，也要运用处理资料及批判性分析的技能。2）决策技能：案例方法会促使学习者在分析的基础上，估价自己能够做些什么和做出什么样的决策。学习者将会学会如何产生出不同的解决问题的方案，如何选择决策标准，如何评价备择方案，如何选择最好的方案以及如何制定行动计划。3）应用技能：案例为学习者提供了种种实际运用某种工具、技巧和理论的机会。4）口头表达的技能：案例方法为学生提供的不仅仅是听其他同学讲什么的机会，而更多的是表达自己的观点，组织自己的想法和说服别人的机会。在这个过程中，听、说和讨论的技能逐渐地形成和发展起来，学习者会学会如何理性地进行思考，如何考察别人的观点，以及如何捍卫自己的立场。5）管理时间的技能：在案例教学中，学生要进行案例准备，此外还有其他一些责任要承担，在这种情况下，学习者就不得不仔细地安排自己的学习活动，并有效地管理时间。6）人际交往的技能：在案例教学中的小组讨论与班级讨论，促使学习者学会如何处理与同伴的关系，如何解决冲突，如何达成妥协，等等。7）创造技能：因为在实际教学与学校管理中，几乎每一个情境都是独特的、唯一的，相同的情境几乎是不存在的，所以案例教学鼓励学习者针对案例的独特情境，寻找和发现解决问题的方法。这样，学习者解决问题的想象力得到了激发，每一案例的多种解决问题的方案，也就应运而生了。8）书面交流的技能：案例教学要求学习者做课堂笔记，写出案例报告，并进行案例测验，学习者可以学会如何有效地进行写作。

4. 案例分析的一般程序：1）仔细阅读案例，从中找出主要的症结和隐含的问题，即分辨情况和提出问题。2）列举事实，找出有关事件，并按其重要性进行排队，即挑选事实和予以排队。3）依据所掌握的理论知识和案例提供的事实，针对案例隐含的问题展开分析。4）提出可供选择的对策方案，作利弊权衡。5）作出决策，提出依据，并予以讨论。6）归纳结论。

第一章 管理理念与管理艺术

1. 所谓战略联盟，是指数个企业为了实现各自的战略目标，通过特定的契约或协议等方式而结成的一种超越单个企业边界的联合体，又被称为隐性企业集团。其中的企业在研发、生产运作、市场销售等供应链各个环节价值增值活动领域进行合作，以相互利用对方资源。合作各方仍保持其生产经营的性，但通过合作使企业间的资源和核心能力实现互补，以强化各自的竞争力。

2. 哈佛商学院教授和竞争战略理论的权威——迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

第二章 管理组织与制度创新

1. 中国企业组织变革五大趋势：随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日后变化迅捷的经营环境，知识经济知识管理组织变革，已成为大势所趋。综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：扁平化；小型化；弹性化；虚拟化；网络化。1）扁平化：所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。其主要优点是：a、由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；b、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；c、管理人员的缩减要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；d、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；e、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。2）小型化:改革开放以来，中国企业组织结构已经发生了积极的变化，但是目前仍然不尽合理，重复设置、大而全、小而全的问题至今仍未得到根本解决，企业专业生产、社会化协作体系和规模经济的水平都还较低，市场竞争能力不强。面对日趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已经成为现代企业的一种时尚，正在受到企业界的百般青睐和广泛推崇。在竞争激烈的今天，众多企业家对船小好掉头的认识越来越深刻。小巧玲珑的组织架构已成为当今世界一切组织的普遍追求。可以预料，随着传统观念的逐渐破除，企业的组织结构将会逐步走向小型化。3) 弹性化: 所谓弹性化，就是说企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性。随着知识经济的日益临近，企业内部知识共享呼声越来越高，知识共享、人才共用已经成为当今时代的重要特征之一，传统的刚性管理已经不能适应现代企业的发展，弹性组织便应运而生。4）虚拟化：未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟组织将会大量出现。电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，将加快这一时代的到来。组织形式将由以往庞大合理化的外壳逐渐虚拟，流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。5）网络化：企业组织结构的网络化主要体现在由个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化和经营国际化进程的加快，企业集团大量涌现。企业集团是一种新的利益共同体，这种新的利益共同体的形成的发展，使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。二是经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织在网络化。三是企业内部组织网状化。过去纵高型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。四是信息传递网络化。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，企业的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。　

    2. 组织变革的动因：外部环境因素---整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；

资源变化的影响；竞争观念的转变。   内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。

3. 变革的类型：a.战略性变革----对长期战略或使命变革;b.结构性变革----对组织结构适时变革;c. 以人为中心的变革----职工观念、态度、行为与组织的一致性;d.过程主导性变革.

4. 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。 

5. 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 

第三章 企业环境与危机管理

1. 危机管理的基本原则：（一）重在预防：企业危机的形式是多种多样的，每一种危机不论形式，都对企业构成威胁。应付不测以求得生存，是一切危机管理和危机公关的基本原则。如果说危机公关和危机应变方案的策划是企业生存的一项重要要素，我们就应该在危机发生前，制定危机应变方案，以确保危机到来时我们能有准备的面对危机，并顺利度过危机，将危机给企业的负面影响降到最低点。有了应付危机方案，当危机来时，我们就可以从容的面对危机，就有了充分的准备去抓住主动权。（二）高度重视：我们应该意识到：企业，不论其大小，都应平等的对待客户，当顾客抱怨产品时，我们应该及时与顾客进行沟通。如果不是这样，势必影响企业在顾客中的形象，经营业绩的下降，重者，有可能会导致企业的衰落、停产、倒闭。现在，消费者对企业社会责任的期望值越来越高，这意味着企业一旦遇到问题，就有可能发生危机。因此，企业经营者必须对危机管理以高度的重视。另外，危机公关还应既着眼于当前企业危机事件本身的处理，又立足于企业形象的塑造，注重后效。不能头痛医头，脚痛医脚，要从全面、整体的高度来进行危机公关，争取获得多重效果和长期效益。（三）临危不乱：潜伏性和意外性是危机的重要特点。企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。乱则无法看清危机实质，乱则无法有效地进行整体公关。企业要牢牢抓住危机实质，尽快分析危机产生的原因，是产品设计或质量问题，还是广告误导、促销不力，亦或渠道不畅、价格歧视等等，要在第一时间内迅速作出判断，并制定出相应的危机营销方案。（四）快速反应、及早处理：危机消息的出现，经常使企业的形象受到消极的影响。媒介的消息来源的渠道是复杂的、不同的，有时是相互转载。因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。当危机发生时，作为危机的发生者——企业，应该以最快的速度，把危机的通过媒介告诉消费者，确保危机消息来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。（五）行胜于言：在危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起公司的声誉，在当前这种强调企业责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只能招来消费者更多的怀疑和谴责。（六）积极与新闻媒体合作：新闻媒介总是传播危机消息的先锋，并总是想消费者提供大量的有关危机的来龙去脉。每当这时，媒介的信息采编人员，总是千方百计的收集并传播着消息，这些危机消息通过他们迅速传播给了消费者和社会上。这些消息将深深地并长期地影响着消费者的心理和购买行为。在危机面前，企业采取主动行为是非常必要的。（七）把握信息发布的主动权：在传播沟通中，要掌握对外报道的主动权；要以自己的组织为消息第一来源。一般来讲，在企业出现危机时，最好成立一个以企业重要人物为中心的新中心。在危机时，它的作用在于将危机告诉消费者。（八）以诚相待：面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。九）控制影响：成功的危机公关一定是在尽量早的阶段消除危机，尽量迅速地解决问题、平息冲突。努力去尽早化解危机，对个别小范围内发生的事，应减少曝光，化敌为友，消除不利影响。

    2. 危机管理六阶段：第一阶段：危机的避免；第二阶段：危机管理的准备；第三阶段：危机的确认；第四阶段：危机的控制；第五阶段：危机的解决；第六阶段：从危机中获利

    3. 解决危机常用的方法：（一）权威公断法：邀请或协助公正性、权威性机构（如消协、技监、媒介等）帮助解决危机，经常是企业控制危机事态发展、转危为安的关键所在。不少危机事件平息，都很大程度上是成功运用权威公断的结果。（二）将事就事法：对刚刚发生的危机，事态在尚示扩展得很大时，可有针对性地作处理，以免事件的扩大。（三）公益法

在将事就事来解决问题的同时，以公益活动也可以转变公众对企业的看法，或是转移公众的注意力。（四）现身说法：现身说法可以消除消费者对产品的误解，重塑消费者信心方面的信心和举措。（五）民族大旗法（六）转移视线法：这种方式在小范围发生、并且容易解决的情况下才可行，而且在运用时要作最坏的打算，准备以其它方式加以处理，否则，一旦处理不好，引发更大危机时会难以控制。

第四章 发展战略与计划

1. 明茨博格指出：大多数人认为战略是一种计划，它有两个基本特征：一是具有导前性，即战略形成在经营活动发生之前；二是具有主观性，即战略是人们有意识有目的的制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。

    2. 企业经营战略类型：一、按战略性质分类的企业经营战略类型可分为增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和复合型战略。（一）增长型战略：增长型战略是企业采取扩大投资、开发新技术、研制新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措施和手段的战略。企业增长战略可以分为三种基本模式：集中化增长战略（市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略）、一体化增长战略、多元化增长战略。（二）稳定型战略：稳定型战略的核心是在稳定中求发展。稳定型战略是企业保持生产及经营的原有范围和规模，并通过现有产品取得尽可能多的“果实”的战略.稳定型战略可以分为不变战略、利率战略、暂停战略、谨慎实施战略几种。（三）紧缩型战略：紧缩型战略根据紧缩方式和程度不同，又可以分为投资战略转向战略、放弃战略、清算战略、委托经营战略。二、按竞争方式分类的企业经营战略类型：企业经营战略（方案）按竞争方式的标准进行分类，可分为总成本领先战略、差异战略和目标集聚战略。

    3. 五种最常见的公司战略是：1）低成本领先战略：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配。2）差别化战略：公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。3）最优成本战略：公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本和价格。4）基于低成本的集中化战略：公司将其力量集中在几个细分市场上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。5）基于差别化的集中化战略  公司将其力量聚焦在有限的购买群体或细分市场上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品或服务战胜竞争对手。这五种基本公司竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不同的市场地位。

第五章 市场竞争谋略与艺术

1. 市场竞争者现行战略一般包括以下内容：1）竞争对手企业内部实现营销目标的一致性：包括竞争者的营销目标是企业全体成员的共识还是仅领导层的意愿？竞争者企业各职能部门对营销目标实现的协调措施如何等等。2）竞争对手营销目标和方针与营销环境的适应性：包括竞争者是否存在影响企业对环境看法严谨的组织准则或法规？竞争者企业创始者当初信奉的策略如今是否仍起作用？竞争者是否存在影响企业对事物认识的文化性、地区性或民族上的差异等等。3）竞争对手的特定产品、具体营销策略的业绩：包括竞争者获得成功的历史如何？竞争者曾经在什么情况下遭到失败？为什么等等。

    2. 企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有：1）低成本策略：低成本策略是指通过降低产品生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。企业采用低成本策略，利用追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇等途径，形成企业在同行业中的低成本优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使自己的价格相等或接近于行业的平均价格水平，这种低成本优势就会转化为企业的高收益。2）差别化策略：差别化策略是指通过发展企业别具一格的营销活动，争取在产品或服务等方面独有特性，使消费者产生兴趣而消除价格的可比性，以差异优势产生竞争力的竞争策略。企业采用差别化策略，利用产品设计、使用功能、外观、包装、品牌、服务、推销方式等途径，形成在同行业中别具一格的企业形象。如果一个企业能够取得并保持自己的差别化优势，并使消费者乐意接受其产品和服务较高的价格，那么这种价格足以弥补其形成自身特色而发生的额外成本。3）聚焦策略：聚焦策略是指通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务，充分满足一部分消费者的特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略。企业采用聚焦策略，利用完善适应自身能力的目标市场营销策略，达到原本并不拥有全面竞争优势的目标市场中的有利地位。

    3. 在一个不完全竞争的市场上，企业一般可分为四种不同的类型：市场领导者；市场挑战者；市场追随者；市场弥缺者。

4. 在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，企业必须根据自身的地位和市场的具体情况制定相应的竞争策略。（一）市场领导者竞争策略：处于市场领导者地位的企业，往往有着行业内比较大的市场占有率，在产品价格变动、新产品开发、市场覆盖率的变化、销售方式的选择等许多方面起着相对支配或者领先的作用。同时树大招风，领导者企业面临着众多其他企业的竞争威胁。因此，市场领导者企业必须保持着高度警惕，采取适当的竞争策略，以维护自己的竞争优势。一般而言，市场领导者企业要维护竞争优势有以下三种竞争策略：1）扩大市场需求总量。当一种产品的市场需求总是在扩大，收益最大的往往是处于领导者地位的企业。所以促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导者企业维护竞争优势的积极措施。2）维护市场占有率。在市场领导者企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或几个实力雄厚者。要防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场占有率，是领导者企业守住阵地的有效竞争策略。3）扩大市场占有率。市场占有率与投资报酬率密切相关，一般说企业的市场占有率越高，其投资收益率相应就越大。许多企业把市场占有率作为自己的营销目标，领导者企业可以根据经济规模的优势，降低成本，扩大市场占有率。（二）市场挑战者竞争策略：处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的规模和实力，在竞争策略上有相当大的主动性，它们随时可以向市场领导者企业或其他企业发动进攻。然而，作为市场挑战者的企业，盲目的进攻是愚蠢甚至有害的，要使自己的挑战获得成功，必须明确企业营销目标和挑战对象，然后选择相当的进攻策略。1）确定挑战目标。明确企业的竞争对手和主攻方向，是市场挑战者企业成功与否的基础。2）选择挑战竞争策略。市场挑战者企业发起挑战是一种主动的攻击行为，进攻方向及具体运用的营销策略是经过认真选择的。（三）市场追随者竞争策略：优胜劣汰的竞争法则是无情的，在市场竞争中，持续的正面竞争往往会造成两败俱伤，因此许多企业会避免与市场领导者企业正面发生冲突。同时，对于相当一部分中小企业而言，在产品创新上所需的大量人力、财力、物力以及相应的市场风险，它们无力承担。因此在实际营销活动中，许多企业采用追随策略，从事产品仿造或改良，在投资少、风险小的基础上，获取较高的利润，并保持企业相对有利的竞争地位。一般而言，市场追随者企业有三种可供选择的跟随策略：a.紧密追随。市场追随者企业在进行营销活动的所有市场范围内，都尽可能仿效市场领导者企业，以借助先行者的优势打开市场，并跟着获得一定的份额。但是要注意，所谓的紧密追随并不等于直接侵犯市场领导者企业，那样的话会遭到被追随者凶狠的报复。b.保持距离追随。市场追随者企业在营销策略的主要方面紧跟市场领导者企业。比如选择同样的目标市场、提供类似的产品、紧随其价格水平、模仿其分销渠道等。在企业营销策略的其他方面则发展自己的特色，争取和领导者企业保持一定的差异。C.有选择追随。市场追随者企业根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导者企业，择优追随。同时在其他方面自行其是，坚持独创。比如主动地细分和集中市场、有效地研究和开发等，尽量在别的企业想不到或者做不到的地方去争取一席之地。（四）市场弥缺者策略:处于市场弥缺者地位的企业，其目的在于利用自身特长寻找市场中的空隙并努力去满足之。在现实营销活动中，这类企业可以在市场、消费者、产品、渠道等各个方面实现自己的目标。市场弥缺者企业的竞争策略关键在于专业化、精细化营销，由于营销目标和营销力量的相对集中，所实现的产品高度差别化，会使企业具有其他人无法轻易仿效的特殊竞争力量。

第六章 开发与创新

1. 产品开发从类型上说包括新产品开发、旧产品的改良和新用途的拓展三方面的内容。从现有产品的营销策划角度上说，其过程和内容主要是：个别产品开发、品牌的产品组合开发和新产品开发与推广。

2. 产品整体概念：从市场营销的角度看，产品指能满足购买者某种需要的物品及随同产品出售时所提供的各种服务，这是产品的整体概念。产品整体概念包含核心产品、形成产品和附加产品。1）核心产品：又称实质产品。这是产品整体概念最基本、最主要的层次。它是顾客购买的目的所在，是顾客追求的效用和利益。顾客购买一种产品，不仅是为了占有一件有形的、可触摸的物体，而是为了满足自身特定的需要和欲望。因此，在产品策划中必须以产品的核心为出发点和归宿，设计出真正满足消费者需要的产品。2）形式产品：是指产品的实体。这是对目标顾客某一需求的特定满足形式。要满足买主追求的利益，必须通过有形产品体现出来，可以说，有形产品是核心产品的转化形式。产品存在的物质形式主要有五种特征可供辨认：质量水平、产品特色、产品款式、品牌以及包装。加深对产品实体上述五个方面的认识，有助于产品策划的全面开展与实施。3）附加产品：即顾客在购买产品时所获得的各种附加服务或利益的总和。它能满足顾客更多的需要。它包括提供产品说明书，产品保证、安装、维修、送货、技术培训、售前与售后服务等。

3. 产品市场生命周期是指一种新产品从投入市场开始到被市场淘汰为止所经历的全部时间。它一般经历四个阶段，即介绍期、成长期、成熟期和衰退期。

4. 对于处在生命周期不同阶段的产品，其开发的基本思路也有所不同：1）产品介绍期的开发思路：该时期企划的基本思路是突出一个“快”字，即尽可能快地进入和占领市场，在尽可能短的时间内实现由导入期向成长期的转轨。因此，在产品介绍期，企业营销策划重点主要集中在促销与价格方面。一般有四种策略可供挑选：(1)先声夺人策略，即以高价格和高促销水平的方式推出新产品。(2)以廉取胜策略，即以低价格和低促销水平推出新产品。(3)密集渗透策略，即以低价格和高促销水平的方式推出新产品。(4)愿者上钩策略，即以高价格和低促销水平方式推出新产品。2）产品成长期的开发思路：进入成长期，应改进服务，树立良好的企业及品牌形象，抓得难得的市场机会，扩大市场占有率。这一时期可采取的策略有： (1)改进产品。集中力量提高产品质量，增加花色品种。(2)开辟新市场。不断细分市场，吸引更多的消费者，扩大市场份额。 (3)密集分销。利用尽可能多的分销渠道销售商品，扩大商业网点。在扩大产品规模的基础上，适当降低价格。(4)建立品牌形象。促销过程介绍消费者了解产品到树立品牌形象，使消费者对本企业产品建立的品牌信赖度。3）产品成熟期的开发思路：成熟期是产品迅速普及阶段。这一阶段表现为“两高一低”，即生产量和销售量很高，但销售量增长幅度变慢，利润开始下降，市场竞争异常激烈。策划思路具体有三： (1)改进市场。通过扩大顾客队伍和提高每个顾客使用率，来提高销售量。 (2)改进产品。通过改进现行产品的特性，以吸引新用户或增加现用户使用量。 (3)改进营销组合。通过改进营销组合中各非产品要素的先后次序和轻重缓急，以达到保持市场占有率的目的。4）产品衰退期的开发思路：衰退期是产品销售每况愈下的阶段，企业利润很低。可采取的策略有： (1)立即放弃策略。立即放弃衰退产品，经营可代替的新产品。 (2)逐步放弃策略。按计划逐步压缩衰退产品的产量，将资金转入到有利可图的项目。 (3)自然淘汰策略。企业不主动放弃衰退产品，使之自然退出市场。

5. 企业技术创新是一项复杂的系统工程。除了从企业内部进行技术创新激励外，通过构造适当的机制、营造良好的环境，形成一种创新的文化氛围，来刺激企业进行技术创新也是必不可少的。具体包括：产权激励；市场激励；激励

                    第七章 资本经营与筹融资

1. 资本经营与生产经营的区别：资本经营是企业发展到一定规模和阶段时所要采取的一种战略措施，它以生产经营为基础和起点，经过一系列的资本运作，最终又回到生产经营，为生产经营服务。但资本经营与生产经营在经营对象等方面又有一定的区别，主要表现在：　　（1）经营对象不同。生产经营的对象是各种产品或劳务，经营的核心问题是根据市场需求状况及变化趋势决定生产什么、生产多少以及如何生产。资本经营的对象是价值化、证券化了的物化资本，或者说是资本化了的企业资源，其核心问题是如何通过优化资源配置来提高资产的运行效率，确保资本保值增值。（2）市场条件不同。生产经营面临的市场主要是商品市场，经营者关心的主要是原料和产品的市场价格、产品的销售渠道和市场份额。资本经营面临的不仅是商品市场，更主要的是资本市场，经营者更关心各种证券的价格、金融市场的动态、资金的流向等。（3）发展战略不同。生产经营是一种内部管理型战略或称产品扩张型战略。资本经营是一种外部交易型战略或称资本扩张型战略。（4）资本循环不同。生产经营中的资本循环一般依次经过供、产、销三个阶段。资本经营中的资本循环，从广义的角度说，不但包括了生产经营的三个阶段，而且还包括资本的筹措和投放；从狭义的角度说，资本经营可越过产品这一中介，以资本的直接运作方式实现资本保值增值。（5）收益来源不同。生产经营的收益主要来自向市场提供产品和劳务所取得的利润，并以此实现原有资本的保值增值。资本经营的收益主要来自于生产要素优化组合后生产效率的提高所带来的经营收益的增量，或生产效率提高后资本价值的增加，在某种情况下也直接表现为购售活动的资本利得收益。

2. 资本经营的方式从资本价值总额变动观察，资本经营一般有三种方式：一是做加法，即实行跨地区、跨行业、跨所有制的联合，发展规模经济，取得规模效益；二是做减法，即淘汰一批长线产品和亏损企业，以及低水平、重复建设企业，为经济发展减亏解困；三是做乘法，即走联合、并购、控股、参股之路，在启动存量资产，缩短建设周期，促进存量资产优化组合的同时，实现规模经济，取得规模效益。 

3. 资本经营的基本方式 从具体运作实践分析，企业资本经营的方式主要有五种：　　（一）股权转让式。股权转让式是目前我国资本市场中发生频率最高的资本经营方式。它又可细分为协议转让与无偿划拨两种方式。（二）并购、联合式。并购与联合是企业资本经营中最为活跃的运作方式。并购方式一般有购买式，即并购方出资购买目标公司的资产以获得其产权，并购后，被并购公司的法人主体地位随之消失；承债式，即并购方以承担目标公司债务为条件接受其资产并取得产权，这种形式在我国现实中应用最为广泛；控股式，即一个企业通过购买目标公司一定比例的股票或股权达到控股以实现并购的目的；吸收股份式，即并购企业通过吸收目标公司的资产或股权入股，使目标公司原所有者或股东成为并购企业的新股东的一种并购手段；杠杆式，即指并购方以目标公司的资产为抵押，通过举债融资对目标公司进行并购的一种方式。（三）资产剥离式。资产剥离是指将非经营性闲置资产、无利可图资产以及已经达到预定目的的资产从公司资产中分离出来。从表面上看是公司规模的收缩，但其实质是收缩后更大幅度更高效率的扩张。资产剥离使公司选择适合自己经营的资产，剔除自己不善于管理的资产，可大大提高公司资产运作效率。资产剥离的方式一般包括减资、置换、出售等。（四）租赁、托管经营式。租赁和托管这种方式能够在不改变或暂时不改变原有产权归属的前提下，直接开展企业资产的流动和重组，从而有效地回避了企业破产、购并过程中某些问题和操作难点，是现有条件下大规模进行国有企业改革的有效方式之一。由于租赁与托管并没有引起产权变更或资本易位，因此它们并不是严格意义上的资本经营。但与破产兼并相比，租赁和托管可以避免破产、兼并等某些敏感性问题，引起社会震动小，操作成本低，且能起到稳定社会、减轻负担的社会效应。因此有人把租赁与托管经营称为“承包的有效延伸，兼并的温和过渡”。 （五）品牌经营式。品牌经营主要是利用名牌效应进行低成本扩张。名牌具有强大的市场开拓力、文化内蓄力、信誉辐射力、资产扩张力和超常获利力。

第八章企业的兼并与联合

1.并购的主要类型: 横向并购、纵向并购、混合并购

2.设计交易结构的基本原则：协同效应最大化原则；运作成本最小化原则；风险最小化原则；系统化原则

3. 什么是企业价值评估?是指在一个既定的时点，对一个经济实体（公司或企业）或业务的整体价值作出判断及评价；企业价值评估的实质是对各种契约/合同相对应的众多经济权利所反映的价值作出判断及评价；企业价值评估可以指企业整体资本的价值评估或权益资本的价值评估。

4. 企业兼并：两个或两个以上的企业根据契约关系进行权合并，以实现生产要素的优化组合。企业兼并不同于行政性的企业合并，它是具有法人资格的经济组织，通过以现金方式购买被兼并企业或以承担被兼并企业的全部债权债务等为前提，取得被兼并企业全部产权，剥夺被兼并企业的法人资格。企业兼并的核心问题是要确定产权价格，这是转移被兼并企业产权的法律依据。企业兼并的主要形式有；购买兼并，即兼并方通过对被兼并方所有债权债务的清理和清产核资，协商作价，支付产权转让费，取得被兼并方的产权；接收兼并，这种兼并方式是以兼并方承担被兼并方的所有债权、债务、人员安排以及退休人员的工资等为代价，全面接收被兼并企业，取得对被兼并方资产的产权；控股兼并，即两个或两上以上的企业在共同的生产经营过程中，某一企业以其在股份比例上的优势，吸收其他企业的股份份额形成事实上的控制关系，从而达到兼并的目的；行政合并，即通过国家行政干预将经营不善、亏损严重的企业，划归为本系统内或行政地域管辖内最有经营优势的企业，不过这种兼并形式不具备严格法律意义上的企业兼并。企业兼并，是企业经营管理改革的重大进展，对促进企业加强经营管理，提高经济效益，有效配置社会资源具有重要意义。

第九章 成本管理与成本控制

1. 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

2. 成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。

3. 成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。

4. 成本日常控制的主要方面有：就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

5. 成本日常控制的主要方面有：（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制：主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。 

（3）间接费用的日常控制：车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

6. 成本控制的原则：经济原则；因地制宜原则；领导重视与全员参与原则

7. 库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了＂成本动因＂（cost driver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。

第十章 质量管理与质量控制

2. 全面质量管理：最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。

3. 质量管理基础工作：1）质量教育工作：质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使职工牢固地树立质量第一的思想，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量。2）标准化工作：标准化工作主要指制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督检查。对于企业来说，从原材料进厂到产品生产、销售等各个环节都要有标准，不仅有技术标准，而且还要有管理标准，工作标准等。要建立一个完整的标准化体系。3）计量工作：计量工作是保斑点产品质量的重要手段，做好计量工作，保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行，保证零部件互换，是质量管理的一项重要基础工作。计量工作要求必需的量具和化验，分析仪器仪表等要配备齐全，完整无缺，质量稳定，示值准确一致修复及时，根据不同情况选择正确的测定计量方法。因此企业应建立健全计量机构和配备计量人员，建立必要的计量管理制度，以充分发挥其在质量管理中的作用。4）质量信息工作：质量信息工作是指反映产品质量和产、供、销以及服务等各个环节质量活动中的各种数据、报表、资料、文件以及企业外部的有关情报资料等。质量信息的质量管理的耳目，也是一种重要的资源。通过收集有关质量信息情报，可以及时掌握产品质量或服务质量的各种因素和生产技术、经营活动的动态，产品的使用状况，国内外产品质量及市场需求的发展动向。它是改进产品质量、改善各环节工作质量最直接的原始资源和信息来源。要组织好厂内处两个信息反馈，正确认识人影响质量各因素变化和质量波动的内在联系，掌握和提高产品质量（或服务质量）的规律。要使质量信息工作在质量管理中发挥其应有的作用，首千金，应建立企业的信息中心和信息反馈系统，其次，质量信息要实行分级管进，而且要有专人负责，特别要抓好最基层的信息管理，认真做好原始记录并及时上报。再次，要有一定的考核制度，才能保证信息系统的正常运行。5）企业内部的质量责任制：它是企业经济责任制的重要组成部分，要求明确规定企业每一个人在质量工作中的具体任务、职责和权限，以便做到质量工作事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查、有考核。要把与质量有关的各项工作和广大职工的积极性结合起来，组织起来，形成一个严密的质量体系。因为质量工作关系到企业的各个部门、各个岗位和每个人，若没有明确的责任制度，职责不清，不仅不能保持正常的生产秩序，而且会出现质量无人负责的现象。因此，要搞好质量，就要有一个明确的职责和权限，要建立一套相适应的质量责任制度，并与经济责任制紧密结合起来，使每个职工都明确自己该做什么，怎么做，负什么责任，做好的标准是什么。做到人人心中有数，为保证和提高产品质量（或服务质量）提供基本的保证。6）文明生产：指生产的科学性，要创造一个保证质量的内部条件和外部条件。内部条件主要指生产要节奏，要均衡生产，物流路线的安排要科学合理，要适应于保证质量的需要；外部条件主要指环境、光线等有助于保证质量。生产环境的整洁卫生，包括生产场地和环境要卫生整洁，光线照明适度，零件、半成品、工夹量具放置整齐，设备仪器保持良好状态等到。很明显，若没有起码的文明生产条件，企业的质量管理就无法进行。

4.QM（质量管理）、QA（质量保证）、QC（质量控制）的区别：1）QM（质量管理简称），是对确定和达到质量目标所必须的全部职能和活动的管理。包括质量方针目标的制订及其组织实施，也包括质量控制活动。2）QA（质量保证简称），是指使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。这种活动的标志或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。这种活动的标志或结果，就是提供“证据”，目的在于确保用户和消费者对质量的信任。3）QC（质量控制的简称），的为保持某一产品过程或服务的质量所采取的作业技术和有关活动。一般指为保证产品质量达到规定水平所使用的方法和手段的总称，是QM的组成部分。 在我国，由于习惯上（一开始引进全面质量管理时，由于翻译上都将Total Quality Control译成全面质量管理简称TQC）将质量控制（QC）与质量管理（QM）都叫做QC。

第十一章 企业的品牌战略

1. 何为OEC管理？O --- Overall 全方位；E --- Every(one、day、thing) 每人、每天、每件事；C --- Control clear 控制和清理。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化；做到数字化的管理。

   2. 何为OEM？OEM（Origin Entrusted Manufacture）的基本含义是定牌生产合作，俗称“贴牌”。 就是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售“渠道”，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。 

    3. 企业创立品牌的初始动因是运用品牌的识别功能。品牌的识别功能是竞争功能和增值功能的前提和基础。 

    4. 品牌扩张指运用品牌及其包含的资本进行发展，推广的活动。它是指品牌的延伸，品牌的市场扩张等内容，也具体指品牌的转让、品牌的授权等活动。 

5. 只有技术创新才能称之为创新吗？只有人走得多的路才能称之为路吗？

6. 商品的整体概念包括三个层次：商品实质层、商品实体层和商品延伸层。 

7. PB（PrivateBrand）商品战略，即商业零售企业的商品开发战略。它是指商业零售企业通过收集、整理、分析消费者对某类产品的需求特性的信息，提出新产品的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产或自行设厂进行生产制造，最终在本企业内以自有品牌进行销售的战略。PB商品则是相对于使用生产企业的商标、面向全国市场销售的NB（NationalBrand）商品而言的，它是随着西方国家商业零售企业在连锁经营过程中谋求事业扩张和商业成功而产生的。

8. 品牌：品牌，从表现形式上看，它是一种名称或标记；从内容上看，它代表特定企业的产品或服务的个性特征，是企业形象和产品、服务形象的象征。品牌是一种不具备实物形态的、能够给企业带来经济效益的经济资源，因而是企业的一种无形资产。作为一种资产，它和其他资产一样，具有使用价值。

9. 多品牌策略主要好处在于多品牌策略强调品牌的特色，并使这些特色伴随品牌深深地植入消费者的记忆中。其好处有：第一，采用多品牌策略有助于企业全面占领一个大市场，满足不同偏好消费群的需要。第二，多品牌策略有利于提高企业抗风险的能力。采用多品牌策略的公司赋予每种产品一个品牌，而每一个品牌之间又是相互的，个别品牌的失败不至于殃及其他品牌及企业的整体形象。第三，采用多品牌策略适合零售商的行为特性。零售商通常按照品牌安排货架，多品牌可以在零售货架上占得更大空间，增加销售机会。

第十二章 市场营销与营销艺术

1. 影响购买力水平的因素：消费者收入；消费者支出；3、居民储蓄及消费信贷。

2. 影响消费者购买行为最重要的经济因素：商品价格；消费者收入；商品效用。

3.  现代企业的市场营销管理观念可归纳为五种，即生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会市场营销观念。

4. 市场营销：市场营销是企业以顾客需要为出发点，有计划地组织各项经营活动，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。其手段是相互协调一致的产品、业绩、分配、价格和公关；其根据是根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值(中间销售商)；其目标是为消费者或顾客提供最优化的解决问题的方法并且达到比竞争对手更高的业绩。

第十三章 企业信用与信用管理

1. 所谓信用管理，就是授信者对信用交易进行科学管理以控制信用风险的专门技术。信用管理的主要功能包括五个方面：征信管理（信用档案管理）、授信管理、帐户控制管理、商帐追收管理、利用征信数据库开拓市场或推销信用支付工具。 

2. 企业在信用交易中所面临的风险因素：通常企业在信用交易中面临的信用风险会有以下几种形式：1）客户拖欠的风险：正如信用交易是普遍存在的交易形式一样，拖欠也是普遍存在的现象。实际上，对于赊销产品的授信方，客户拖欠货款的风险总是存在的。企业赊销的实践证明，客户拖欠货款对企业造成的损失要比坏帐损失还要大。在众多的企业交易中，不同的企业对于拖欠问题也有着不同的态度，这也反映了不同企业的经营风格和经营理念。按照不同的付款行为，客户可以被分成收到货很快付款、快到期才付款、补提醒后才付款、受到强力催款压力后才付款、赖帐不付款等几类。 2）客户赖帐的风险：赖帐是指客户恶意拖欠货款的行为，最终结果可能是不还款。赖帐是指有能力还款但拒绝还款。赖帐是产生赊销坏帐的主要原因之一。从性质上讲，赖帐是欺骗行为的前兆，是一种恶劣的商业行为。　为了减少客户赖帐的风险，信用管理工作的重点在于事前防范，具体的手段是选择与品质优良的客户进行交易，尽量避免与品质恶劣的客户打交道。3）客户破产的风险：客户破产意味着欠帐的客户可以免除所有的对外负债，而提供信用的企业将有可能损失全部的赊销款。这是企业赊销贸易中比较严重的风险之一。已经破产或已在破产过程中的客户将停止对外付款，赊销企业只能通过清算程序收回欠款。为了防范客户破产风险，企业在信用管理中除了要有事前防范措施，还要有必要的风险分散机制，如抵押或优先还款协议等。

3. 企业信用管理的主要内容：1）收集客户资料：买方市场形成后，由于客户资源有限，企业销售已经转变为一种竞争性的销售，赊销方式普遍流行。信息收集已经成为信用社会经济繁荣与稳定的重要基础。信息缺乏导致在授予信息时只能凭借主观判断，没有任何基于事实依据的科学评估。于是，国内企业之间出现大量的拖欠和三角债，呆、坏帐问题十分普遍。 近年来，由于企业开始重视收集客户的信息资料，应收帐款逾期率、坏帐率大幅下降，企业效益明显回升。2）评估和授信：评估客户的信用，决定给予客户怎样的信用额度和结算方式，是企业控制信用风险的重要手段。传统的信用评估是建立在经验基础上的，很难保证评估的准确性和科学性。科学的信用评估应该建立在经验和对信用要素进行科学分析基础上。它首先要求对信用要素进行详细分析，然后综合本企业的经验以及不同行业、不同企业的经验，经过比较权重、量化指标，最终达到一个统一的评价标准。信用评估系统通过大量的实践案例，分析出濒临破产企业、劣等企业、优良企业所具有的特征，再将这些特征分成各种项目和细目并授予不同的权重，力求最大限度地体现客户的信用特征。

第十四章 企业国际化战略

1. 企业国际化经营：企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。

2. 企业国际化的动因：企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个：（1）为现有的产品和服务寻找新的顾客。企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。（2）寻找低成本的资源。企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。（3）打造核心竞争力。核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。 

3.企业国际化经营环境分析：企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。具体有：（一）政治法律因素。国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含：政治制度；；商品检验法规；劳工法案；知识产品保护。（二）经济因素。需要特别予以重视的经济因素包括：经济；经济发展水平；经济稳定性；汇率变化；税收；通货膨胀率。（三）社会文化因素。每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。

4. 国际化经营战略选择：在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。企业国际化经营战略选择包括两部分的内容：一是本公司的国际化战略；二是选择适当的国际市场进入方式。（一）国际化战略。企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。（二）进入国际市场的方式。企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。

5.中国企业国际化面临的主要障碍：中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期，取得了很大的成绩，但是国际化程度还不高，发展还不成熟，同全球著名公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面：　　1）资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，导致发展速度低，投资规模小，生产经营不成规模，海外并购对象质量不高等情况长期存在。2）人才障碍。国际化企业需要国际化的人才，中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场，这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才，金融人才，严重了中国企业的国际化发展。3）管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏管理的经验，组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在：一没有全球化的组织架构；二缺乏跨文化整合能力；三不具备全球化思维模式。4）品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可，是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。 

6. 国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。

第十五章 企业信息化建设

1. 中小企业信息化有哪些特殊性？1）信息化建设缺少规划。多数的中小企业信息化建设缺少规划，主要表现在以下几个方面：a.软件使用杂乱，偏重于个人喜好，如使多种CAD软件；b.各部门独自建设各自的管理系统，信息孤岛比较多；c.网络和信息安全考虑较少，存在很大的安区隐患。2）企业管理不规范，随意性大企业管理中人为因素干预比较多，了信息系统的深入应用。3）多数企业没有一个信息化队伍，对信息人才重视不够。

2. 中小企业信息化面临哪些困境？1）缺乏信息化建设资金 信息化建设需要先期投入和后期维护的成本比较高，中小企业信息化建设资金投入困难。2）信息系统复杂，集成困难由于缺少规划，信息系统比较复杂，信息系统集成难度很大。3）企业信息化人才匮乏。在中小企业信息化人才往往体只是体现在网络管理上，系统管理维护和集成应用开发方面涉及的很少，而对那些即懂得信息化工具又了解企业管理的人才来说尤为短缺，缺少人才制约了信息系统的应用。

3. 中小企业信息化应该坚持怎样的原则？1）要重视信息系统的实施过程，不能过于依赖软件公司，确保在实施阶段企业能够培养出自己的信息系统管理和维护的人才。2）信息系统的推广不能急于求成，要先易后难，逐步深入。信息化的应用相当程度上取决于公司的管理层对信息化工具的认识，基础功能和模块的实施比较容易，难度小。通过基础功能的应用可以使管理者了解信息化系统，信息化应用逐步变成他们的自觉行为。3）企业要重视自己的信息化队伍的建设，培养自己的信息化人才。企业信息化组织的建设应该是一项比单纯引入一套管理系统重要的多的工作，一方面这个组织应该服务于公司全面业务的管理，不属于某一业务领域，另一方面，这个组织应该具备这些专业软件的管理和驾驭能力。信息化组织应该起到公司管理和软件的“接口”的作用。4）以企业为主进行集成开发。信息化建设企业应该起主导作用，是否有高素质的应用和维护人员直接影响信息系统应用水平，集成工作要以企业为主去实施，过分依赖软件公司不可能将集成做的深入，培养自己的技术力量是根本。

4. 企业信息化：即挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。

5. 电子商务是指一种依托现代信息技术和网络技术，集金融电子化、管理信息化、商贸信息网络化为一体，旨在实现物质流、资金流与信息流和谐统一的新型贸易方式，是贸易过程的电子化、网络化。简单的理解，就是利用电子技术进行商业行为。

　　按应用领域划分，电子商务有以下几种模式：一、企业(Business)对消费者(Consumers or Customers),也称商业机构对个人用户，即B2(to)C；二、企业对企业,也称商家对商家，即B2B；三、企业对机构(Government)，即B2G；四、消费者对机构，即C2G；五、网上拍卖等个人行为，即C2C。其中,企业对企业B2B、企业对消费者B2C、消费者对消费者C2C是网络购物最常见的三种交易方式：

第十六章 企业文化

1. 所谓“四子”立业学说就是“抓班子、立柱子、上路子、创牌子”。这是古井文化的凝炼。

2 人力资源管理中企业文化作用的媒介形式：任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有：一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等；二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动；　　三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样的力量是直观的感性的，他明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓励什么，企业员工也就知道自己应该怎么做。这也就是"树典型"的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。

3企业文化的类型：1）学院型：这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成员,通常这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨慎地引导他们达到专门领域的塔尖。2）俱乐部型：注重成员的融合、忠诚、承诺。资历是关键因素,也考虑年龄和经验。与学院型相反,俱乐部视管理者为多面手。3）垒球队型：具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。组织提供丰厚的报酬、给予很大的自由度。4）堡垒型：这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。5）学习型：这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所追求的。许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。有的具有混合文化,有的处在转型期,每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。

    4 文化的作用：文化在企业组织有广泛的作用。首先,它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的区别。第二,它在组织成员中传播相同的认识。第三,它促进产生比个人利益更高的对某事的承诺。第四,它提高社会团体的稳定性。文化是一种社会粘合剂,依靠提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。最后,文化为产生认识系统、控制机制服务,指导和形成员工的态度和行为。最后的这项作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”。