万国公司企业竞争力分析及竞争力提升方案

.1企业竞争力的内涵

企业在市场上销售产品和服务，必然面临着竞争，企业竞争力是指在竞争性

市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加

以利用，能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，在为顾客创造价值

的基础上，实现自身价值的综合性素质及能力，即，企业竞争力是企业在市场

上直接表现出来的竞争能力。竞争力是决定一家企业壮大、仅能维持生存或失

败的一个重要的因素。

决定和影响企业竞争力的大多数因素(这些因素本论文后文中简称:竞争力

元)在各企业之间具有可比性和很大程度的可计量性，因此企业竞争力研究主

要方向是将竞争力元尽可能地量化，从而能够进行企业间的比较。竞争力元具

有一定程度的可交易性(或可竞争性)，即竞争力元是可以通过市场过程获得的，

或者可以通过模仿其他企业而形成。

企业竞争力具有如下特征:

(l)具有整体性，它是一种系统能力，而不仅仅是企业的产品或业务等环

节上的能力;

(2)企业竞争力具有不同的层次，企业的竞争力，按照层次来划分，可以

分如下三层面:

第一层，产品层，也是表层的竞争力，也可以称为企业外层，它包括企业产

品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销以及研发能力，即企业

在财务、市场、人力、运营等诸多方面表现出来的各种竞争优势。

第二层，制度层，是支持平台的竞争力，也是企业竞争能力的中间层，它包

括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机

制、企业规模、品牌、企业产权制度，等等，即企业的核心专长和核心能力。

第三层，核心层，它是最核心的竞争力，也是企业竞争能力的深层，包括以

企业理念和企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能

力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化

发展目标，等等，即企业的文化、制度、战略和机制。

.2企业竞争力的来源

根据企业竞争力的定义及内涵可以看出，企业间竞争一的实质是对消费者的

争夺，其胜负取决于消费者对企业产品的选择。因此，企业竞争力的来源最直

接的表现为产品的竞争能力，具体包括产品的价格及成本的高低，产品质量的

优劣，产品品牌的强弱，产l异!结构的差异化，以及满足客户服务水平的好坏等

核心能力。

2.2.1产品价格及成本

消费者作为理性经济人，价格是影响其选择某一产品的重要因素。在同一

市场上的相同产品，在其他因素都一致的条件下，消费者将会选择价格较低的

产品，因此，价格低使得产品具有更高的竞争力。因此，相同类型的企业生产

的相同类型的产品，在同一市场上的销售价格的高低，是构成企业竞争力差异

的一个来源。

与产品价格相关的产品成本的高低，是决定产品价格的基础，也决定了产

品利润率，低成本的企业更能够吸引消费者对其产品的选择倾向，企业的获利

高于产品平均水平收益，因此，无论是从消费者的角度，还是从企业的角度来

看，成本的优势成了企业竞争力的基础来源。从微观经济学来看，降低产品价

格，还将导致销量上升，由价格可以引用出汇率，也会影响商品的相对价格，

导致一个国家的竞争力发生变化。

20世纪初，福特汽车公司引入流水线生产，大幅度下降成本，导致每台汽

车售价从900美元下降到360美元，因此销量从1909年的58，000辆，直线上

升至1916年730，000辆，因此异军突，起成为世界汽车业的领袖;

70年代日本汽车也是靠成本优势而迅速崛起，反观我国汽车业，其国际竞

争力明显不足，其中很大一部分原因在于，成本差距太大，我们国家的汽车每

台轿车造价是发达国家的6.8倍，导致我国的汽车竞争力薄弱。

进一步地分析影响成本的因素，对于探讨企业竞争力的来源有十分重要的

意义。迈尔尔.波特认为决定了价值活动的成本行为主要有如下几种驱动因素，

它们分别是:①规模经济、②学习、③生产能力利用模式、④联系、⑤相互关

系、⑥整合、⑦时机选择、⑧自主、⑨地理位置以及机构因素。

2.2.2产品质量

产品质量是企业竞争力来源的功能性要素，它是商品在市场上实现交换的最

硕十学位论文第2章企业竟争力相关理

根本前提，当然也是各企业实现其价值的决定性的因素。

不过，在市场供不应求的情况下，劣等商品，即质量最差的商品，也可

来调节市场价值;而在供大于求的情况下，优等商品，即质量最好的商品，

无法调节市场价值。目前，全球的绝大多数国家及中国的市场，均是供大

的市场，因此，在现有条件下，商品的生产价格是由高质量商品来决定，

是说，在目前的经济环境下，产品质量差的企业毫无竞争力可台’，因此，

外优秀公司将改进产品和服务质量，作为企业的重要的提升竞争力的战略。

二战后，日本企业在全球获得巨大的成功，其主要原因是其高水准的产

量。在供大于求的市场环境下，大多数顾客已无法接受或容忍质量一般的产

而是追求更高质量的产品，因为顾客挑剔，企业要想在竞争中取胜，或取

争优势，必须全面提高产品质量。约翰·韦尔奇，美国通用电器公司董事

出:“质量是我们维护顾客忠诚度最好的保证，是我们对付外国竞争力的武

是我们保持增长和盈利的唯一途径”。只有优质的商品才能在世界市场上取

争优势，许多国家设立国家质量奖，以鼓励那些代表最高质量实践的公司。

(l)戴明奖。W·爱德华·戴明，纽约大学的统计学教授，帮助日本

战后改善企业的产品质量，以提高生产率，于1951年设立了戴明奖，为日

业开展全面质量管理打下了基础。

(2)马可姆·波里奇奖。1987年，美国为激励美国的公司不断努力改

品和服务的质量，通过了马可姆·波里奇质量改进奖励法案，该奖由7个

标准组成，摩托罗拉、IBM、通用汽车公司、施乐等国际著名公司荣获此奖

(3)欧洲质量奖。它是欧洲最富盛名的，在质量管理方面取得最大成

组织所设立的奖项，为了参与质量竞争，欧洲基金会为质量管理和欧洲质

织专门于1993年设立欧洲质量奖。

产品质量包括内在质量特性与外部质量特性，如产品结构、性能、精度、

度、物理性能、化学成份等这是内在的质量特性，产品的外观、形状、色

手感、气味、光洁度等是产品的外部质量特性。

产品质量特性可概括为产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性等多

面，它是由企业的工序质量和工作质量所决定的。工序质量代表了工作程

够稳定地生产合格产品的能力，工作质量代表了企业管理、技术及组织工

达到质量标准的保证程度。日本质量管理专家石川馨，对质量管理下了一

常好的定义，用最经济的方法生产用户满意的产品的过程。生产优质产品

键是强化全面质量管理(TQM)，TQM是指公司上下都要关注质量，企业全

各部门应该齐心协力，综合运用组织管理、专业技术和科学方法，经济地开

硕一卜学位论文第2章企业竞争力相关理论

研制、生产和销信用户满意的产品，以此来提高企业产品的竞争力。

2.2.3产品品牌

品，牌是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念，或是它们的组合运

用，是品质优异的核心体现，这是美国市场营销协会对品牌所下的定义。产品

品牌也是企业竞争力的重要来源之一，因此，世界上优秀的公司在制造产品的

同时，还拥有对品牌的创造、维持、保护和拓展的能力。培育和创造品牌的过

程，也是不断创新的过程，有了创新的力量，一能在激烈的竞争中立于不败之

地，‘能继而巩固原有品牌资产，能多层次、角度、多领域地参与竞争。品牌

也可以定义为公司的名称、产品或服务的商标，它是一种区别于竞争对手的标

示、广告，它是为一种企业构成了独特市场形象的无形资产。

创造品牌的目的是，能够通过品牌借以辨认，同其它销售者或同竞争对手

的产品或服务区分开来。IBM这个品牌享誉全球，虽然IBM的电脑的核心部件

不一定是IBM公司自己生产，但是IBM这个品牌却在全球畅销，根据可靠调查，

IBM电脑占有全世界市场近20%的市场份额，其巨大成功的背后，与IBM的品

牌信誉及形象有很大的关系。

优秀的品牌为企业能提供如下的竞争优势:

(l)提供了高水平的消费者对品牌知晓和忠诚度，为企业节省了营销成本;

(2)由于顾客追求品牌和优质的服务，导致更多的分销商与零售商经营这

些品牌，使得企业拥有讨价还价的资本及能力;

(3)由于品牌效应，消费者对品牌的认知，使得企业能够比竞争者卖出更

高的价格;

(4)根据品牌的光环效应，公司可更容易地拓展品牌;

(5)在激烈的价格竞争中，品牌也给企业提供了某些保护作用。

综上所述，品牌是一种无形的资产，良好的品牌，对企业供应商、消费者

和竞争者都产生极大的竞争优势，使得竞争力更强。

一个国家的某个新兴产业的崛起往往都离不开品牌。20世纪初，汽车行业

在美国崛起，离不开通用;60年代末，美国电子信息产业称霸世界，离不开微

软、IBM、Intel等世界级的著名品牌;80年代日本汽车业的崛起，离不开丰田;

从某种意义上说，中国竞争力弱的一个非常重要的原因，是因为我们产品的缺

乏品牌力度。在我们这个时代，企业想拓展全球业务，必须塑造世界级品牌。

中国的海尔是个成功的例子，它的品牌，让海尔的家电享誉全球，实现了

硕十学位论文第2章企业竞争力相关理

经营。

影响品牌的因素有很多，主要包括:企业规模、产品质量、广告、促

包装、客户服务、便利的销售渠道、企业管理及变化等等。由此可见，让

有品牌效应，需要长期的大量的投资，比如，长期进行广告投入，为消费

供更好的服务及售后，因此也增加了额外的成品，这些也是品牌培育的重

径之一，长期积累是企业品牌的深厚内涵，企业的品牌是企业的底蕴。

2.2.4产品结构的差异化

现今的社会已不再是以早期的科技、生产及创新，就能改变消费者需要

代，因而即使有真正意义的新产品上市也会很快被模仿，从这种意义来说，

场的成长不再如早期般迅速。企业想成长，最好致力于产出“特别”的东

使产品具有“特定族群”的附加价值，从而来满足消费者的需要，而这个

的东西，就是差异化产品。

从经济学意义来说，差异化就是制造稀缺。差异化是企业制造的产品在

个或者某些方面与市场上其它竞争对手的产品有所区别，或者在经营的过

与其它竞争对手不同，这种局部的供不应求，使得产品在供求平衡或者供

求的市场中，产生竞争优势，而获得创新价值。差异化能力使得企业拥有

的竞争优势，使企业在竞争一中脱颖而出，因此，企业在保证价格、成本、

不变的基础上，要充分创造这几个方面的差异性。

竞争性行业在其发展过程中，一般都要经历一个价格竞争的阶段，通过

产品成本取得高于行业平均水平的收益，使商品以廉价优势迅速扩大市场份

在经历了这样的阶段后，然后向产品差异。产品的差异性源于企业与买方

的不同寻常的联系，企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的潜在来源，

业通过进行与其它企业不同的价值活动或构造不同的价值链来取得歧异优

根据波特的理论，“一个企业全面歧异不平就是买方价值链中产生产歧异价

计”。

一个具有竞争优势的企业，在产品生产及交换过程中，不但要考虑自身

成本，更要考虑降低消费者的使用成本，提高买方的效益，这也是一种差异

日本汽车业成功的一个很重要的原因是，在70年代石油危机中，日本推出

油量低的节能汽车。降低消费成品、提高买方效益的关键是了解对买方来

么是最理想的效益。在20世纪末，光芒集团进入太阳能领域时，市场上不

内胆易吸瘪、易漏水、易污染，光芒集团确定了差异化的产品战略，推出

硕卡学位论文第2章企业竞争力相关理论

钢系列新品，其“不结垢、不腐蚀、不渗漏、不吸瘪、不污染，水质洁净，健

康耐用巧年”的特性，被列为“Iyl家星火计划”，掀起了一场健康热水的普及

风暴，成为华东中高档消费群体的首选产品。

实现企业差异性的方一法有很多，根据世界著名营销管理大师菲利普·科特勒

的说法，实现差异性有产品差异化、服务差异化、人员差异化、渠道差异化、

形象差异化五种工具。

2.2.5核心能力

核心能力又成为核心竞争力，它是指公司的主要能力，它是对企业进行分析

的最小单元，它是使公司在竞争一中处于优势地位的强项，也是其它对手很难达

到或者无法具备的一种能力，它既不是单个的“人”，也不是为了特定目的按特

定的规则组成的“组织单元”，更不是“物”，它是反映企业本质的能力。虽然

这种能力的区分具有一定的抽象性，但这种抽象性并不妨碍对企业的深入分析，

企业拥有的能力总是可以区分为不同的类别，比如区分为一般能力和特殊组织

能力、社会能力、技术能力、市场开拓能力、管理能力，其中，每一种能力还

可以细分。例如:我们国家最大的互联网企业腾讯集团的CEO马化腾，每天都

会花大量的精力来体验公司的产品和服务，他特别强调了对产品核心能力的关

注，要将产品的核心能力做到极致。

核心能力，作为企业长期竞争优势，它具有如下特征:

(l)价值性。核心能力有利于企业效率的提高，它富有战略价值，它能为

顾客带来长期性的关键性利益，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争

对手更优秀，为企业创造长期性的竞争主动权。

(2)独特性。也称为独具性，一个企业拥有的核心能力是一该企业独一无二

的，这种能力是同行中其它企业不存在的，这也是核心竞争力成功的关键因素，

它的这种异质性也决定了企业之间的异质性和效率差异。

(3)难以模仿和不可代替性。企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知

识的整合，是企业在长期的生产经营活动过程中积累形成，因而深深地印上了

企业特殊组成与经历的烙印，因此，让竞争对手难以复制、模仿和替代。和其

它企业资源相比，这种核心能力受替代品的威胁相对较小，否则如果不具备独

特性，竞争优势就会相应丧失。

(4)不可交易性。核心能力与特定的企业相伴而生，它对组织结构及其能

力水平具有严重的依赖性，虽然人们可以感受到这种核心能力，却无法像其它

硕十学位沦文第2章企业竞争力相关理

生产要素一样通过市场交易进行买卖，因此具有不可交易性。

(5)延展性。延展性是一种应变能力，它能有力支持企业向更有生命

新事业拓展，它是一种能适应市场不断变化需要的能力。

(6)长期性。核心竞争力的培育及建设来源于企业长期的积累，如经

教训、知识、理念的积累，这些的累积都需要一个漫长的过程，它不可能

减而就，因而具有长期性。

核心能力，决定其产业发展的深度，可以增强企业在相关产品市场上的

地位，它的培育建立是在企业内期知识、经验积累的基础上形成的独

长，因而对其它企业造成较高的进入壁垒，它是21世纪企业经济可持续发

有利武器，因此积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。

2.3企业竞争力提升途径

我国大部分企业竞争力比较薄弱，由于我们国家独特的历史，长期受旧

的影响，造成企业小而弱、大而散，企业产品质量相对较差，技术创新能

低，企业管理水平低下，企业人员素质也偏低，对企业战略定位不够准确，

然我们国家有些企业是世界500强，但是排名比较后，并且很多是在在政

保护之下，而且还有些是我国历史形成的垄断行业，一旦我们国家向国际

打开市场，关税减到零，这些企业恐怕难以与世界真正的强手较量，因此，

对经济全球化背景，参与企业的竞争，提升中国企业的组织规模和竞

就显得尤为迫切。

2.3.1企业流程再造(BPR)，提升企业的组织竞争力

在我国计划经济时代，通过行政手段对稀缺资源进行分配;改革开放

这种发生了变化，而重建的市场带有很多计划经济的残余，传统

业的效率低、缺乏竞争竞争意识，加上市场缺失等，这些情况都使得我国

在加入WTO后面临巨大的挑战。因此，企业流出再造，对我国企业重生尤

有重要的意义。通过企业流程再造，降低营运成本，提高客户满意度，提

业竞争力。

企业流程再造的内容主要包括:

(l)标杆管理。它有双重含义，其一是寻找本行业优秀的企业作为自

学习目标，学习其作业流程，通过如此持续来强化本身的竞争优势;其二

硕十学位沦文第2章企业竞争力相关理论

断地与优秀的标杆企业比较，知道自己的差距在什么地方，通过不断的改善与

创新，达到缩小差距，超越标杆，超越自己，追求卓越，全面提升企业的素质

及竞争力。因此标杆管理是企业成功的捷径。企业想要建立竞争优势首先必须

进行策略规划，规划的萃础在于了解竟争情势，因此必须先搜集充分的信息，

标杆管理本身也是一种搜集信息的过程，搜集到的信息包括自己与标杆企业的

作业方式，更包括目前的产业内竞争优劣势分析，来帮助进行策略性定位，这

是其重要的一个特点。施行标杆管理的发展态势有两个特点:一、有了动力和

压力，使得企业保持不断向上的状态;二，可以帮助企业强化学习能力，甚至

引领企业发展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动，以提高企业的组织

竞争力。

(2)供应链管理。供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链”，后来

经波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”，它主要指企业对其上游供

应商、制造商和下游分销商、零售商、最终用户所进行的精致化整合，通过对

信息流、物流、资金流的控制，达到市场、产品、服务和信息的同步。管理的

目的旨在使企业较科学地组织协调由中间商到产品到客户的整个过程，从而将

顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正

确的状态送到正确的地点，并使总成本达到最佳化，为顾客提供满意的产品和

服务，以提高企业的竞争力。

(3)可持续性管理，又称为绿色管理，是一种全新的管理理念，企业根据

可持续发展思想和环境保护的要求，形成绿色经营理念，它是对生态观念和社

会观念进行综合的整体发展，也是未来企业管理发展的必然趋势，这种管理理

念帮助企业塑造文明企业，从而从更长远的意义上来提高企业的竞争力。

2.3.2企业X再造，提升企业的跨组织竞争力

全球化竞争对企业影响越来越深远，企业环境正经历一个巨变的时代，竞争

者恶性竞争，供应商的讨价还价等，都对企业的利润有着很大的影响，在商业

环境如此紧迫的情况下，企业X再造显得非常重要。目前很多企业仍然深陷于

个别业务和存在于企业内部、企业与客户和供应商之l旬冗余的工作关系中不能

自拔，其结果将导致企业的生存越发困难。

企业x再造，其中x指的是跨越组织之间的各种界限。而企业X再造包括:

客户的拉动效应和跨越组织界限的业务流程的推动效应二个方面。一方面，客

户的拉动效应包括对客户关系的培育，真正从客户角度出发，了解以及调查客

硕十学位论文第2章企业竟争力相关理

户的真正所求，掌握客户的价值取向和期望，有针对性地为客户提出有价值

崭新的营销策略，并能准确地供给客户最想要的产品，响应客户的需求拉

并将其与业务流程的推动效应匹配在一起。另一方面企业可以通过各种手

破内部业务流程的局限，比如运用互联网相关信息手段，运用实时视频，

定位手段等，与客户、合作伙伴甚至竞争对手等相关组织的业务流程合在一

重新规划和构造企业的营运体系。

企业要实现X再造，必须重新审视整个营销模式，内部要在企业自身

务流程方面，必须做好内部协调工作，外部又需要审查企业与客户、代理

经销商、供应商、合作伙伴及竞争对手等各个环节之间的相互关系。充分

各种信息手段，从而使业务流程达到最优，同时确保业务流程的透明化、

化，与合作伙伴形成更为稳定、健康的合作关系。

2.3.3整合营销，提升企业的一致化竞争力

传统营销战略是以企业为中心，即产品、价格、地点、促销为基础的4

销组。整合市场营销是以4C为营销组合，突出消费者的利益，以消费者为中

即消费者的欲望和需求(consumerwantsandneed)、消费者的费用(eost)、消

购买的便利性(convenienee)、消费者与企业的沟通(eommunieation)为基础，

市场营销主要通过整合企业内外部资源，调整企业与市场的相关关系，充分

动一切有利因素，达到企业目标的全面的一致化营销方式。根据菲利浦.科特

的观点，不是4C代替4P，而是4C前提下的4P决策，从而实现满足利润

化与消费个性化需求两大目标。

企业再造与整合营销相结合，加强整合市场营销组织系统建设，形成良好

营销机制，提升有效的市场竞争力，是实现企业综合实力提升的关键，

通过合适的机构设置与适合自身的功能配置，建立起市场化经营体系，

产品向围绕市场和客户转变，引导企业市场发展规划以客户为导向，以市场

导向，不断研究市场变化，根据客户需要进行产品的开发。

2.3.4构造核心竞争力，提升企业的全面竞争力

核心竞争力就是指企业在激烈的市场竞争中逐步形成的“独一无二”、“难

模仿”的竞争优势。而这种“独一无二”的优势是公司综合实力与发展潜力

集中体现，是公司区别于竞争对手，高于竞争对手的核心体现。

硕十学位论文第2章企业竟争力相关理论

核心竞争一力包括“竞争力培育”、“竟争力扩一散”、“竞争一力整合”、“竞争力发

挥”、“竞争力更新”五个关键过程。核心竞争力的培育包括:第一，业务创新

和管理创新。第三，差异化策略的实施，同时差异化的策略是密切与客户、市

场相关联的。第三，建立目标与宗旨，再通过内部奖惩机制的设立，对员工给

予创新性思维及创新性行动以激励、引导和总结。

3.2波特竞争力模型分析万国软件公司现状

波特竞争力模型是迈尔尔.波特于80年代提出，又称为波特五力模型。下

文中将结合万国软件公司现状，对于五种竞争力量分别讨论。

3.2.1供应商的议价能力

供应商的议价能力，指的是企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较

好价格的能力。决定供应商议价能力的主要因素有以下8种:

(1)供应商集中程度，主要指市场上是有大量的供应商，还是只有少数儿

个占支配地位的供应商?如果供应商比较多，那么供应商议价能力比较少。

(2)品牌。品牌很响的供应商的议价能力更高。

(3)供应商的收益率。供应商是否被迫提高价格?

(4)供应商是否有前向威胁的可能(例如:品牌生产商建立自己的零售网

点)。

(5)客户是否有后向威胁的可能。

(6)质量和服务的角色地位。

(7)本行业是否是供应商的核心顾客群。

(8)转换成本。主要指供应商是否能够轻易转至新客户。

万国软件公司的主要产品是计算机软件及硬件，公司的软件开发工具、中

间件以及硬件都来源于供应商。开发工具的供应商主要为MICroS叮t、java、

Oracle公司。Java的开发工具是免费，MICrosoft公司是最主要的供应商。因

为MICrosoft的公司产品品牌比较好，在市场上同类商品中几乎处于垄断地位，

因此，供应商具有较高的议价能力。相对来说，也增加了万国软件公司的成本，

使得万国软件公司相对处于弱势。但是，随着软件开发工具市场以及中间件市

场的成熟化，市场上同类产品将越来越多，因此，价格有很大程度的下降。硬

件产品的供应商非常多，市场上的同类产品也很多，因此供应商之间的争夺比

较剧烈，很多供应商为了提高市场占有率，甚至能做到零利润销售，并且有很

好的售后服务。

3.2.2购买者的议价能力

购买者议价能力是指购买者讨价还价的行为和程度，购买者可以通过压低

价格、对产品质量和服务提出更高的要求、或者引入更多的竞争者，使得销售

商品的利润降低。

万国软件公司的主要客户有:工BM、LotuS、沃尔玛、华为、艾默生、诺基

亚、PCCW、汇丰银行、东亚银行、百慕大银行、国内诸大银行(如:人民银行、

中国银行、建设银行、农业银行、深圳发展银行、光大银行等等)、深圳证券交

硕十学位论文第3章万国软件公司现状及竟争力提升分析

易所，还有全国的券商。

占万国软件1/3的营业额的软件产品种类比较多，其中的核心产品“实时

开户扫描系统”的用户是全国的券商，虽然受众较多，但这部分产品有独特的

接口，并且形成独有的规格，这部分产品在市场上罕有，而对于券商来说，不

可缺少，因此产品垄断市场，购买者的议价能力比较低。

占力‘国软件2邝营业额的技术服务和解决方案这类的产品，很多是钊一对大

客户，比如华为、艾默生、深圳证券交易所等，为这些客户提供技术服务，因

这些大客户资金雄厚，随着客户对技术细节的了解和深入，压低价格，并且对

于技术以及服务的要求更高，是未来的趋势，因为目前来说，这些业务的利润

率比较高，导致市场上竞争者比较多，这些也是导致购买者的议价能力变高的

重要因素。

3.2.3新进入者的威肋、

新进入者的威胁是指，在投资回报率高过成本的市场里，有兴趣参与的新进

入者大量迅速的加入，希望在己被现有企业瓜分完的市场中赢得一席之地，他

们所带来的威胁力度和数量在很大程度上取决于进入壁垒的高度;新进入者进

入一个行业的可能性大小，取决于进入这个行业所能带来的潜在利益、所需花

费的代价、所要承担的风险这三者的相对大小，而决定进入壁垒高度的主要因

素有如下几个方面:

(1)规模经济。2002年12月，万国软件被深圳市企业评价协会评为“2002

年度深封f}科技企业50强”。2006年11月，我公司顺利通过CMMILeve12认证，

从而开始了从原IBM体系下内部质量控制流程向通用质量认证体系的转换。万

国软件公司已经形成了一定的规模优势，因历史的积累，万国软件连续十八年

认定为深圳市高新技术企业，并且享受的税收优势，往往可以比其它企业

有更低的报价，使得消费者在基于成本和质量考虑的基础上更偏向于万国软件。

而新的竞争者，如果要进入，即使以较小的生产规模进入，但需要长期忍受产

品成本高的劣势，这些并不是新进入者所期望的。

(2)客户忠诚度。2003年7月到2005年上半年的IBM翻译承包商质量评

估中，万国公司连续第七次荣获第一名。2007年3月份，成功入围华为技术有

限公司消息应用产品线软件外包框架合作供应商，成为两家核心供应商之一，

并在同年7月，在华为业软产品线的供应商绩效考核中，荣获第一名。因此万

国软件在市场上拥有良好形象，因此消费者的忠诚度比较高，从而加大了新进

硕十学位论文第3章万国软件公司现状及竟争力提升分析

入者的壁垒。

不过，新进入者也给行业带来新生产能力、新资源的同时，也会参与现有企

业原材料与市场份额的竞争，如果市场新进入者越来越多，则行业中现有利润

会逐渐越来低，严重的话甚至还有可能危及原有企业的生存。

3.2.4替代品的威胁

替代品是指那些与某企业产品具有相同功能的产品，或指在功能上能部分替

代某产品的产品，由替代品构成的对被替代品的威胁则称之为替代品威肋、。当

行业中某产品存在替代品时，替代品便对所有的同类生产商形成潜在威胁，从

而参与或影响行业中现有企业的竞争。

占万国软件1/3的营业额的软件产品，其主要产品，因为技术接口是自己定

义，因而存在着先入为主的技术优势，使得产品在市场上鲜有替代品。而这些

产品的开发者，也是万国软件的老员工，如果这些员工离开万国，加入其它同

行企业，使得核心技术公开化，那这部分产品将大大的失去其优势，可能不得

不降低价格销售，或者要花费更多的成品，来提高产品质量，否则销量与利润

增长的目标可能收到严重的打击。

占万国软件2/3营业额的技术服务和解决方案这类型的产品是服务性质的

产品，这类型的产品有一个特色，就是很难有完全相同的替代品，但是却存在

功能替代品，这些服务在很大一部分程度上，取决于企业的文化、管理流程、

企业中员工的技术与素质，而这些从某种程度上来说是软技能。如果企业的员

工流动性强，将会造成技术及文化的流失，从而其它企业形成替代品，而降低

企业的竞争力。

3.2.5同业竞争者的竞争程度

企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行竞争者，大部分行业，企业的

利益与同业竞争者的利益有非常紧密的联系，企业竞争战略的目标都是使本企

业获得相对于竞争对手的优势。

如果行业的竞争壁垒较低，势均力敌的竞争对手比较多，竞争参与者的范围

比较广，那么行业之间的竞争就更为剧烈。因为万国软件产品的多元化，使得

万国软件的竞争对手也非常多。占万国软件2/3营业额的技术服务和解决方案

这类型的产品，在深圳市场上有很多同类的公司，比如:文思创、中软国际、

硕十学位沦文第3章万国软件公司现状及竟争力提升一分析

易思博等。文思创公司是第一家在纽约股票交易所上市的中国软件服务外包企

业，根据领先的市场研究公司国际数据公司(工DC)的统计，文思在欧美市

场提供离岸软件开发行业中位居中国第一;中软国际也提供lT解决方案，荣获

中国国际投资促进会“2010中国服务外包领军企业十强”称号，也荣获了工AOP

(外包专业化国际联合会)“2010年全球外包100强”称号;易思博是国内知名

的专业软件外包企业，在深圳华南地区位居行业前列，公司以规模取胜，从事

软件外包的专业技术人员数量已达3000人:这些公司，数量很多，并且规模和

实力不容小觑，使得竞争非常剧烈。在竞争激烈的环境下，公司一些核心人‘，

成了香悖悖，一些公司，不惜重金来挖墙脚，导致核心员工流失，使得公司遭

受巨大损失。

有效的激励机制

第一，制定合理的薪酬制度。与同行业进行横向、纵向比较，针对个人对

公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬。同时从多个方面考虑，可以咨询司

合作，确保企业的薪酬体系在行业中的合理性。

第二，为员工提供广阔的成长空间。员工的长期可持续发展对企业的发展

至关重要，而培养、培训也是企业对员工发展同时也是自身发展必不可少的一

个环节。员工的培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。

从员工的角度来看，自身的发展己经成为他们衡量自己工作生活质量的一个重

要指标。多组织技术类、管理类培训，通过咨询公司进行相应辅助调研，有针

对性的对员工进行各类培训，为其提升个人职业技能和管理能力提供较好的平

之八

口0

力一国企业可通过建立良好的激励机制，同时为人员流动的问题打好预防针，

通过制定合理的薪酬制度，与员工建立完善的合同约束机制，对企业商业机密

的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护具有较重要的意义。

同时从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互

关心、相互激励的工作氛围，激发工作热情，形成一个共同价值观的工作团队。

4.1.3人力资源开发不充分

人力资源规划缺乏科学性以及系统性，只有经过科学系统的规划‘能够最

大限度的发挥人力资源的力量。但目前很多高新技术企业的人力资源管理工作

还是凭经验办事，缺乏合理的人力资源规划、晋升制度、薪酬制度、员工培训

计划、长期稳定的考核制度。缺乏完善的制度作为保障，企业在进行人力资源

管理工作时难免会捉襟见肘。

人力资源战略缺失，对人力资源开发重视不够，同时人才的奇缺，又给企

业经营管理带来很多麻烦，高新技术企业最重要的就是人‘，而人力资源的开

发也势必成了企业深入发展的一个重要指标。

万国企业在人力资源开发方面存在诸多不足，主要表现在:

(1)晋升制度不明确

万国企业针对高层人‘的晋升制度不明确，不能够具备很好的、让人向往

的职业规划平台，晋升制度不明确，员工特别是具备很强能力的员工在此氛围

中工作找不到自我发展的方向。

(2)员工培训计划不足

员工的培训计划略显不足，虽然万国企业在员工培训方面也会进行相关如技术类的培习}}，但培训不太符合员工的真实需要，很多是领导拍脑袋定的，没

有进行员工层面的调查，了解员_E真正所需，同时针对管理类的培训太过薄弱。

2.2.2波特的企业竞争力理论

对企业竞争力进行最为系统研究的是美国哈佛商学院的迈克尔·波特

(MichaelE.Porter)教授。其理论和思想体现在他的《竞争战略》、《竞争

优势》和《国家竞争优势》三部经典著作当中。前两部分别发表于1980和

1985年，重点研究企业和产业竞争问题;最后一部发表于1990年，虽然讨

论的是国家竞争力问题，但仍是以产业和企业竞争优势为核心。这三部著作

以创造性的思维提出了一系列竞争分析的综合方法和技巧，为理解和指导竞

争行为提出了较为完整的知识框架。

波特的企业竞争力理论主要由三个核心内容构成:

(1)企业竞争定位于行业的五种竞争力量。波特认为，产业环境中存

在五种基本力量:潜在入侵者、替代品的威胁、供方侃价能力、买方侃价能

力和同业竞争者。企业要在同业内形成战略优势必须进行准确定位，并善于

利用这五种竞争力之间的关系，推动这些力量向对自己有利的方向转变。

(2)创造获取竞争优势的三个基本战略。波特认为，企业获取超过行

业的平均利润，要靠以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本

来实现。他提出了企业获得竞争力的三个基本战略:①总成本领先战略

(Overal1CostLeadership);②差异化战略(Differentiation);③目标

集聚战略(ObjeotivesFocus)。这三个战略实质是使企业与竞争对手产生

差异，实现竞争力量的对比。

(3)“价值链”优势与竞争优势来源。波特认为企业是各种经营活动组

成的价值链。企业要建立持续的竞争力，就要不断改善价值链上各种活动之

间的关系。

波特的理论从竞争定位到基本战略再到价值链，提出了企业获取竞争优

势的较为完整的体系。其关于企业竞争优势的思想对丰富企业竞争力理论和

实践做出了贡献:①他的企业竞争定位于行业的五种力量理论，扩大了企业

对竞争对手仅限于同业竞争者的认识视野，为管理者提供了一种思考竞争环

境的结构。当影响产业竞争的作用力及其产生的深层次的原因被确定之后，

企业就可以辨明自己在产业中所具备的优势与劣势、机会和威胁，并进而制

订出有效的竞争战略;②他提出的三种基本战略为企业指明了培育和形成竞

争力的三种不同途径。同时，他还将企业寻求竞争优势的类型和战略目标有

效结合起来，为企业在长期成长中建立持久的竞争优势指明了方向;③他提

出的“价值链”范畴为企业研究竞争力提供了理论和实践的分析工具，同时

为分析企业竞争力的来源提供了整合和集成的方法。

9

武汉理工大学硕士学位论文

波特的上述思想丰富了企业竞争力理论的主要内容，提出了企业竞争力

来源的系统思想和企业竞争力的分析工具。波特的竞争力理论也是本文的理

论基础之一。

目录

摘要

Abstract

1绪论............................................................................................................1

1.1问题的提出.......................................................................................1

1.2研究意义...........................................................................................3

1.3论文的基本思路及结构安排.............................................................4

1.4研究方法...........................................................................................5

2零售企业竞争力理论研究...........................................................................6

2.1企业竞争力的定义............................................................................6

2.2零售企业竞争力的定义和内涵.........................................................7

2.3国内外零售企业竞争力理论研究综述..............................................9

2.4评述.................................................................................................12

3零售企业竞争力评价研究..........................................................................14

3.1零售企业的经营特点.......................................................................14

3.2零售企业竞争力的构成要素............................................................15

3.3零售企业竞争力的评价原则............................................................19

3.4零售企业竞争力评价指标体系........................................................20

3.4.1零售企业竞争力评价指标体系的设计........................................20

3.4.2评价指标的经济释义..................................................................21

3.5零售企业竞争力的评价方法............................................................24

3.5.1评价方法的选择.........................................................................24

3.5.2本文采用的评价方法..................................................................27

4苏宁电器企业竞争力评价..........................................................................29

4.1样本的选取和描述...........................................................................29

4.2数据来源..........................................................................................30

4.3样本的因子分析..............................................................................304.4因子分析结果评价...........................................................................38

4.6影响苏宁电器企业竞争力提升的因素.............................................38

4.6.1企业规模....................................................................................39

4.6.2营运能力....................................................................................40

4.6.3偿债能力....................................................................................42

4.6.4与供应商关系.............................................................................44

5提升苏宁电器企业竞争力的策略..............................................................46

5.1实施有效扩张，提升企业规模竞争力.............................................46

5.2加强企业存货管理，提升企业的营运能力.....................................48

5.3优化债务结构，提升企业偿债能力.................................................51

5.4改善与供应商的关系.......................................................................52

6结论与展望................................................................................................55

6.1结论...................................................................................................55

6.2展望...................................................................................................55

参考文献....................................................................................................57

附录A 40家零售行业上市公司企业竞争力基本数据.....................................59

作者简历....................................................................................................62

学位论文数据集..............................................................................................