中小银行小微金融业务模式研究_杨树

作者简介：杨树（1981-），男，安徽阜阳人，管理学博士，现供职于徽商银行总行。

杨树

（徽商银行总行，安徽合肥230001）

摘要：小微金融是商业银行重要的战略转型方向之一，其在中国的发展受到了和社会的广泛关注。本文详细论述中小银行发展小微金融的必要性，并以IPC 模式为代表的包商银行和以信贷工厂模式为代表的平安银行为具体案例，对比分析了目前小微金融运作的两种典型业务模式，阐述两种模式的核心思想、具体做法和优劣势。在此基础上，在运营模式、产品流程设计、人才培养和利用互联网技术等方面，有针对性的给出了中小银行发展小微金融的建议。

关键词：小微金融；业务模式；产品事业部；信贷工厂

中图分类号：F830.33

文献标识码：A

文章编号:1003－9031（2015）11－0073－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2015.11.16

中小银行小微金融业务模式研究

随着利率市场化和金融脱媒对商业银行的影响日益显著，银行业竞争逐渐加剧，作为蓝海的小微金融成为各家银行关注的战略焦点。对综合实力偏弱，定位于差异化发展的中小银行来说，小微金融市场的拓展尤为重要［１］。

一、中小银行发展小微金融的必要性

发展小微金融，符合国家导向，顺应行业发展趋势，具备良好盈利前景，培育坚实客户基础，是中小银行务实的战略选择。

（一）符合国家导向

作为国民经济的重要组成部分，小微企业（包含个体工商户）占市场主体的９０％以上，提供了新增就业和再就业的７０％，在中国经济下行压力较大的形势下，对于促进经济增长和维持社会稳定方面发挥着举足轻重的作用。近年来，、银监会陆续出台了一系列金融支持小微企业发展的：对金融机构发展小微金融服务在机制建设、模式创新、机构建设、渠道建设、风险分担等方面提供引导；在不良考核、存贷比考核、金融债

发行、网点建设和财政奖补方面给予切实的优惠激励；“三个不低于”也成为金融机构的重要考核标准。

（二）顺应行业发展趋势

一是小微企业数量众多、发展迅速，为商业银行创造良好的业务基础。以安徽省为例，２０１４年中型和微型企业在总体工业增加值中占比接近４０％，而安徽省小微市场平均渗透率（贷款户数／小微企业户数）为２５．６％，大量的信贷需求未得到满足。二是社会征信体系不断发展，信用意识逐步加强。目前，我国业务活跃的征信机构已达到３００多家，初步形成以人行征信管理中心为代表的公共信用数据库、

职能部门和相关中介服务机构（如工商、税务等）、专业征信机构三个层次的征信体系。三是技术创新改变了原有的商业模式。网络技术有力的提升了小微贷款业务效率，无纸化系统显著缩短小微业务办理流程；通过在现有风险管理系统中接入外部信息模块，可以有效提高小微企业贷款的风险预警和贷后管理效果。此外，大数据分析技术和互联网平台的结合已经成为

（三）具备良好盈利前景

从国外来看，美国富国银行通过社区银行发展小微业务，不仅平稳度过本轮金融危机，且在２０１５年７月成为全球市值最高的银行，其盈利及盈利的波动指标都远超竞争对手（花旗银行、摩根大通、美国银行）。从国内来看，台州银行作为专注于小微信贷的城商行，其投资回报、风险管理、成本控制都具备良好的表现（见表１）。此外，由于小微贷款适用７５％的风险权重，更加有利于集约资本。

（四）培育坚实客户基础

通过开展小微金融服务，培育大量的小微客户，在与小微企业共同成长的过程中，不仅能持续的为批发银行提供优质客户，也能够随着业务交流深入，有效的锁定客户，提升客户忠诚度，应对激烈的公司客户市场竞争。反之，如竞争对手占领了小微市场，从源头切断了优质客户来源，将对公司银行业务产生深远的影响。

中小银行一直以来致力于中小客户的培育，尤其是城商行一直致力于服务市民、市企、市政，具备固定的客户基础。因此，中小银行发展小微金融，是与大型银行错位竞争，探索差异化、特色化经营的务实战略选择。

二、中小银行发展小微金融的模式实践

目前，ＩＰＣ模式和信贷工厂模式是我国中小银行开展小微金融的两种典型模式。本文以包商银行和平安银行为典型实践案例，对这两种不同的业务发展模式进行对比分析。

（一）以包商银行为代表的ＩＰＣ模式

包商银行是首批积极采用ＩＰＣ技术发展微贷的城商行。在业务发展的初期，包商银行先以支行试点，见效后以准事业部的方式，完整的复制了ＩＰＣ的技术，即完全落实ＩＰＣ的技术标准，微贷业务核算、封闭运行、垂直管

理；风险控制、人员招聘和任命、考核激励、业务流程。

结合当时较好的宏观经济环境，包商银行微贷业务得到了快速增长。最高峰时期，包商银行拥有超过１５００名微贷客户经理，１２万微贷客户，贷款余额１２０亿元。

ＩＰＣ技术的特点：（１）专注于纯粹贷款。首先，微贷客户本身派生存款较少，即使银行要求存款，也无非腾挪贷款；其次，纯粹的业务追求纯粹的高效率，单一业务有利于客户经理集中精力，最高单个客户经理月均放贷１５笔；第三，业务尽可能保持单纯，不鼓励客户经理与客户走的太近，以防范道德风险。（２）追求利润回报而非客户的综合贡献。一口价的定价方式，尽可能的实现高利润。（３）通过按月分期还款的方式控制风险。（４）客户经理全流程。客户经理从贷前到决策、贷后管理，责任明确、高效，最了解情况的人直接把控风险。

ＩＰＣ技术也具有本身的局限：（１）劳动密集型，整体规模增长缓慢。采用单户调查和分析的方式，需要大量的人力资源支持，对微贷业务人员的招聘、培训、成本控制、激励约束、风险控制提出较高要求。（２）无法为客户提供综合的金融服务，不利于锁定客户。

（二）以平安银行为代表的信贷工厂模式

自２０１３年起，平安银行小微业务采用产品事业部加信贷工厂的业务模式。（１）信贷工厂权限内集中为全行提供信贷审批服务，９０％的小微企业的信贷审批和部分贷后管理工作（协助预警和监控）集中在信贷工厂。（２）小微企业金融事业部管理部门负责全行小微企业的战略制定、市场营销管理、产品研发、风险管控等，并向分行派驻风险官。（３）分行有专职副行长，并对口业务管理部和风险管理部，推动小微业务具体开展。（４）业务指标由总行下达至小微金融事业部，事业部随后分解到分行。（５）总行对事业部采取两率加平衡记分卡考核方式，分行考核中２０％权重由小微金融事业部下达，不良的考核同样逐级分解。

平安银行采取的信贷工厂模式有以下优点：（１）标准化产品，ＰＡＤ和扫描进件，有利于提升客户经理单产。客户经理人均授信客户１５０户，非授信客户２００户；（２）线上标准化审批，有利于提升审批效率，贯彻一致的风险偏好。每日进件３００笔，一般信用类上午提交，当天即可放款；（３）标准化有利于数据建模分析，用以支持风险控制、审批决策，提供贷后管理量化工具。

平安银行的小微金融较好的体现出“经营风险”的理念，对风险管理高度重视：（１）信贷工厂为总行一级部门，直接对风险管理委员会负责。信贷工厂通过集中审批把

表1台州银行主要经营指标

20102011201220132014

净资产收益率37.2932.8527.2424.9125.82

总资产收益率 2.63 2.52 2.34 2.19 2.2

不良贷款比例0.230.330.380.410.39

成本收入比25.324.4227.429.1729.98在职员工2670---514260437472

资料来源：根据台州银行2010—2014年年报相关数据整理得出。

控风险，并提供风险预警。（２）风险版块是小微金融事业部三大板块之一，下设授信管理部、风险管理部、资产管理部三个部门，并向分行派驻风险官。（３）小微客户经理有明确的准入标准，考核中风险指标不低于业务发展指标，不良率超过一定阈值即停贷催收。（４）追求风险与业务的平衡发展，不同品种的产品从设计到定价、考核都体现出不同的风险偏好。

（三）两种不同模式的比较分析

两种不同的业务模式代表了两种不同的理念。（１）从经营理念来看，ＩＰＣ模式专注贷款，代表了单一的客户服务模式，而信贷工厂模式则与商业银行传统模式一致，为客户提供全面的金融服务；（２）从管理模式上来看，ＩＰＣ模式适合采用事业部的方式推动，专业的队伍，专业的销售，与现有的商业银行网点和经营一定程度隔离。而信贷工厂模式则采取产品事业部模式，可以在现有的总分支框架下，通过标准化产品，开放前端，集中中后端开展业务。

从目前中国银行业的实践来看，信贷工厂的模式更加合适。（１）综合化的金融服务有利于满足小微客户多元化需求，增强客户粘性，降低资产风险，有利于贷后管理；（２）信贷工厂采取产品事业部的模式，不改变银行目前总分支的管理架构，推广的阻力较小；（３）信贷工厂模式有利于降低人力成本，提升客户经理效率。

虽然信贷工厂模式有着明显优势，但其建立需要一定的前提条件。（１）需要商业银行具有强大的ＩＴ能力、数据治理和数据分析能力；（２）商业银行具备强大的后台审批能力，信贷工厂集中了多人的审批队伍和贷后管理队伍；（３）具备较强的产品设计能力。由于信贷工厂模式集中审批作业，相对于ＩＰＣ模式由直接参与信贷调查的客户经理审批而言，其决策模式对于信息掌握和判断偏弱。小微企业大量的软信息难以标准化，因此在产品设计的过程中就要考虑风险控制的问题；（４）使支行专注零售业务。信贷工厂采取产品事业部模式，产品的销售由支行完成，一定程度上面临着支行为完成业绩抓大而放小的情况。因此，部分中小银行（如民生银行）将公司业务上收至总行或分行，使支行能够专业化的从事小微金融服务。

三、中小银行发展小微金融的模式建议

（一）以产品事业部开展业务

采用产品事业部而非直接垂直管理的模式推动小微金融服务，其目的是：（１）降低组织机构改革的阻力；（２）调动分支机构的积极性，利用现有的业务资源推动业务发展；（３）符合公司业务上收，零售业务下沉的发展趋势。

在产品事业部的基础上，为了提升对于分支机构的激励，可采用强条线管理模式。除了在分支机构考核上设置一定权重的指标外，还可以从总行对分支机构的小微业务绩效和费用直接配置。如果能够配合公司业务上收或事业部改革，支行全面零售化，可进一步迫使支行专业发展小微业务。

（二）标准化产品和流程

标准化产品和流程主要是为了提高运作效率，降低客户经理学习成本，满足小微信贷额度小、数量大的特点［２］。首先，可以根据担保方式不同（抵押、保证、信用）设计相应的产品。不同产品所对应的调查表格、贷后检查内容、风险控制要点应实现差异化。不同产品设置区别化的风险容忍度，且本着覆盖风险的原则定价。其次，标准化产品和流程使信息录入标准化，为中后台通过数据治理和数据分析挖掘，实现自动化审批和风险预警和控制打下坚实基础。此外，值得注意的是，小微业务可以采用零散化和批量化开发的不同模式。零散化开发，单户调查，发展速度较慢，但风险控制简单，且分散化；而批量化开发，增长速度较快，但是需要控制系统性风险。两种方式对应着不同的风险控制理念，应设计不同的产品。

（三）通过信贷工厂提升效率

为了提升运作效率，前端业务人员，中后台可采用信贷工厂模式：数据集中录入，征信、、工商信息的自动化导入（前期可采用人工录入方式），通过各类模型建立（信用评分模型、申请模型、行为模型）实现预审批额度，根据业务复杂程度实现自动化审批或人工干预审批。

另外一种可选择的方式是信贷工厂实现预审批，并将预审批结果反馈前端业务团队，由参与信贷调查的业务团队最终审批决策。此时，业务团队实现信贷调查和决策的统一，信息对称，责任明确。这种模式下，需要配套明确的信贷风险责任考核机制。

（四）打造专业化的人才队伍

细致、真实、全面，经得起交叉检验的信贷调查是做出信贷决策的前提条件。对于信贷工厂模式更是如此，各类风险控制模型均基于调查数据。因此，中小银行需要一只专业化的小微客户经理队伍，来保证信贷调查的真实可靠。

从实践来看，多数客户经理具有强烈的抵押品依赖，而无法真正的做到重视第一还款来源的细致调查。多数小微企业缺少抵押物，无法获得信贷支持。因此，有必要通过培训实现客户经理观念的转变和信贷调查技术的（上接第57页）

（四）逐步完善ＳＭＥ融资产品体系

短贷长用，无论对企业还是商业银行，都不是一个合理的选择，建议商业银行积极开发符合ＳＭＥ特点的中长期融资产品，如厂房按揭贷款、设备按揭贷款等，为极具成长潜力的企业提供中长期融资服务。不断改进和提高短期融资产品的便利性，利用ＩＴ技术、手机、互联网平台，提供更加便利的网络融资产品，缩短信贷审批流程，满足ＳＭＥ短、频、急的融资需求。

（五）充分挖掘自有资源，鼓励交叉销售

商业银行应有效地利用自有信息资源，全面了解企业信用状况，拓展业务。在企业融资业务条线内，可通过保理业务监控企业回款情况和交易情况。通过存货抵质押，实现对企业存货变动情况和经营情况的监控。通过保兑仓等产品，可实现对企业与上下游客户采购的稳定性、支付及时性等方面的有效控制。由于ＳＭＥ业主家庭财产与企业财产之间界限不清，在进行ＳＭＥ信用状况调查的时候，可从对私业务条线，如零售银行部门，了解业主的资信状况。同时也可以开展交叉销售，带动零售银行业务，为企业主提供丰富的融资、理财产品。在提升服务水平的同时，增强客户的忠诚度。

（六）积极使用ＩＴ技术手段、自动化流程，降低经营管理成本

商业银行经营ＳＭＥ贷款的单位人力资本高于大型企业贷款，集约化经营是降低成本的重要途径。商业银行达到规模经济后可以摊薄固定费用，进而降低成本，提升盈利空间。目前一些基于互联网平台的金融服务公司发展迅猛，对传统商业银行贷款业务带来了一定的冲击，且这种影响将越来越大。如阿里小贷已将其业务拓展到全国范围，主要向自有Ｂ２Ｂ平台、电商平台上的小企业客户服务，基于先进的ＩＴ技术、数据发掘技术，实现了渠道自动化、自助化，贷后监测自动化，放贷成本远低于传统的贷款交易成本，这种新型经营模式值得商业银行借鉴。■

（责任编辑：于明）

参考文献：

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[6]卢超，钟望舒.商业银行对中小企业信用风险评价的方法探索[J].金融论坛，2009（5）:13-20.

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提升。不少中小银行都建立了培训中心（如台州银行），理论结合实际，批量化、标准化的培训了大量小微客户经理。

（五）结合互联网技术

移动互联网的迅速普及，为提高小微信贷的运作效率，提升客户体验创造了良好的技术条件，中小商业银行可以有步骤的实现信贷流程各阶段的互联网化。（１）申请阶段的互联网化。小微客户可以通过各类互联网终端（网络银行、电话银行、手机银行、Ａｐｐ、微信银行等）提出信贷申请和实现远程电子账户开立。（２）信贷调查阶段互联网化。客户经理接到申请后，通过手持终端（ｐａｄ、手机等）上门收集客户资料，直接传递给信贷工厂。既提升了效率，又降低了客户成本。（３）审批和贷后管理的互联网化。各类互联网平台、征信机构、第三方数据可实时

导入模型，提高信贷决策准确度和贷后跟踪的及时性。（４）提款和还款的互联网化。审批通过后，客户可采用多种互联网渠道（电子银行、手机、ＡＴＭ机等）自助提款和还款。

此外，中小银行还可以与互联网平台开展业务合作，定制信贷产品，从而实现批量营销和批量授信。利用互联网平台加强客户经营和资金监控，防范风险。■

（责任编辑：张恩娟）

参考文献：

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