论富士康公司管理制度的缺陷

摘要：富士康强大的制造力背后，是一线员工扭曲的心理健康和强大的精神压力。本文依托于近期富士康公司频繁的员工跳楼自杀事件，以期用科学的管理方式分析富士康公司存在的问题。

关键词：富士康 企业 管理制度

由于频繁的员工跳楼自杀事件，富士康公司几乎以一种被动的姿态霸占了全年的新闻头条，继而引发了社会对与当今社会上一线员工的心理健康状况的反思与关注。而事实上，员工心理扭曲的背后，真正应该被我们重新审视的，是以富士康为代表的制造业公司的管理制度。

一、泰勒式科学管理思想在富士康出了什么问题？

诸如富士康此类的制造业公司，其活力主要依赖于数量庞大的一线体力劳动者的工作效率，因而古典管理理论中的泰勒式科学管理思想毫无疑问成为管理者的首选。

泰勒的科学管理思想主要包括一下三个方面：管理职能与作业职能的分离；实行管理科学化，即：工作定额制度、“第一流工人”制度、激励性付酬制度、标准化制度和例外制度；管理的实质是对生产力的发展。

对于现今在社会上活跃着的企业来说，管理职能与作业职能的分离几乎已经不是问题；富士康最大的问题出在对管理科学化的实行上：

首先我们来看工作定额制度：泰勒提出的工作定额制度的意义在于——通过对动作、工序的分析，研究并得出合理的日工作量。富士康也是有日工作量的，但这个日工作量却在很大程度上依赖于订单数量，订单多了工人们就要赶工，订单少了则强迫员工休假不给工资。因此工作定额制度在这里也就丧失了不少的科学意义。

再来看第一流工人制度，泰勒认为，人具有不同的禀赋和才能，只要工作合适，都能成为一流工人。（合适=适合+喜欢）其实就一线员工的工作性质来看，流水线式的工作模式不需要太多的禀赋和才能。但依据影响人工作成绩的示意公式：工作成绩=能力*干劲，当能力不是决定性因素的时候，如果员工的干劲为0时，能力的存在价值也就不大了，也就是说，在一个压迫、过分严格的企业环境下，员工缺少工作意愿将继而连锁性地导致一系列与公司和员工均不利的结果。

现在我们来看问题最大的激励性付酬制度：依泰勒的观点，应通过差别计件制，按照工人是否完成定额采取不同的工资率。古典管理理论中付酬的评判标准在于是否完成定额，而这一制度在富士康这里竟演变扭曲成一种变相的强迫工作。据调查显示：富士康普通一线员工的月底薪为760元，也就是说一线员工在达到工作定额后得到的报酬完全不足以用来维系生活。据统计：一线员工月薪的47%需要靠加班来得到，甚至有些员工通过加班得到的工资达到2500元以上，可以说这种几近疯狂的加班风气毫无激励性可言，他们不过是出于养家糊口的基本需要或者是不甘心比别人赚的少而强迫自己加班加点。

再来看标准化制度，富士康的员工并不缺少标准化的操作方法、工具、机器等，可以说这一点在一定程度上保障了加工类公司的工作业绩。但也正是因为这种极度的标准化，导致员工沦为机械属性品，使得个人价值无法实现，而他们没有被机器替代的原因不过是成本更低而已。

最后我们来谈例外制度，所谓例外制度，即授权给下级管理人员去处理，高级管理人员只保留对例外事项的处理和监督权。一线员工作为此类公司的核心生产力，可以说下级管理人员对他们的管理效果至关重要。从管理者的技能要求角度分析，下级（基层）管理人员需要除管理范围内的工作所需技术和方法外，还需要激励、诱导织内工作人员的积极性和创造性，实行正确的指导指挥。而富士康为了节约管理成本，没有对下级人员进行正式的管理培训，导致其素质低，只注重工作结果，简单粗暴，有赏独吞，有罚均摊，使得一线员工长期处于受压迫状态。可以说例外制度执行的前提是被授权的下级管理人员有足够的能力与职业素质来管理基层，而在富士康，这一前提便没有保障，而且，由于高层管理人员的理念站在下层管理人员的一方，导致监督权丧失意义。

从泰勒思想的各个层面分析，富士康的基层员工无疑是处于一种被动，受压迫，个人价值不能得到实现的状态。这与领导者的个人经历关系密切：郭台铭出身，因此在管理富士康时也是采取强制，命令性强，罚多赏少的准军事化管理方式。从管理学角度分析，属于麦格雷戈“x-y”理论中的偏x理论：即认为人天生好逸恶劳，只要有可能就逃避工作；人生来就以自我为中心，模式组织要求；缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，无创造性；易受骗，易受人煽动。持x理论者倾向于用强制、惩罚、解雇等手段迫使员工工作，也就是体现在泰勒的科学管理上。

正如我们所知，科学管理致命的弱点在于忽视了“人”的因素，缺少对员工个人诉求、群体行为的研究，仅仅满足了马斯洛人类需要层次理论的前两层（即生理和安全），而“不巧”的是，随着社会的高速发展，当基本的管理制度和工作条件日趋完善，“人”的因素正在组织中起着越发重要的作用，忽视“人”的管理制度已经无法适应当下，这也就是为什么泰勒制被称为观点管理理论的原因。况且，富士康公司对于科学管理理论的执行不过是模式上硬性的搬抄效仿，只是在表面上对员工的行为进行约束而没有从心理上诱导员工认识到：提高生产力对双方都有利，由此产生相互协作的意愿。就连泰勒本人也曾在美国听证会上说过：没有双方面的心理，科学管理便不存在……

二、领导的生命周期为何停滞不前？

领导的生命周期理论是由a.k.korman、p.hersey和k.blanchard研究提出的。这一理论认为，领导对部下的行为主要有工作行为和关系行为两大方面，而领导者的行为方式应与部下的成熟程度相适应：随着部下由不成熟走向成熟，领导者的行为应由高工作低关系向高工作高关系、低工作高关系、低工作低关系变化，即由命令型→说服型→参与型→授权型。

毫无疑问，富士康公司的领导行为停滞在了第一阶段，也就是高工作低关系型，其直接原因看似是员工的成熟度不够，但如果再做深想，员工的成熟度需要领导者通过民主、科学的管理方式来培养，管理者不放手，员工的成熟度自然也就不能得以体现，结果是管理者更坚定地执行高工作低关系的领导方式，形成恶性循环。这可能与富士康发展太快有关，富士康科技科技集团创立于1974年，已拥有60余万员工及全球顶端it客户群成为全球最大的电子产业专业制造商，凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，连续七年雄踞出口200强榜首。这一过快发展势必是以高强度的工作部署为基础，导致高层领导者被高速的企业规模发展障目而忽略对企业内部员工关系的经营，可以说庞大的数量背后是不堪一击的凝聚力。

三、人文关怀在现今企业的地位有待提升

富士康公司的管理理念是“视员工为第一宝贵财富”，可真的落实到实处了么？企业对于员工的责任，除了薪酬让他们感到劳有所值，还应为其创造良好的工作环境，在物质环境已得到保障的今天，企业更需要为员工提供的是人文关怀。据了解：富士康85%以上的员工为80后90后，这些员工对企业的管理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。针对企业现有情况，调整公司策略，以一种更活泼、更具人文关怀的模式实施管理会营造出一种良好的企业氛围。其实在一个管理制度出现危机的企业，很多现状都是环环相扣的恶性循环——由于前面提到的对科学管理的扭曲应用，导致富士康的高流动率：能坚持两年以上的仅占10.1%，而半年内和一年内离职的，占到了21.2%和60.6%，这种高流动率也就自然而然的造成企业员工缺少感情寄托的生活模式，再加以本身繁重的工作压力，可以说富士康员工的心理处于非常危险的状况。这时企业可以通过建立员工异常情况通报制度、开通工会维权热线、建立员工求助热线、建设更多文体场所等方式在保障员工心理健康的同时，让员工感受的自我价值的被认可，继而形成一种积极的组织文化，增强组织的内聚力。

综合以上三点来看，富士康公司以泰勒的科学管理理论作为公司指导思想没错，但由于科学管理思想本身对“人”的因素的忽略，再加上企业对于该理论的扭曲与不彻底贯彻，形成了一种不适应与现今社会背景的企业管理风气。就富士康而言，转变的关键在于加强对员工的信任以及由被动到主动的心理转换，企业领导者与管理者应本其社会责任，在延续古典科学管理理论的同时融入现代管理理论中对“人”的因素的关注，信任并培养员工的能力，加强企业人文关怀，才能在防止类似悲剧再度发生的同时，为企业自身谋一条长久发展之路。

参考文献：

[1]《管理学概论》 同济大学出版社 2007.2

[2]《科学管理思想与我国企业管理制度》 东北财经大学