经典《某集团公司全面预算管理制度》【汇集两家公司全面预算管理制度,绝版好资料】

A集团公司全面预算管理制度（一）

11.总则

11.1目的

为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。为确保预算工作有效、有序地开展，特制定本管理制度。

11.2原则

1.2.1战略性原则

预算管理的思想要体现公司的发展战略，公司的全年预算要依据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。

1.2.2效益优先原则

在以价值为导向的同时，充分考虑公司发展战略，追求利润最大化为目标。

1.2.3全员参与原则

预算编制需要全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。各部门要树立全局观念，搞好综合平衡。

1.2.4权责对等原则

公司要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。

1.2.5实事求是的原则

各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。

1.2.6可行性原则

编制的预算要具有可操作性。

21.组织与职能

21.1预算管理组织结构

21.2预算组织及职能

预算阶段	时间	预算管理委员会	预算评价委员会	预算监督委员会	预算执行委员会	营销部门	生产、采购部门	职能部门
战略规划	9月中旬	讨司来年的的战略规划，制定策略目标与策略计划	从专业角度分析企业的能力，论证策略目标的可行性	监督战略规划过程是否按照规定的议事制度和表决规程去执行	提交本年度预算执行情况和分析建议报告、准备行业研究报告	对下一年度的销售收入和销售费用进行预测	对下一年度的生产能力和生产成本进行预测	对本部门的责任费用进行预测
预算启动	10月初	分解策略目标给各部门、审议批准编制方法与程序	评价预算目标是否可行、预算编制方法与程序是否合理	监督目标制定过程是否按照规定的议事制度和表决规程去执行	传达预算目标、制定并下发预算编制方法与程序
预算编制	10月至11月			监督预算编制过程是是否按照规定的议事制度和表决规程去执行	汇总业务预算与费用预算，编制成本与财务预算	编制销售预算、销售费用预算、提交人力与固定资产需求	编制生产、采购与制造费用预算，提交人力与固定资产需需求	编制部门责任费用，提交人力与固定资产需求
预算平衡	11月初	审议预算初稿，平衡各部门预算。如有必要，调整预算目标	评价费用预算与业务预算
预算审批下达	12月初	审批并下达部门年度业务目标与业务计划、年度预算给各部门		下发预算给各部门并要求他们签字确认		签字确认本部门预算	签字确认本部门预算	签字确认本部门预算

预算执行	预算年度	审议批准超预算与预算外事项	对预算执行过程中出现的预算争议进行仲裁、对追加的预算进行评价	监督预算执行情况的合法性	按照费用预算管理办法审核费用支出	按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批	按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批	按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
预算分析	每月10-20日	听取预算执行委员会汇报上月执行情况和分析建议报告、听取各部门拟定的改善方案与行动计划	从专业角度评价分析差异分析报告与改善方案的可行性	监督预算分析的真实性	确认，计量预算执行情况、编制预算执行分析报告、汇报上月执行情况和分析建议报告	对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告	对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告	对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告
预算调整	每季起始月10－20日	审批各部门的业务改善方案与行动计划、审议批准预算执行委员会提交季度预测、审议预算调整方案并报董事会批准	对预算调整进行评价		汇总各业务部门对下季度业务进行的预测、汇总各业务部门编制的滚动预算	参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请与建议、编制季度销售、销售费用滚动预算	参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请与建议、编制季度生产、采购与制造费用滚动预算	参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请与建议、编制部门责任费用滚动预算
决算	次年一月	听取预算执行委员会就公司财政年度预算执行情况总结	准备公司财政年度预算执行情况总、准备财政年度财务决算报表
预算审计	次年一月	配合预算监督委员会实施年度预算审计		对决算结果的真实性、完整性、合法性进行审计	配合预算监督委员会实施年度预算审计、根据审计报告做出相应的整改	配合预算监督委员会实施年度预算审计、根据审计报告做出相应的整改	配合预算监督委员会实施年度预算审计、根据审计报告做出相应的整改	配合预算监督委员会实施年度预算审计、根据审计报告做出相应的整改

2.2.1预算管理委员会

2.2.1.1人员构成

　　总经理、营销副总、生产和后勤副总、总会计师、营销总监、生产总监、产品研发总监、财务经理、各部门一级经理

2.2.1.2主要职责

2.2.1.2.1年度工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
战略规划	9月中旬	1.听取公司预算执行委员（财会部经理）关于本年度预算执行情况和分析建议报告 2.听取企划部的行业研究报告 3.布置业务部门进行业务预测 4.讨司来年的的战略规划，确定策略目标 5.制定年度策略计划 6.审议批准年度策略目标	年度预算执行情况及分析建议报告、部门业务预测、	策略目标、年度策略计划、
预算启动	10月初	7.分解策略目标给各部门 8.审议批准预算管理制度、预算编制方法及流程，预算编制工作完成期限	年度策略目标审议稿、预算编制指引审议稿	年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指引试行稿
预算平衡	11月初	9.审议各部门年度业务计划 10.审议年度业务预算、财务预算及投资与融资预算 11.召开跨部门的预算评审会，综合平衡各部门业务预算 12.调整或修正年度策略目标 13.下达部门目标分解方案调整通知	部门业务计划初稿、公司年度预算初稿、	年度策略目标调整通知、部门目标分解方案调整通知、年度预算调整建议、年度投资与资本性支出预算初稿
预算审批下达	12月初	14.报董事会审批后确这定公司年度策略目标、年度策略计划、年度业务预算、投融资预算及财务预算 15.审批并下达部门年度业务目标与业务计划、年度预算给各部门	年度策略目标报批稿、年度策略计划报批稿、年度　预算报批稿、部门年度业务目标报批稿、部门年度业务目标报批稿	公司年度策略目标、公司年度策略计划、 部门年度业务目标、部门年度业务计划、各部门年度预算
决算	次年1月	16.听取预算执行委员会就公司财政年度预算执行情况总结 17.审议财政年度财务决算报表并报董事会批准	财政年度预算执行情况总结、财务决算报表、年度绩效奖金分配方案初稿
审计	次年1月	18.配合预算监督委员会实施年度预算审计 19.根据审计报告做出相应的整改	年度预算审计报告	年度预算整改方案

2.2.1.2.2日常工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
预算执行	预算年度	1.审议批准超预算与预算外事项
预算分析	每月10日至20日	2.听取预算执行委员会汇报上月执行情况和分析建议报告 3.听取各部门拟定的改善方案与行动计划	月度预算执行情况和分析建议报告、业务改善方案与行动计划初稿
预算调整	每季起始月10日到20日	4.审批各部门的业务改善方案与行动计划 5.审议批准预算执行委员会提交季度预测 6.审议预算调整方案并报董事会批准	季度预测初稿、预算调整建议稿	季度预测通报、业务改善方案与行动计划、预算调整通报

2.2.2预算评价委员会

2.2.2.1人员构成

　　董事会成员、总会计师、财务经理、技术专家、等企业业务所需的各类专业人才。

2.2.2.2主要职责

2.2.2.2.1年度工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
战略规划	9月中旬	1.从财务、人力、设备及外部合作组织等角度分析企业的能力，论证战略目标的可行性
预算启动	10月初	2.评价预算目标是否可行、预算编制方法与程序是否合理		战略目标可行性分析报告
预算平衡	11月初	3.评价费用预算与业务预算的可行性 4.对部门之间在预算编制过程出现的重大分歧进行协调

2.2.2.2.2日常工作

预算执行	执行期间	1.对预算执行过程中出现的预算争议进行仲裁 2.对追加的预算进行评价
预算分析	每月10日至20日	3.从专业角度评价分析差异分析报告的合理性 4.从专业角度评价分析改善方案的可行性
预算调整	每季起始月10日到20日	5.对预算调整进行评价	财务决算报表、月度预测初稿、预算调整建议稿

2.2.3预算监督委员会

2.2.3.1人员构成

　　监事会成员、总会计师与监事会领导下的内部审计人员

2.2.3.2主要职责

2.2.3.2.1年度工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
战略规划	9月中旬	1.监督战略规划过程是否按照规定的议事制度和表决规程去执行
预算启动	10月初	2.监督目标制定过程是否按照规定的议事制度和表决规程去执行
预算编制	11月初	3.监督预算编制过程是是否按照规定的议事制度和表决规程去执行
审计	次年1月	4.对决算结果的真实性、完整性、合法性进行审计		绩效审计报告

2.2.3.2.2日常工作

预算执行	执行期间	1.监督预算执行情况的合法性
预算分析	每月10日至20日	2.监督预算分析的真实性

2.2.4预算执行委员会

2.2.4.1部门构成

　　以财务部为主要执行机构，企划部 、人力资源部配合财务部编制预算所需要报告与制度

2.2.4.2主要职责

2.2.4.2.1年度工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
战略规划	9月中旬	1.提交本年度预算执行情况和分析建议报告 2.提交行业研究报告（企划部完成） 3.分解细化公司策略目标（企划部完成）		策略目标试行稿、公司平衡记分卡试行稿
预算启动	10月初	4.下发预算目标 5.设计预算期的预算编审方法和程序，设置预算编制工作完成期限，设计并下发年度业务计划模板和预算编制模板	年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿	年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指引试行稿
预算编制	10月至11月	6.汇总各部门的业务计划与预算 7.编制成本预算、财务预算、资本预算 8.编制并下发年度策略目标调整通知 9.编制并下发部门目标分解方案调整通知	部门业务计划初稿、部门年度预算初稿、	年度策略目标调整通知、部门目标分解方案调整通知、年度预算调整建议、年度投资与资本性支出预算初稿
预算审批下达	12月初	10.下发部门年度业务目标与业务计划 11.下发年度预算给各部门 12.要求各部门签字确认业务目标、业务计划与预算	公司年度策略目标、公司年度策略计划、 部门年度业务目标、部门年度业务计划、各部门年度预算	公司年度策略目标、公司年度策略计划、 部门年度业务目标、部门年度业务计划、各部门年度预算
决算	次年1月	13.准备公司财政年度预算执行情况总结 14.准备财政年度财务决算报表		财政年度预算执行情况总结、财务决算报表
审计	次年1月	15.配合预算监督委员会实施年度预算审计 16.根据审计报告做出相应的整改	年度预算审计报告	年度预算整改方案

注：未注明职责单位的工作都由财务部负责完成

2.2.4.2.2日常工作

预算执行	整个财年	1.按照费用预算管理办法审核费用支出
预算分析	每月10日到20日	2.确认，计量预算执行情况 3.编制预算执行分析报告 4.汇报上月执行情况和分析建议报告 5.记录整理各部门拟定的改善方案与行动计划		月度预算执行情况和分析建议报告
预算调整	每季起始月10日到20日	6.准备财务决算报表 7.下发预算调整通报 8.汇总各业务部门对下季度业务进行的预测 9.汇总各业务部门编制的滚动预算	财务决算报表、月度预测初稿、预算调整建议稿、各部门下季度滚动业务预算	月度预测通报、业务改善方案与行动计划、预算调整通报、季度滚动预算

2.2.5营销部门

2.2.5.1部门构成

各办事处、服务部、营销办、市场部、技术支持部

2.2.5.2主要职责

2.2.5.2.1年度工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
战略规划	9月下旬	1.年度预算正式启动前，对下一年度销售收入情况进行初步预测 2.对下一年度营销费用、市场拓展费用情况进行初步预测	年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指引试行稿
预算编制	10月至11月	3.根据公司年度策略计划与目标、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度业务计划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划 4.根据部门业务计划和市场情况，进行产品销量、价格分析 5.依据销售数量、销售价格预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门 6.每年10月底，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 7.根据预算管理委员会预算平衡会、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案		部门业务计划、销售收入预算、部门费用预算、回款预算、其他业务收入预算、其他业务支出预算、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求
审计	次年1月	8.配合预算监督委员会实施年度预算审计 9.根据审计报告做出相应的整改	年度预算审计报告	年度预算整改方案

2.2.5.2.2日常工作

预算执行	整个财年	1.按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批		超预算申请审批表
预算分析	每月10日到20日	2.对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改善建议与行动方案		月度预算执行情况和分析建议报告、业务改善方案与行动计划
预算调整	每季起始月10日到20日	3.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请与建议 4.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交未来三个月销量、价格以及销售费用预测 5.参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议 6.编制季度销售、销售费用滚动预算		预算调整申请、预算管理建议、未来三个月收入、价格与销售费用预测、季度销售、销售费用滚动预算

2.2.6生产、采购部门

2.2.6.1部门构成

采购管理部、生产管理部、质量管理部、产品工艺部

2.2.6.2主要职责

2.2.6.2.1年度工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
战略规划	9月下旬	1.年度预算正式启动前，对下一年度生产能力与生产成本情况进行初步预测	年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指引试行稿
预算编制	10月至11月	2.根据公司年度策略计划与目标、内外部统计分析数据编制本部门年度业务计划 3.依据销售数量、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的生产数量预算 4.依据生产数量预算、产品BOM、采购提前期和安全库存数量编制材料期末库存预算、材料订货预算和材料采购预算、预付款预算、采购付款预算，根据历史数据、业务计划编制制造费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门 5.每年10月底，完成并提交本部门下年度人力资源需求、根据生产预算、设备使用状况提交固定资产购置需求、大修理及技术改造申请 6.根据预算管理委员会预算平衡会、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案		部门业务计划、生产数量预算、材料期末库存预算、材料订货预算、材料采购预算、预付款预算、采购付款预算、部门费用预算、部门固定资产购置需求、大修理及技术改造申请、部门人力资源需求
审计	次年1月	7.配合预算监督委员会实施年度预算审计 8.根据审计报告做出相应的整改	年度预算审计报告	年度预算整改方案

2.2.6.2.2日常工作

预算执行	整个财年	1.按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批		超预算申请审批表
预算分析	每月10日到20日	2.对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改善建议与行动方案		月度预算执行情况和分析建议报告、业务改善方案与行动计划
预算调整	每季起始月10日到20日	3.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请与建议 4.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交未来三个月生产数量、库存、采购价格以及制造费用预测 5.参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议 6.编制季度生产、采购与制造费用滚动预算		预算调整申请、预算管理建议、未来三个月生产量、库存、采购价格与制造费用预测、生产、采购与费用滚动预算

2.2.7职能部门

2.2.7.1部门构成

总经理、营销领导、生产后勤领导、总会计师、总工程师；

知识产权部、技术研究部、产品研发部（包括产品研发总监）、产品应用部（包括产品应用总监）、行政后勤部、财务部、信息管理部、人力资源部、企划部

2.2.7.2主要职责

❑研发部门：知识产权部、技术研究部、产品研发部、产品应用部年度工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
战略规划	9月下旬	1.年度预算正式启动前，对下一年度研发立项及投入进行初步预测	年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指引试行稿
预算编制	10月至11月	2.每年10月上旬前制定研发规划，描述公司下年度在产品研发、技术研究、产品应用和知识产权申报等方面的主要规划 3.每年10月下旬依据公司策略计划，产品研发、技术研究和产品应用规划制定本部门下年度业务计划 4.依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资料，编制明细的本部门费用预算 5.每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 6.根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案		部门业务计划、部门费用预算、研发项目预算、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求
预算执行	整个财年	7.按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
审计	次年1月	8.配合预算监督委员会实施年度预算审计； 9.根据审计报告做出相应的整改	年度预算审计报告	年度预算整改方案

❑研发部门：知识产权部、技术研究部、产品研发部、产品应用部日常工作

预算执行	整个财年	1.按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批		超预算申请审批表
预算分析	每月10日到20日	2.对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改善建议与行动方案		月度预算执行情况和分析建议报告、业务改善方案与行动计划
预算调整	每季起始月10日到20日	3.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请与建议 4.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交未来三个月研发项目的工作进度与费用预测 5.参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议 6.编制季度部门责任费用滚动预算		预算调整申请、预算管理建议、未来三个月研发项目工作进度与费用预测、季度部门责任费用滚动预算

❑行政后勤部年度工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
战略规划	9月下旬	1.年度预算正式启动前，对下一年度公司行政费用支出情况进行初步预测	年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指引试行稿
预算编制	10月至11月	2.每年10月下旬根据公司年度策略计划、预算启动会议纪要、固定资产投资部门投资安排及公司相关经营统计数据编制本部门年度业务计划 3.依据本部门年度业务计划、预算模型计算方法及其他相关经营统计资料，编制明细的行政管理类费用预算及本部门费用预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门 4.每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求 5.每年11月初将汇总公司各部门需求的一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资部门 6.根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案		部门业务计划、行政管理类费用、部门费用预算、部门人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
预算执行	整个财年	7.按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
审计	次年1月	8.配合预算监督委员会实施年度预算审计； 9.根据审计报告做出相应的整改。	年度预算审计报告	年度预算整改方案

❑行政后勤部日常工作

预算执行	整个财年	1.按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批		超预算申请审批表
预算分析	每月10日到20日	2.对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改善建议与行动方案		月度预算执行情况和分析建议报告、业务改善方案与行动计划
预算调整	每季起始月10日到20日	3.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请与建议 4.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交未来三个月部门责任费用预测 5.参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议 6.编制季度部门责任费用滚动预算		预算调整申请、预算管理建议、未来三个月部门责任费用预测、季度部门责任费用滚动预算

❑人力资源部年度工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
战略规划	9月下旬	1.年度预算正式启动前，对下一年度人力资源情况进行初步预测	年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指引试行稿
预算编制	10月至11月	2.依据公司年度策略计划和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本部门）报送的部门人力资源需求计划，进行必要的部门间沟通和平衡，再据此编制本部门年度运作计划 3.依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制工资、福利费预算、工会经费、职教费和社会保险预算及本部门费用预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门 4.每年11月初根据部门（初步）运作计划，编制部门一次性固定资产购置需求，经主管副总同意后送交行政部门 5.根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案		部门业务计划、部门费用预算、工资、福利费预算、工会经费、职教费和社会保险预算、部门人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
审计	次年1月	6.配合预算监督委员会实施年度预算审计； 7.根据审计报告做出相应的整改。	年度预算审计报告	年度预算整改方案

❑人力资源部日常工作

预算执行	整个财年	1.按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批		超预算申请审批表
预算分析	每月10日到20日	2.对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改善建议与行动方案		月度预算执行情况和分析建议报告、业务改善方案与行动计划
预算调整	每季起始月10日到20日	3.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请与建议 4.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交未来三个月公司人工费用与部门责任费用预测 5.参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议 6.编制季度公司工资、部门责任费用滚动预算		预算调整申请、预算管理建议、未来三个月公司人工费用与部门责任费用预测、公司工资与部门责任费用滚动预算

❑企划部年度工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
战略规划	9月中旬	1.每年7月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告 2.负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交预算管理委员会商议以确定公司年度战略目标与方案	年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指引试行稿	《行业分析报告》
预算编制	10月至11月	3.每年10月初根据公司年度运作计划，编制本部门年度运作计划 4.依据本部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门费用 5.每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 6.根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决 议，修改部门年度运作计划和预算方案		部门业务计划、部门费用预算、部门人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
审计	次年1月	7.配合预算监督委员会实施年度预算审计； 8.根据审计报告做出相应的整改。	年度预算审计报告	年度预算整改方案

❑企划部日常工作

预算执行	整个财年	1.按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批		超预算申请审批表
预算分析	每月10日到20日	2.对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改善建议与行动方案		月度预算执行情况和分析建议报告、业务改善方案与行动计划
预算调整	每季起始月10日到20日	3.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请与建议 4.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交未来三个月部门责任费用预测 5.参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议 6.编制季度部门责任费用滚动预算		预算调整申请、预算管理建议、未来三个月部门责任费用预测、部门责任费用滚动预算

❑信息管理部年度工作

工作

节点	时间	工作内容	流入文件	流出文件
战略规划	9月下旬	1.年度预算正式启动前，对下一年度信息化建设支出情况进行初步预测	年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指引试行稿	《行业分析报告》
预算编制	10月至11月	2.根据公司年度策略计划、各部门各类信息需求编制和调整本部门年度业务计划 3.依据本部门及其他相关部门业务计划、公司投资安排、预算模型计算方法等资料，编制部门费用预算 4.每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 5.根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案		部门业务计划、部门费用预算、下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
审计	次年1月	7.配合预算监督委员会实施年度预算审计； 8.根据审计报告做出相应的整改。	年度预算审计报告	年度预算整改方案

❑信息管理部日常工作

预算执行	整个财年	1.按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批		超预算申请审批表
预算分析	每月10日到20日	2.对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改善建议与行动方案		月度预算执行情况和分析建议报告、
预算调整	每季起始月10日到20日	3.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请与建议 4.参考部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交未来三个月部门责任费用预测 5.参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议 6.编制季度部门责任费用滚动预算		业务改善方案与行动计划、预算调整申请、预算管理建议、未来三个月部门责任费用预测、季度责任费用滚动预算

❑财务部年度工作（参见预算执行委员会职责中财务部工作）

❑财务部日常工作（参见预算执行委员会职责中财务部工作）

❑总经理、营销和工程副总、生产和后勤副总、总会计师、总工程师、

各级领导费用经预算管理委员会确定后，由财务部代为编制。

31.全面预算的内容

31.1业务预算

业务预算由销售预算、生产预算、采购预算、工资预算和成本预算组成。销售需要预算的主要内容包括销量、价格、销售回款，生产需要预算的主要内容包括存货、生产量与投料量和物料单耗，采购需要预算的主要内容包括采购量、订货量、采购价格和采购付款，成本预算主要由生产成本－材料成本预算和生产成本－制造费用预算两部分组成。

31.2费用预算

包括管理费用预算、销售费用预算和制造费用预算。费用预算以所有的二级部门为基本的编制单位，每个部门的费用由人工费用、折旧与返销费用和部门责任预算费用组成。

❑人工费用：该类费用指由于人员聘用而引发的费用。主要包括的内容有工资、社会保险、医疗保险等费用。

❑折旧和摊销费用指业务量在一定范围内时就不会发生变动或者与业务量根本没有关系的费用。这类费用主要包括固定资产和无形资产摊销。

❑部门责任预算费用：除以上两类费用外，部门发生的费用都归集为部门责任预算费用。部门责任预算费用主要包括的内容有办公费、差旅费、交通费等。

31.3投资预算

资本性支出预算由短期投资、长期投资、技术改造、基建改造与固定资产投资预算构成。

31.4财务预算

财务预算包括损益表、资产负债表、现金流量表、资金收支表和财务指标预算五部分组成。

41.预算编制方法与程序

41.1预算编制方法

4.1.1增量预算

增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。

4.1.2零基预算

　　零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性” ，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目。

4.1.3弹性预算

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。 

41.2预算编制程序

4.2.1下达目标

预算管理委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月底以前提出下一年度公司预算目标，包括业务销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定年度预算编制的。

4.2.2编制上报

各预算执行单位按照预算管理委员会下达的预算目标，结合自身实际提出详细的本单位预算方案，于10月底前上报预算执行委员会（财务部）。 

4.2.3审查平衡

公司财务部对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，公司财务部应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。 

4.2.4审议批准

财务部在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出公司年度预算方案，报公司预算管理委员会讨论。对于不符合公司发展战略或者公司预算目标的事项，公司预算管理委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论调整的基础上，财务部正式编制年度预算草案，提交公司预算管理委员会审议批准。 

4.2.5下达执行

财务计划部根据预算管理委员会审议批准的年度预算，分解下达到各预算单位，各预算单位分解、落实并实施。

51.预算监控内容与程序

51.1预算监控内容

5.1.1事前监控的项目与监控部门

事前监控指在业务活动未发生之前，业务执行人需要根据公司的管理制度和年度预算提交业务申请，由上级领导和业务部门进行审批和审核的过程。

监控部门	监控项目
营销办公室	产品价格、回款
人力资源部	人力需求、人力成本
质量管理部	制成检验合格率、来料检验合格率、安装检验合格率、新产品开发质量
财务部	资金支出、投融资业务、采购价格
生产管理部	工艺标准与工艺定额

5.1.2事中监控的项目与监控部门

事中监控指在业务执行过程中，监控部门以公司的管理制度与年度预算为标准，对业务的执行情况进行的对比分析。

监控部门	监控项目
营销部门	销量、产品价格、产品销售结构、部门费用、销售增长率、新产品市场份额、应收账款占销售收入比率、产成品占用资金
生产部门	材料消耗定额、部门费用、人均产出、制成检验合格率、材料库存资金占用、产品平均交货期、呆滞材料降低率
采购部门	采购资金占用额、采购价格、外协加工费、应付账款占存货金额比例、来料检验合格率
研发部门	新产品数量、新技术数量、部门费用
人力资源部门	人力需求与人力成本
财务部门	净资产收益率、销售净利率、总资产周转率、权益乘数、营运资金占流动资产比率、资产负债率、收现率、应收账款占销售收入比例、应付账款占存货金额比例、销售费用占收入比率、管理费用定额
其他部门	部门费用、非生产材料占用资金

51.2预算监控程序

51.3预算外与超预算事项的处理

5.3.1预算外事项的处理程序

　预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现在即将发生的业务活动。 

为预算外事项的发生，对该类事项加以严格控制。所有预算外事项都需要经过预算管理委员会审批后才能决定是否执行。

5.3.1.1提交业务活动报告

　　各个业务活动负责人对于预算外事项，要编制详细的业务活动报告，其中一定包含资金需求，该报告是各级进行审批的基础资料。

5.3.1.2资金控制

财务部对照预算方案，比较当期可用资金与当期预算外事项所需资金，若前者小于后者，即企业在满足预算内事项后，已经没有足够的资金可支配，则取消或延期该业务活动。

 当期可用资金=上期资金余额+当期预算方案中的资金流入（包括企业融资、筹资）　　　　　　　　　　 当期预算方案中的资金流出。

5.3.1.3审批

　　部门依据该业务活动的可行性审批；主管领导依据从公司层次考虑业务活动的可行性审批；财务总监比较互斥业务活动方案的经济效益，选择最优活动方案；预算管理委员会依据预算管理委员会会议决策

5.3.1.4财务核算

财务在核算的过程中，对业务活动原始单据的真实性、完整性、合法性予以监督。

5.3.2超预算事项的内容

超预算是指在实际业务活动中，某些事项是期初编制预算方案时已经考虑到，但实际发生数超出期初预算额度的情况。

为了保障业务的正常开展，对于由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，可对已有预算项目的预算指标进行追加。根据追加预算项目的性质和金额，要把超预算事项划分为三类：

5.3.2.1部门领导审批通过就可追加的预算

5.3.2.2主管领导审批通过并且财务负责人审核后才可追加的预算

5.3.2.3需要预算管理委员会审批通过才可追加的预算

（上述三类超预算情形的具体内容要根据企业实际填加）

5.3.3超预算事项的处理程序

61.预算分析方法与程序

61.1预算分析方法

6.1.1比较分析法

将某特定企业的监控内容与比较标准进行横向对比,确定不同期间的差异额或差异率,以分析监控内容的变动情况及变动趋势。比较标准可以是预算数据、历史数据、预测数据或其他企业的数据。在进行比较分析时,除了可以针对单个项目研究其趋势,还可以针对特定项目之间的关系进行分析,以揭示出隐藏的问题。比如,如果发现销售增长10%时,销售成本增长了14%,也就是说成本比收入增加的更快,这与我们通常的假设是相悖的,我们通常假设,在产品和原材料价格不变时,销售收入和销售成本同比例增长。现在出现了这种差异,一般有三种可能:一是产品价格下降,二是原材料价格上升,三是生产效率降低。要确定具体的原因,这就需要借助其他方法和资料作进一步的分析。

6.1.2趋势分析法

趋势分析法又称水平分析法，是通过对比两期或连续数期财务报告中相同指标，确定其增减变动的方向、数额和幅度，来说明企业财务状况或经营成果的变动趋势的一种方法。

6.1.3因素分析法

因素分析法是依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。因素分析法具体包括以下两种：

 连环替代法：它是将分析指标分解为各个可以计量的因素，并根据各个因素之间的依存关系，顺次用各因素的比较值(通常即实际值)替代基准值(通常为标准值或计划值)，据以测定各因素对分析指标的影响。

差额分析法它是连环替代法的一种简化形式，是利用各个因素的比较值与基准值之间的差额，来计算各因素对分析指标的影响。

61.2预算分析程序

6.2.1信息收集

在预算的执行过程中，由预算执行委员会（财务部）和业务部门根据差异分解标准的要求，进行信息收集工作。信息类别包括

❑预算执行过程中的财务信息

❑重要的外部市场信息，如价格、行业领先者销量

❑公司内部的非财务信息

6.2.2基础分析

　　基础分析指各个从事业务活动的基础单位对预算执行情况的分析，主要侧重于结合具体业务活动中所发生事项进行预算差异说明。

各部门在每月10日之前召开本部门绩效分析会议，对本部门上月的执行情况进行分析总结，并在10日之前把各部门业务分析报告上报预算执行员会（财务部）　

6.2.3综合分析

综合分析是指预算执行委员会（财务部）在对各基础单位的预算分析进行梳理之后，结合企业内外环境因素，分析公司预算执行差异的各种主客观因素。

预算执行委员会在每月13日前完成综合分析，预算管理委员会于每月　日召开公司绩效分析会议，所有的预算单位都必须列席参加。会议主要由各预算单位对本部门业务分析报告中的重大差异及特殊事项进行解释说明并陈述改善措施。

6.2.4分析报告内容

6.2.4.1预算执行进度分析

通过与业务计划中行动方案所规定的时间对比，确认目前公司或部门各项工作的完成情况。

6.2.4.2预算执行结果分析

通过实际数据与预算数据的对比，总结公司或部门工作所取得的成绩和存在的问题。

6.2.4.3分析与调整建议

针对进度分析和结果分析中所列示的重大差异，向预算管理委员会说明产生的原因和拟采取的行动方案。如果产生差异的原因符合预算调整的条件可申请调整预算。

71.预算调整方法与程序

71.1预算调整的内容

预算调整包括预算内指标之间的平衡和同一指标在不同期间的平衡。公司的年度策略目标不可以调整，但未完成的部分可以在余下的各期间内进行重新平衡、分解。部门的业务目标在不影响公司年度策略目标的情况下可以进行调整，其未完成的部分也可以在余下的各期间内进行重新平衡、分解。

71.2预算调整方法

预算调整的方法为滚动预算，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。在第一季度末对第二季度的预算进行调整，然后将第二季度的预算数按月细分，依此类推。编制过程如图13所示：

71.3预算调整程序

B集团公司全面预算管理制度（二）

81.第一章  总 则

第一条  全面预算的概念：

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。

全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。

全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。

第二条  全面预算的目的及作用

全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：

1、预算与战略管理：

全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。

全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。

通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。

2、预算与绩效考核：

全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

3、预算与资源分配：

全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

4、预算与风险控制：

全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。

全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5、预算与收入提升及成本节约：

通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

第三条  预算编制的依据

1、国家的有关方针、，国内外经济环境及消费市场发展趋势；

2、董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；

3、过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部变化因素。

第四条  预算编制的范围：公司实行全面预算管理，所有的收支必须纳入预算编制。

第五条  预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。

第六条  本办法的主要内容包括：预算组织机构、预算管理和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。

第七条  全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算．短期预算是指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日的预算，也称年度预算．年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算．长期预算是指集团公司（母公司和子公司）未来３－５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据．

第  本办法适用于北京AXXXX有限公司（以下称母公司）各部门及下属子公司（指AXXXX拥有实际控制权的子公司）。

91.第二章  组织机构 

第九条  全面预算管理的组织机构包括预算委员会（中、远期规划）、计划财务部及预算责任网络。

第十条  预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。委员会主任由北京AXXXX有限公司总经理兼任，常务委员由主管财务的副总经理兼任，其他委员由母公司其他各副总经理、部门经理、各子公司总经理、财务总监兼任。

如果公司章程规定经预算委员会审定的预算最后应呈请董事会批准，则按公司章程的规定办理。

第十一条  预算委员会的职责为：

1、审定集团公司预算、决算管理办法，编制方法及程序；

2、审议、确定预算目标；

3、负责审核公司年度财务预、决算报告及中长期财务规划与预算；

4、审定下达正式预算

5、研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；

6、在预算编制和执行过程中，对部门之间、子公司之间可能发生或已经发生的重大分歧进行必要的协调；

7、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；

8、根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；

9、审定决算报告，提出奖罚意见 。

第十二条  近期（1－3年内），母公司总经理拥有制定、修订预算的最终审批权

。 公司章程另有规定的从其规定。

第十三条  计划财务部预算职责为：

1、制订预算管理办法和，报主管财务的副总经理和总经理审批；

2、传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公司预算的编制；

3、分解下达各项预算指标；

4、根据预算编制方针，对母公司各部门、各子公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团公司的预算草案，一并报预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审查；

5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出质询，接受其他单位（母公司各部门和子公司）质询，明确预算修改方向。跟踪预算的修改，重新汇总；

6、在预算执行过程中，监督、控制各部门、子公司的预算执行情况；

7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审议；

8、遇有特殊情况时，向预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）提出预算修正建议。

9、协助预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十四条  预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，一般分为投资中心、利润中心以及成本、费用中心，母公司为投资中心，各子公司为利润中心，各业务部门为成本、费用中心，各职能部门为费用中心。

第十五条  预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。

101.第三章  预算管理和预算体系 

第十六条  预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。公司对预算实行统一计划、分级管理的预算管理。

第十七条  统一计划是指公司的年度预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由公司统一向各部门和下属子公司分解、下达，已经下达的预算指标由各部门和下属子公司负责落实。

第十  公司各部门、下属子公司要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。公司通过季度/年终业绩考核会，检查预算指标的完成情况。完成或超额完成年度预算指标的部门、下属子公司，由公司根据有关规定对其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度预算指标的部门、下属子公司，根据不同情节，对该业务单元及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。

第十九条  本公司以目标利润为编制预算的出发点，为实现目标利润而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。主要包括：母公司预算和各子公司预算。

母公司预算主要包括：集团公司目标利润、其他业务利润预算（包括收入和支出）、各部门管理费用预算、投资预算（包括短期投资预算、长期股权投资、长期债权投资、其他长期投资、固定资产投资等）、资金预算（其中包括了财务费用预算）、预计利润表、预计资产负债表等。

项目子公司预算主要包括：分解到项目公司的目标利润、项目销售预算（由东湾公司提供）、项目销售费用预算（由东湾顾问公司提供）、开发成本预算、存货预算、管理费用预算、固定资产投资预算、资金预算（其中包括了财务费用预算）、预计利润表、预计资产负债表等。

东湾顾问公司预算主要包括：为项目公司编制销售预算及销售费用预算、东湾公司营业收入预算、营业成本预算等。

111.第四章  预算编制 

第二十条  预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算委员会制定的方针指引下进行。

第二十一条  预算编制方针应包括但不限于：

1）企业利润规划

2）开发经营方针

3）部门费用预算编制方针

4）投资与开发方针

5）资本运营方针

6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）

第二十二条  预算编制日程

年度预算应在预算上一年度的11月开始着手编制，12月25日全部编制完成。季度预算应在季度开始前＿＿日编制完成．月度预算应在月度开始前＿＿日编制完成．

第二十三条  预算编制流程见附图。

第二十四条  预算编制职责

（一）母公司各部门预算编制职责如下表：

部门

主要预算工作	总经理办公室	行政管理部	信息资源部	人力资源部	计划财务部	预算合同部	开发部	工程管理部	材料设备部	资资金管理中心	项目子公司
非人员成本管理费用预算	●	●	●	●	●	●	●	●	●	●
人员工资预算				●
人员培训费预算				●
人员招聘费用预算				●
租赁收入预算		●			●
租赁成本费用预算		●			●
劳务费收入预算						●
资金使用费收入预算										●
短期投资预算					●
长期股权投资预算					●
子公司资金需求计划											●
长期债权投资预算										●
固定资产投资预算		●
固定资产折旧及维护保管费预算		●
现金预算（包括财务费用预算）					●
长期资金预算（包括财务费用预算）					●
预计利润表					●
预计资产负债表					●

■：表示辅助编制单位

●：表示主要编制单位

说明：1、所有人员成本由人力资源部根据各部门上报的用人计划编制

2、租赁收入、租赁成本费用预算中：A广场的出租收入和成本费用预算由计划财务部根据公司利润目标、历史数据及银达物业公司提供的市场情况预测和租物使用状况等资料编制。

公司自用楼宇部分出租业务的收入、成本费用预算由行政管理部编制。

3、长期债权投资预算由资金管理中心根据各子公司及其他关联企业资金需求计划和母公司的融资能力编制。

资金使用费收入由资金管理中心根据长期债权投资预算和资金使用费率编制。

4、短期投资预算由财务部根据现金预算中资金短期溢余编制。

5、长期股权投资预算由总经办辅助财务部共同编制。包括投资成本、投资收益等内容。

6、固定资产投资预算由行政管理部根据各部门上报的固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列．

固定资产折旧费用预算由行政管理部根据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列．包括现有固定资产和预计将购置的固定资产的折旧费。

固定资产维修、保管费预算由行政管理部根据历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。

金预算、长期资金预算由财务部根据各种经营预算、投资预算编制。

8、现金预算特指一个预算年度内资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用

长期资金预算指一年以上的资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用预算．

9、预计利润表、预计资产负债表由财务部根据各种经营预算、投资预算和现金预算综合编制。

10、各部门编制的除人员成本以外的管理费用预算分费用项目详细填列。其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费，这三项费用的预算由行政管理部汇总编制。

（二）项目子公司各部门预算编制职责如下表：

部门

主要预算工作	总经理办公室	行政管理部	信息资源部	人力资源部	计划财务部	预算合同部	开发部	工程管理部	材料设备部	东湾顾问公司
非人员成本管理费用预算	●	●	●	●	●	●	●	●	●
人员工资预算				●
人员培训费预算				●
人员招聘费用预算				●
销售收入预算										●
销售费用预算										●
开发成本费用预算						●
开发项目税费预算					●
存货预算						●
固定资产投资预算		●
固定资产折旧及维护保管费预算		●
资金需求计划					●
现金预算（包括财务费用预算）					●
长期资金预算（包括财务费用预算）					●
预计利润表					●
预计资产负债表					●

■：表示辅助编制单位

●：表示主要编制单位

说明：

1、所有人员成本由人力资源部根据各部门上报的用人计划编制

2、销售收入、销售费用预算由东湾顾问公司编制。

3、开发成本费用预算由预算合同部为主要编制单位，开发部、工程管理部、材料采购部及东湾顾问公司等单位配合其工作。预算合同部负责根据工程进度将开发成本费用分解到预算期，交财务部编制其他预算。

4、开发项目税费预算由财务部根据销售预算、开发进度计划、开发成本费用预算等编制。

5、项目竣工前存货预算由预算合同部编制。竣工后未销售产成品（尾房、出租开发产品及不可销售之配套建筑、配套设施等）预算根据东湾顾问公司销售预测及工程项目造价预算分析编制。

6、资金需求计划由预算合同部及财务部门共同编制。预算合同部根据项目预算制定项目资金总需求计划，并按照工程进度分解到各预算期，报财务部，财务部据此及其他资金需求编制总资金需求计划。

7、固定资产投资预算由行政管理部根据各部门上报的固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列。

固定资产折旧费用预算由行政管理部根据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列．包括现有固定资产和预计将购置的固定资产的折旧费。

固定资产维修、保管费预算由行政管理部根据历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。

8、现金预算、长期资金预算由财务部根据各种经营预算、固定资产投资预算及资金需求计划编制。其中集团公司内部借款要根据通过母公司计划资金部确认的数额编制，根据公司内部资金使用费率和公司内部借款金额计算内部资金使用费。

9、现金预算特指一个预算年度内资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用．

长期资金预算指一年以上的资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用预算．

10、预计利润表、预计资产负债表由财务部根据各种经营预算、固定资产投资预算和现金预算综合编制。

11、各部门编制的除人员成本以外的管理费用预算分费用项目详细填列。其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费，这三项费用的预算由行政管理部汇总编制。

（三）东湾公司应该编制本公司的营业收入、营业成本及其他预算。

第二十五条  预算编制时，公司设立一定比例的预备费作为预算外支出。

第二十六条  公司采取自上而下、上下结合的财务预算编制程序。

第二十七条  在编制每年的预算之前，总部计财部与各部门、下属子公司底要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

第二十  十一月初总经理根据公司发展战略,确定下个预算年度的各项主要经营指标（销售面积、销售收入、成本费用、利润/利润率等），将主要预算指标下达到各部门及下属子公司。

第二十九条  十一月初公司计财部制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发到各部门及下属子公司。

第三十条  各部门和下属子公司在全面分析以前年度各项财务收支情况的基础上，以主要预算指标为指导，结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项预算。每年12月之前，各部门和下属子公司将编制好的经营预算 (包括编制说明)上报公司计财部。

第三十一条  计财部负责审核各部门和下属子公司的预算并汇总平衡，对预算目标的制定进行沟通后，在十二月中旬编制出公司的年度财务预算，包括预计利润表、预计资产负债表及其他有关资料。

第三十二条  十二月中旬总经理组织预算质询会议审核各部门和下属公司的财务预算。经批准的财务预算，于每年的1月份正式下达到公司职能部门和下属公司。各责任单位对下达的财务预算，要认真组织落实。

第三十三条  预算质询会议细则：

会前准备：计财部提前4-5周下达公司总体财务目标期望值；计财部提前3周下达会议议程以及规则和材料要求；各单位提前1周准备好经营预算计划。

参加人员：总经理、副总经理、各部门经理和下属子公司总经理、子公司财务总监。

召开时间：上财年年底,即12月中旬；一到两天．

主要议程：总经理介绍公司的总体目标期望；主管财务副总经理介绍总体财务目标并向各单位初步分解；各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；主管财务副总经理总结发言，明确各单位计划修改完成时间；最后总经理宣布闭会。

会议规则：各单位的呈报图表采用标准格式；质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础；质询对事，不针对人；与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有最终决定权。

会后事项：计财部分发预算质询会议对于各单位的预算修改的要求和时间表，计财部跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。报总经理／预算委员会批准．

第五章  预算的执行、控制与差异分析

第三十四条  预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理。

2、项目管理：以预算的项目进行管理。

3、数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第三十五条  在预算管理过程中，对预算内的项目由部门经理、子公司总经理进行控制，预算合同部、计划财务部进行监督、预算外支出由主管财务的副总经理和总经理直接控制。

第三十六条  各部门（包括计划财务部、预算合同部）、各子公司都要建立全面预算管理簿（也可根据公司的信息化水平和软、硬件条件进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

第三十七条  下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。

第三十  费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经主管财务的副总经理审批纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会（近期是总经理）审核批准。

第三十九条  预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。

第四十条  预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家变化、全国或世界经济形式恶化等）阻碍预算发挥作用时，进行预算修正。

第四十一条  当一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。

第四十二条  预算修正的权限与程序

预算的修正权属于预算委员会（近期是总经理）和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正预算时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及今后发展趋势的预测，提交预算委员会（近期是总经理）审核并报董事会批准，然后执行。

如果公司章程中没有要求修正预算必须经过董事会批准，则预算委员会（近期是总经理）有修正预算的最终裁决权。

第四十三条  预算的差异分析

在预算执行过程中，财务部主要是从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。

预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月＿日将上月预算差异分析报告交财务部。

财务部根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，改正错记、漏记，确定差异产生的原因，最后由计划财务部形成总预算差异分析报告，交预算委员会（近期是总经理），为预算委员会（近期是总经理）对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据．

第四十四条  预算差异分析报告应有以下内容：

1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

121.第六章  预算的考核与激励

第四十五条  预算的考核具有两层含义：一是对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。

第四十六条  预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：

目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；

激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；

时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；

例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第四十七条  公司通过季度/年度业绩考核会保证预算的实施。

第四十  季度/年度业绩考核会的目的是对前一季度各单位的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

第四十九条  季度/年度业绩考核会细则： 

1、会议准备：计财部在每月初完成月度/季度预算完成情况表，在会前一周对本季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点；各单位提前3天做出对自己的预算完成情况的差异分析和解决问题的拟用措施。

参会人员：总经理、副总经理、各部门经理、下属子公司经理、子公司财务总监。

召开时间：季度考核的时间在四月、七月、十月下旬，时间一天；年度考核会议时间在一月下旬，时间一天到两天。

会议规则：考核的目的不仅是为了揭示和解释问题，主要的目的是共同解决问题；要求各单位对预算完成差异的认识充分，解决方法准备充分，并且准备相关的图表和数据。

会议议程：

公司计财部经理介绍上个季度公司总体目标完成情况，主要差异及其来源；

逐一对各单位上季度预算完成情况进行考核，揭示存在的问题，责成解决；

主管财务的副总经理总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标；

总经理总结，宣布闭会

会后事项：

主管财务的副总经理总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；

财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关单位沟通并向领导汇报；

3、人力资源部统计、记录考核结果。

第五十条  责任单位对发生的不可控部分费用应及时向母公司计财部反映，并将不可控费用的发生情况报季度/年度业绩考核会讨论，否则考核时不扣除其影响数。

131.第七章  附则

第五十一条  本办法由北京AXXXX有限公司计划财务部拟定，经预算委员会（近期是总经理）批准后实施．

第五十二条  本办法的修订权、解释权在母公司计划财务部．

附图１　AXXXX总公司预算编造流程图

附图２　AXXXX子公司预算编造流程图

附图３　AXXXX预算修正流程图