浅谈惠普打印机供应链发展

【摘要】供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。本文介绍了惠普台式打印机供应链发展，结合其供应链优化前后采取的工厂本地化和分销中心本地化策略进行分析并予以解答。

关键词：惠普打印机，工厂本地化，分销中心本地化

一、案例背景

惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台手机销售量的稳步上升，库存也显著增长。公司有5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。从原料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

惠普台式打印机旧的供应链运作流程： 

惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压分别为110伏和220伏，插件不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。

惠普台式打印机新的供应链运作流程：

惠普的供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。主要的生产制造过程，包括印制电路板组装于预测（Printed Circuit Board Assembly and Test, PCAT）和总机装配（Final assembly and Test, FAT）有在温哥华的惠普公司完成。在PCAT过程中，电子组件（如ASIC、ROM和粗印制电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试：在FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮印制电路板总装成打印机，然后进行测试。各个零部件原材料有惠普的子公司货分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心货代理商加上与地区求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后，由当地经销商送到消费者手中。这种生产方式称为：分销中心本地化。

新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。  通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。  

客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。

二、问题

1．惠普供应链优化前有哪些问题？详细说明

2．惠普供应链分销中心本地化的优缺点？详细说明，并分点作答。

三、案例分析

（一）惠普供应链优化前遇到的哪些问题

1．分销中心安全库存过多

采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。由于在优化前惠普采用的是工厂本地化，将生产的产品通过经销商发往各分销中心，以备供货之需，出于这样的考虑，便造成产品积压，大大影响公司的盈利水平。惠普厂商优化前的考虑主要是基于对顾客满意度的重视，希望第一时间响应顾客的需求，却在一定程度上影响了公司的收益。

2．供应链反应慢，组织混乱，服务质量低

不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。     

零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。

3．占用大量资金

惠普公司采用工厂本地化策略运行其供应链，由于众多工厂齐运行，产品源源不断的生产出来，以保证库存有货可供，因而占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。上述的两种影响都是实行原先供应链策略造成的企业资源的不合理应用，即运营浪费。

总结

惠普优化前的供应链可以归于长鞭效应，不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，来源于三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。案例中惠普需求的不确定性导致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为有大量安全库存的库存点。在三个不确定性中最难控制的正是需求的不确定性。企业发展先决条件在于满足顾客的需求，但是顾客的需求具有不确定性，第一时间满足顾客便需要做好货物充足可供的准备，因此便产生诸多不利的影响。

（二）惠普供应链分销中心本地化的优缺点

优点：

降低库存和库存成本。分销中心本地化很好的解决了惠普供应链优化前长鞭效应产生的问题。库存积压、运行成本是惠普当前面临的最大问题，分销中心本地化将分销商分散化，库存由当地分销商来调度，不再是生产部来进行，便避免了机械化供货，很好的解决了供货问题。

提高供应链的柔性。优化后的惠普供应链，链条柔性大大提高，没有先前如此机械化运行，而是一局当地销售情况由分销商判断下决定，选择供货方式，提高供应链的运行效率。

提高服务水平。采用分销中心本地化虽然没有优化前的充足库存，但是却不会出现缺货不能供货的现象发生。一方面解决了库存的压力，在另一方面很好的提高了惠普的服务水平，将大量的人力物力从生产中脱节而出，重点放在提高顾客的满意度，让顾客体验高水平的服务水平。

本地化物料可以当地采购，降低成本。本地化的另一个优点在于生产材料就地取材，减少材料运送给成中产生的运输成本。

缺点：

增加了配送中心的工作量，产品及其配送流程的重新设计。从优化后的流程图可以看出，在上图第一个方框中，供应商将产品送达生产商，生产商将产品生产出来经由配送中心配送到北美、欧洲、亚太。显然这样的生产配送方式减轻了生产商与供应商的压力，但同时却加大了配送中心的压力。如何在配送过程中实现高效率低成本成为惠普配送中心的一大难题。

增加产品的制造成本，分销中心本地化即将生产部分散到各地，由各自自行采购生产原料进行加工生产，由于不是统一调配调度，制造的商品没有一起那么集中且大批量，进而造成制造成本的提高。

相关设备的投资。同上一条缺点原因的存在，由于生产场地分散化，生产设备由原先统一生产总厂的几台大型设备，扩展到各地，由各地生产商配置相关的设备进行生产。无形中增加了相关设备的投资。

相关人员的培训。由于生产场地的增加，设备的增加，相关人员也需要增加，所以必须加大对相关人员的培训，比如培训生产设备的操作等等。

（三）惠普打印机供应链的启示

优化前的惠普供应链系统追求需求，但需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。优化后的惠普供应链系统，在新设计上改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。

四、参考文献

[1]http://wenku.baidu.com/view/702a5d412cc58bd63186bdcd.html?from=search

[2]http://wenku.baidu.com/view/a547d0135f0e7cd18425365f.html?from=search

[3]张变亚，浅谈惠普台式打印机供应链的构建，http://wenku.baidu.com/view/d3c5e9d902d276a201292e4b.html

[4]马士华，供应链的拓展应用研究，[J]，南开管理评论，1999（6）