谈谈如何让新员工尽早融入企业

——谈谈如何让新员工尽早融入企业

故事大概是这样的，有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后 院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 

但问题是“做一天和尚撞一天钟”的工作标准和要求主持没有提前公布，更没有对小和尚进行有效地引导。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因“怠工”而被调换岗位。工作标准或者说岗位职责是员工的行为指南和考核依据。缺乏明确的岗位职责，或者新员工几乎不知晓，这往往是导致员工的努力方向与企业发展方向不统一，当然会造成大量的人力和财力的 浪费。那么，预期的招聘目的想必很难有效实现，至少，从效率层面讲，得分是非常低的。

××总裁指出集团二次创业中要坚定不移地做到“六抓”，第一就是抓人力资源，并且××企业文化核心价值观 第一点说的也是“人”——重人品人才。可见，企业把人放在了何等高度！虽然有伟人提出“科学技术是第一生产力”，但起关键作用的还是人。企业里人的重要性在此我们无需过多讨论，还是回到主题，如何让新员工尽早融入企业。

在二次创业的过程中，肯定需要大批的新兴力量加入企业、壮大企业，与企业同舟共济。但进来的人可谓良莠不齐，下至普通的一线工人，上至高层管理或技术能人。门是开了，人也进来了，那么怎样在尽可能短的时间里，让新成员与企业做到有效地相互了解，非常顺利地渡过磨合期，甚是值得探讨。

我是生产单位一名基层管理者，处在中层管理者与基层工人之间，是他们间的纽带。至于上面所提到的高层管理或技术能人的引进，我想企业自有其对应的人力资源规划。我主要是谈谈，对于普通工人和刚毕业的大学生，怎样使其尽早融入企业的问题。

首先，企业是否用心让新员工感受 到企业对他们的重视。《论语·季氏将伐颛臾》有云,“既来之，则安之。”其实这句话原意和现在的意思是两个味，原意是已经把他们招抚来，就要把他们安顿下来。后指既然来了，就要在这里安下心来。我认为招聘了新员工后，企业真心实意地把他们“安顿”好才对。体现一种“以家庭的温馨关爱人”的做法，这也正是××人本理念之一。试想，新员工步入这个大家庭，企业只是在程序上完成了入职教育，然后分派到某某单位了事，这样行吗？现目前和接下来该怎么做？新员工生活上的顾虑（尤其是外地的），试用期目标，以及与所在团队的融合等，有没有例行有效的制度规范？只有让新员工感受到企业是用心专注于他们，彼此才能更加真诚地沟通与合作。企业可以不定期寻访他们的近况，打消一些不太成熟的想法。同时，也能了解其学习情况。就是不论以何种方式，新员工安了心，企业才能放心，这也是招聘的初衷啊。

其次，入职教育不能流入形式，尤其是企业文化。对于新进成员，按规定需要做各种培训，比如安全知识、员工守则、管理制度和企业文化等等，很多的。前三项是比较硬性的规定，必须做，而且要让员工达到熟知的程度，不然会出现小和尚“怠工”的情况。企业文化往往成了不起眼的。可能，某些人觉得这个可以以后慢慢了解。其实不然，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。它是告诉你这个企业之所以是今天这个样子的原因，而不是雷同于其他企业。是灵魂层面的东西，你能小看它吗？不光老员工要时刻铭记和践行，新员工更应如此。所以，入职教育就必须讲得非常透彻，达到触动灵魂，内化于心，外化于行的目的。不然，新员工一开始就不认同你的企业文化，以后再怎么发展下去，弄得个人财两空，损失多惨，毕竟人力资源管理同样要讲成本的。

再次，对待新员工应宽松适宜，要做好指导工作。一般而论，刚入企业的新员工对周围的一切都充满好奇和怀疑，这两种心态会伴随其走过很长的时间。针对某一个棘手的问题，有时候会发生矛盾， 做很剧烈的思想斗争，结果可能出现两种极端，冒险或者退缩。并且大大延长了试用期时间。我曾经在一家台资企业研发部样品室工作过，就是为了开拓市场，给客 户提供样品。所以标准要求很高，产品的零配件种类规格繁多，必须做到绝对的“零缺陷”。为了尽早行事，除了自己下功夫多学习、多请教，还有主管对我们 “照顾”有加。公司的早会和周会是常事，但时间不会很长。一般会议完了，主管就会和我们新员工面谈，或是问我们生活，或是考我们的学习进度，但后者居多，气氛很融洽。通过沟通，使我清楚了学习的方向和不足。主管还要求我们每天写工作报告，他随时可能细看，事实上也如此。这样没多久，我就能行事了。现在，有些企业对招聘进来的新员工很少做指导性的工作，让他们很是茫然。

然后，最好对实习期有梯度规划。主要是针对新进的大学毕业生，应事先对其做一个学习效果的梯度规划。拿试用期3个月来说，头一个月，需要其了解掌握什么，程度怎样？比如生产的整个流程，关键岗位的运行，企业及所在单位大致的管理制度和风格；第二个月，去发现生产和管理上的不足，提出自我见解，和上级主动沟通；最后一个月，总结这期间的一切见闻，并逐渐融入企业。整个过程必须要有人力资源部门主管参与和实习所在单位领导的介入。但梯度期的长短设置和要求达到的效果应因人因岗而异。

最后，企业应当践行招聘时的承诺，并初步为新员工说明职业规划。在招聘的时候，或许企业给的条件很诱人，但是新员工进入企业后总有种上当的感觉。原因无非有：1、招聘专员有夸大事实的可能；2、双方沟通时理解有歧 义；3、新员工向往的条件实在和眼下相差甚远；4、企业能满足招聘时的条件，但疏于作为。最不利的是第4点，其次是第1点。因为，不作为或敷衍对待，会很伤人感情的，诚信是做人处事的根本原则，就算新员工试用期合格并留下来了，但阴影很难磨灭。职业规划的初步说明，对新员工是种很大的激励，因为有了蓝图，会容易使个人价值逐步向组织价值靠拢，至少让新员工明白了前进的方向。

以上是本人的肤浅之见，既然是探 讨，不免有不足之处。但我初衷是想在集团二次创业的大讨论中献上自己微薄的建议，以此与大家共勉，为××这艘巨轮的远航推波助澜。（作者：dayong123321）