中国零售商发展自有品牌的机遇_挑战与对策

中国零售商发展自有品牌的机遇、挑战与对策

江敏华1

,郑亚苏

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　　收稿日期:2007-08-18作者简介:江敏华(1970-),浙江奉化人,博士研究生,研究方向:企业管理。

(1.上海交通大学,上海200083;2.华东师范大学,上海200062)

摘　要:简述了中国零售业自有品牌的现状,分析了中国零售商发展自有品牌所面临的机遇和挑战,并提出了中国零售商如何发展自有品牌的对策与建议。

关键词:自有品牌;中国零售商;外资零售商;供应商;品牌惰性;商品质量

中图分类号:F 724.2　文献标识码:A 　文章编号:1001-8581(2007)11-0148-04

1　中国零售业自有品牌的现状

1.1　中国零售业现状　1992年开始,外资零售企业纷纷进入中国。目前,全球最大的50家零售企业中已有40多家在中国开店。经过了5年的W T O 规定的过渡期之后,中国的零售业已经全面向外资开放。截至2006年底,美国沃尔玛在中国有超过100家门店,并正加速发展,百思买、家得宝、史泰博等美国零售行业的领先品牌都在加紧布局中国市场。相比之下,中国的零售商虽然数量众多,但普遍规模较小。不过经过了近几年的发展,还是涌现出了许多大型的连锁零售企业如国美、苏宁、华联等知名的零售品牌。在个别的领域,如家电零售业,中国的国美、苏宁等品牌在国内市场处于领先地位。1.2　中国零售业自有品牌的现状　随着外资零售企业在中国市场的不断发展,各种外资零售商自有品牌也纷纷出现在人们的面前,如家乐福超市的家乐福牌纸巾、易初莲花超市的易初莲花牌牛奶、沃尔玛的惠宜牌卷纸等。自有品牌已成为外资零售商重要的竞争手段。

相比之下,中国零售商的自有品牌发展还刚刚起步,许多零售企业对自有品牌还相当陌生。目前,尚无有关中国零售商自有品牌的权威统计。但从部分零售企业的资料可以看出中国零售商自有品牌的市场占有率很低。开发自有品牌较早的广东吉之岛自有品牌仅占2%的份额,中外零售商自有品牌占有率差距明显。

不过中国越来越多的零售商开始意识到自有品牌的重要性,已经开始尝试自有品牌,而且出现了快速发展的趋势。北京华联自有品牌自2000年开始短短4年时间里已开发20余个品牌、146品项,创下了销售3500万元的业绩。自有品牌的产品类别也由传统的食品和日用消费品扩展到别的一些产品类别。例如近期在许多大型连锁药店也出现了自有品牌商品,海王星辰的自有品牌品种包括了家庭健康用品、个人护理品,如纱布、碘酒、验孕试纸、化妆棉、美妆工具等,也有成分常规的外用药膏

和单方维生素等。深圳一致医药连锁有限公司早在1998年就推出了“一致凉茶”、“一致靓汤”等自有品牌商品,但大规模开发自有品牌商品还是从2005年初开始的,还为此成立了专门的项目组进行科技攻关,因为推出市场后受到了消费者的欢迎,他们又陆续推出了近100种自有品牌商品。

现阶段绝大部分的中国零售商自有品牌都是追求短期利润最大化的产物,零售商较少从战略的高度对于自有品牌进行规划,这样不能保证零售商通过自有品牌开发来增强核心竞争力,反而有可能因为前后不一致的产品定位而对零售商的商誉造成损害。

2　中国零售商发展自有品牌的机遇

2.1　中国零售商的实力不断增强　近十年来,中国的大型连锁商业企业得到了长足的发展。2005年全国前30位的连锁商业企业共实现销售额4910亿元,比2004年增长了30.9%。其中百联集团以720亿元的销售额位居榜首,北京国美电器公司、苏宁电器集团、大商集团、北京华联集团分别以498亿元、397亿元、301亿元和208亿元的业绩排名第二至第五位。这些企业不仅在当地家喻户晓,而且在全国都颇有名气,企业拥有良好的商誉,并已经树立了一定的品牌形象。这一切都为进一步发展自有品牌打下了基础。

2.2　外资零售商开发自有品牌的示范效应　随着越来越多的外资零售商进入中国,中国零售商对于这些零售巨头属下的自有品牌也开始逐步了解。特别是其中成功实施自有品牌战略的案例对于中国大型零售商有着很强的借鉴作用。外资零售商,特别是来自于欧美的大型零售商有着多年的开发自有品牌的经历,在自有品牌的开发决策上面有着丰富的经验。国内零售商通过对其自有品牌开发战略的分析,可以少走弯路。

外资零售商率先大规模开发自有品牌,也有利于培育中国消费者对于自有品牌商品的认可与接受,当自有

2.3　中国拥有庞大的高质量的供应商资源　中国已成为“世界工厂”,世界零售巨头们所销售的自有品牌商品中的很大一部分是由位于中国的工厂生产的,中国拥有庞大的高质量的供应商资源,因此,中国的零售商发展自有品牌有着得天独厚的地理优势。当大量的国外零售商纷纷在中国设立采购办事处的时候,中国零售商可以在国内就找到几乎任何一种商品的优秀供应商,各类展会为零售商的采购人员提供着源源不断的新产品信息。国内许多供应商由于长期与国际大超市开展自有品牌方面的合作,积累了经验,也培育出了良好的质量控制体系,这都非常有利于中国零售商开发自有品牌商品。

2.4　对于品牌、质量与服务的日益关注　中国的零售市场竞争非常激烈,越来越多的零售商意识到要想在竞争中脱颖而出,达到可持续发展,仅靠低层次的价格战及疯狂的“圈地运动”是不行的。中国零售商中的佼佼者无不对自己的品牌、质量及服务倍加关注,这为开发自有品牌打下了良好的基础。拥有良好商誉的零售品牌资源是开发自有品牌的一个重要条件,越来越多的中国零售商开始逐步拥有了这样的条件。

2.5　对中国消费者以及中国商业环境的了解　尽管世界零售巨头们有着资金、规模等明显的优势,但本土的零售商,特别是成功的大型零售商在成长的过程中积累了大量的经验与第一手资料,对中国消费者以及中国商业环境有着较为深刻的了解。这对于准确地制定自有品牌的产品及营销是非常有帮助的。

不同国家的消费者对于产品设计、功能和服务的需求是不同的,甚至中国不同区域的消费者的需求也有着很大的差异。国外的零售商想要开拓国内市场,如果照搬国外的经验是行不通的。从这个意义上讲,中外零售商在为中国消费者开发自有品牌方面又几乎是站在了同一起跑线上,而中国零售商完全有可能利用对于本地消费习惯的了解而抢得先机。

2.6　大批价格敏感的顾客群以及广大的二三线城市及农村市场　勤俭是中华民族的传统美德,中国的普通消费者渴望物美价廉的商品。只要自有品牌商品的定位准确,营销方法得当,是会得到消费者认可的。中国还有广阔的二三线城市及农村市场,价格较低而质量与售后服务有保障的自有品牌是大有潜力的,对于拉动有效内需,提高整个社会福利水平都有帮助。

目前外资零售商正忙于在中国的一线大型城市内布局,暂时无暇顾及二三线城市及广阔的农村市场。中国零售商如果能够或者合作开发适销对路的自有品牌商品,就有可能赢得新的成长空间。

3　中国零售商发展自有品牌所面临的挑战

3.1　缺乏开发自有品牌的专业人才　开发自有品牌的专业人才既要懂得零售业的运作规律,又要有新产品开发、质量控制、供应链管理等方面的专业知识与技能,是典型的复合型人才。由于自有品牌在中国的发展历史较短,非常缺乏对这一类自有品牌的内在规律有深刻了解的专业人才。零售商传统的采购人员往往依赖制造商品牌的销售代表来处理一切与产品及订单相关的事宜,而自有品牌的开发往往需要由零售商自行确定产品的设计、质量标准、测试标准和检验标准,同时由于自有品牌只为该零售商生产,零售商采购人员必须小心地确认每次的订单数量。数量既要足够大,以达到生产商的起定量及经济规模,但同时数量又不能过大,以免过度占用资金或当销售情况不如预期时造成库存积压。

自有品牌商品从开发到销售的周期较长,具有一定的不确定性,这就要求零售商自有品牌开发人员有很强的项目管理能力,同时,零售商的管理层也必须提早对于市场发展趋势作出预测和判断。

3.2　缺乏开发自有品牌的经验及理论指导　由于中国零售商开发自有品牌多处于起步阶段,缺乏经验。而国内理论界对于自有品牌理论的研究相对较少,对于自有品牌的开发实践缺乏有指导意义的研究成果。因此,许多零售商只能是边摸索,边总结,比较容易走弯路。

很多零售商对品牌没有深刻的认识。罗马不是一天建成的,品牌也不是一天树立的。品牌是高品质、高质量、优良服务的代名词;品牌是信誉质量的保证,品牌需要花费力气长期的培育与传播,坚持不懈的控制品质,大量资金投入的研发,领先的生产工艺,始终如一的提供优质服务。目前许多中国零售商看到了自有品牌所能带来的短期利益,但对于自有品牌开发的复杂性和长期性估计不足,缺乏科学的决策依据和决策流程。当自有品牌所涉及的产品类别越来越多,项目越来越复杂时,容易顾此失彼,无法做到利用自有品牌战略来提升核心竞争力。

3.3　缺乏战略高度的开发规划　许多中国零售商选择自有品牌开发品种时仅参照自己门店统计出来的畅销品种,缺乏差异化的自有品牌产品定位。对到底那些品类适合发展自有品牌,没有深入的规划分析研究,想把所有畅销的品种都变成自己的品牌,搭畅销品牌的顺风车,无法保证自有品牌开发的成功率。

不敢让消费者知道哪些是自有品牌产品,不公开宣传,这是目前中国零售商自有品牌不罕见的现状,说明他们自己对产品品质没有把握。这与国外零售商也是截然不同的。国外大型零售企业都是大张旗鼓的宣传自己的产品,许多打着和自己企业一样的名称。

成功的自有品牌战略能够帮助零售商打造其核心竞争力,优质低价有创意的自有品牌商品可以让顾客愿意花更多的时间专程来店里购物,提高顾客满意度和忠诚度,但如果自有品牌定位不准,质量不稳,则可能起到相反的作用。因此,零售商的高层管理人员必须有关于

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　11期　　　　　　　　　　　　江敏华等:中国零售商发展自有品牌的机遇、挑战与对策自有品牌的战略决策。

3.4　零售商总体规模依然偏小,难以达到规模效益的要求　尽管中国零售商正逐步走向规模化、连锁化之路,但零售商中的大部分规模偏小,无法达到规模效益的要求,只有少数的大型连锁零售商才具备了全面开发自有品牌的规模,绝大部分零售商只能涉足那些进入门槛较低的商品类别,或者根本不适合开发自有品牌。

而且目前零售业发展自有品牌缺乏量化指标的指导,也就是大概知道自有品牌的发展与开店数量和经营规模密切相关,不具备规模效应,所推出的自有品牌不能与销售相匹配,就不能体现自有品牌在价格上的优势。但到底营业额多大,开出多少家门店就可以搞自有品牌产品却无量化指标,大家都在摸着石头过河。

开发连锁商业自有品牌需要完善、通畅的销售网络和雄厚的资金实力以实现大规模生产和销售,只有具有相当规模的零售商才能满足这一条件。否则,连锁经营收益就有可能低于成本,其规模经济效益难以得到充分发挥。而我国目前连锁商店规模普遍偏小,组织化、标准化程度低,无法取得规模经济效益。即使是规模最大的联华超市商业公司,也只有近200家分店,而排在世界零售100强第一名的沃尔玛已有店铺约3000家,麦德龙拥有店铺约2400家,这为企业规模经济效益的发挥奠定了基础。

3.5　难以吸引大型制造商与其配合　尽管中国拥有大批的世界一流的供应商资源,但其中的大型制造商只愿意同几个最大的客户建立业务关系,有一些供应商甚至只做出口或者只能做出口。中国零售商可能不足以吸引这些大型制造商与其配合开发自有品牌。

3.6　缺乏质量控制的人才与手段　从之前的研究我们不难发现,恰当的质量标准以及严格的质量控制对于零售商自有品牌来说至关重要。而零售商往往缺乏在开发及生产阶段的质量控制人才与手段,从而造成自有品牌质量过低,以及质量不稳定等问题的出现。在中国的零售市场上充斥着各种低质低价的商品,使得低价往往与低质相联系,更有不时被曝光的假冒伪劣商品,消费者疑心和戒心很重。受柠檬市场心态的影响,消费者往往会体现一定程度的价格敏感度,如果自有品牌传递给消费者的信息只有低价,则消费者很有可能认为那是低价低质的产品而拒绝尝试。

传统的零售企业通常不需要自己开发产品,因此传统零售商自己的人才库中往往没有开发自有品牌商品所必需的质量控制人才。由于缺乏产品开发的经验,零售商往往也缺乏质量控制的知识技能及手段,例如怎样制定测试标准,怎样制定验货标准等等。

3.7　缺乏足够的现金流支持自有品牌的开发　多年的价格战和“圈地运动”使得许多零售商的资金链绷得非常紧,中国零售商非常善于通过给供应商较长的付款账期来“借用”供应商的现金流。而开发自有品牌需要占用零售商自己的资金,再加上为自有品牌开发所花的沉没成本,对于零售商的现金流是一种考验。

3.8　制造商品牌中的许多是世界级的企业,零售商无力开发出具有竞争力的自有品牌与之相抗衡　中国市场现在已成了“兵家必争之地”,在各个产品类别中处于领先地位的制造商品牌往往实力强大,初涉自有品牌的零售商往往很难与之抗衡。特别是一些技术含量较高的产品领域,具有较高的技术、资金及技术壁垒,普通的零售商较难进入。零售商或者选择暂缓进入,或者寻求与制造商品牌合作。

3.9　大型零售商普遍使用制造商品牌促销员,不利于自有品牌的推荐　为了降低成本以及提高销量,大型零售商普遍使用制造商品牌的促销员。出于自身利益的考虑,这些促销员不可能推荐零售商的自有品牌,甚至有可能故意贬低自有品牌的质量水准,而引导顾客购买制造商品牌。商店一线人员的推荐是自有品牌的重要推广方式,如何将之与现行的人员促销相结合是部分零售商需要考虑的问题。

3.10　外资零售商开发自有品牌的先动优势　外资零售商往往在国外就已经累积了不少的经验,在进入中国后,尽管面临着如何将自有品牌本土化的问题,但大都很快地开发了自有品牌,并取得了不小的成功。中国零售商必须要能够向顾客证明他们的自有品牌同样的物美价廉,否则可能很难争取到那些外资零售商自有品牌的忠实顾客。

4　中国零售商发展自有品牌的对策

4.1　将自有品牌放在战略的高度予以重视　自有品牌不仅能为零售商带来较制造商品牌更高的毛利,还能增强其与制造商品牌讨价还价的能力,更重要的是自有品牌能增加顾客对零售商的品牌忠诚度,增强零售商的差异化竞争能力,强化其核心竞争力。但如果自有品牌开展不力,非但得不到以上的好处,反而有可能对零售商的品牌造成负面的影响。零售商的管理层应将自有品牌放在企业战略的高度加以规划及管理,并由零售商的行政级高管负责自有品牌的规划、协调和管理。自有品牌的开发会影响到零售商运作的方方面面,需要多部门通力协作,并有明确的战略目标,才有成功的可能。如有可能,零售商还可考虑实力的战略业务单位,专职从事自有品牌的开发和运作。

4.2　从低品牌惰性低难度的商品类别入手　鉴于以上提到的中国零售商开发自有品牌所面临的挑战,零售商应该从最容易成功的低品牌惰性低难度的商品类别入手,利用对于本地消费者需求及消费习惯的了解,尽可能地做到产品的差异化、地方化。低品牌惰性意味着顾客比较容易放弃制造商品牌而选择尝试自有品牌,低难度意味着寻找供应商、制定质量标准并执行比较容易,相对

150江　西　农　业　学　报　　　　　　　　　　　　　　　　　　19卷进入门槛较低。在此基础上,零售商如果能有意识地对自有品牌商品加以差异化、本地化,就更有可能得到本地顾客的青睐。

4.3　明确质量标准并严格执行　明确和得到充分贯彻执行的质量标准是自有品牌成败的关键因素之一。零售商一定要改变只要有低价就行的观念,把质量当作自有品牌的头等大事来抓。配备专门的质量管理人员来负责质量标准的建立和执行,尽可能地利用第三方的知名测试机构来负责自有品牌商品投产前的检测。在产品投产之后,要通过自己或第三方的验货公司,用严格科学的验货标准来进行产品检测。即使是在产品上架之后,也要通过对售后服务数据的分析,对于高风险的商品进行不定期的抽查,系统性地保证自有品牌的质量。

4.4　为自有品牌商品提供高于行业普遍标准的售后服务,解除顾客的后顾之忧　零售业从根本上讲是服务行业,而自有品牌的潜在顾客所认为的风险之一就是产品的售后服务问题,即产品发生质量问题时,能否得到及时地解决。顾客一般认为制造商品牌由于其品牌的价值,会对反映的质量问题作出积极的回应,而自有品牌商品则充满了不确定性。如果零售商严格制定和执行了自有品牌的质量标准,就应该对自己的产品有充分的信心。这时如果可以实施推出较制造商品牌更为宽松的售后服务,就可以降低顾客所感知的风险。宽松的售后服务包括更长的三包时限等。

4.5　在更换自有品牌供应商时,要注意供应商之间产品的一致性　在一般情况下,零售商有较大的自由度去决定自有品牌的供应商,并在他们认为需要的时候予以更换。当零售商更换同一商品的供应商时,应特别注意前后供应商之间产品的一致性,包括质量、计量单位、包装等等。在选择自有品牌供应商时,应考虑其综合实力,尽量避免不必要的频繁地更换供应商。

4.6　利用促销等方式宣传自有品牌的价格优势和质量标准　与制造商品牌不同,自有品牌一般不会在广告上有太多的投入。利用零售商现有的直邮数据库集中告知有关自有品牌的有关信息是个不错的选择。另外还可以通过向零售商的常客或消费满一定金额的顾客发放自有品牌专用抵用卷(只能用于购买自有品牌商品)来给他们以试用自有品牌商品的机会,店内货架上商品的摆放突出自有品牌商品和店内海报的重点推介都是不错的自有品牌促销方式。

4.7　加强内部营销　商店一线的服务人员是自有品牌最好的销售员,但他们必须自己相信自有品牌是物美价廉的选择。如果可能的话,让他们有试用自有品牌商品的机会,并定期听取他们有关自有品牌的意见,这些意见可能来自于他们或他们的同事,也有可能来自于商店的顾客。当他们对自有品牌满意,并觉得他们的反馈意见得到重视,他们将发自心底地向顾客推荐自有品牌,这可能是任何广告效果所无法比拟的。

4.8　大胆用自有品牌取代二三线的制造商品牌　在很长的一段时期内,在大部分的产品类别中,自有品牌将与制造商品牌共存。领先的制造商品牌通过广告等方式创造需求,为零售商带来人流和营业额。由于货架空间是有限的,每当引入一个自有品牌商品时,零售商很有可能会去掉一件商品。这时,应该大胆用自有品牌取代二三线的制造商品牌。有研究表明,当自有品牌与一个强势的制造商品牌共存时,零售商的利润达到最大化。

4.9　在网站及其他非传统零售模式中,明示自有品牌的优势　越来越多的零售商开始涉足网站、目录等非传统无店铺的零售模式,自有品牌如果可以以有公信力的方式明示价格和质量上的优势,再辅以宽松的售后服务条款,完全有可能在一些产品类别特别是那些并无特别知名制造商品牌的产品类别中打开局面。同样的道理,当一个零售商的自有品牌产品线取得了一定的成功并拥有了一定的知名度以后,它甚至可以跳出零售商原有的销售渠道外,以专柜的形式出现在一些零售商固有业务领域外的其他通路的战略合作伙伴的销售场所内,从而大大拓宽了零售商的成长空间。

4.10　积极培养自有品牌的专业人才　商业的竞争说到底是商业人才的竞争。自有品牌的专业人才是典型的复合型人才,他可以由零售专业人士加上产品开发及质量管理的培训来获得,也可以从有产品开发及质量管理经验的专业人士加上零售业的相关知识与技能的培训来获得。如果零售商真的想把自有品牌当成一项重要的竞争战略,那么,零售商就应该有意识地培养一支专业的自有品牌开发队伍。

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