中小化妆品企业竞争策略

　　竞争是一场痛苦的赛跑，跑步的队形永远保持不变——两头小、中间大。中间的一群是痛苦的一群：他们的位置最不稳定，随时有被超越的可能；他们面对的竞争最残酷，往往是互相倾轧式的；他们甚至很难按自己的方式前进，因为跑道常常被挤占。那么，脱颖而出的希望又在哪里呢?答案是：除了成为专家，别无选择！

　　迈克尔·波特归纳出三种最基本的竞争手段——成本领先、目标集聚、标歧立异。当作为一种主导竞争策略时，它们有各自不同的最佳适用条件，满足这些条件，效果最优。

　　最适合采用成本领先策略的情况是：①产品利润空间小，价格弹性高；②价格竞争激烈，短期内创新难度大；③现有市场份额大。此三者条件下，成本的稍稍降低，都能产生巨大的竞争优势；反之，不具备这些条件，采用成本领先策略就不会赢得战略性优势。19世纪福特推广T型车时，即采取了典型的成本领先策略，结果福特成为20世纪最重要的汽车制造商之一。

　　采用标歧立异策略，对化妆品企业而言，除了创新本身要有市场基础外，主要是一个实力的要求，即企业要有足够的资源去推广这种创新，引导消费者去消费这种创新，否则，“创新”的命运将是“藏在深闺人未识”，或“替他人作嫁衣裳”。当年洗发露市场洋货一统天下，重庆奥妮推出了以首乌和皂角为卖点的“植物”洗发露，令人耳目一新，结果一炮打响。最近市场上又出现了一个以“银杏”为卖点的洗发露，银杏本是一个不错的卖点，但由于厂家实力不济，市场推广见效不大。

　　只有目标集聚策略，通俗地讲就是“专家化”，是任何企业任何时候都可以采用的一项行之有效的策略，尤其对中小型企业而言，更具现实意义，理由是：

　　其一，从企业自身条件出发，中小企业的主要局限就是资源有限，采用目标集聚策略要求企业将有限的资源用到最有优势的项目上，也就是军事策略里的“兵力集中”原则，在局部战场形成相对优势，就有了打赢局部战争的重要保证。比如汕头飘影公司不为五花八门的化妆品“迷乱眼”，专心制作香皂，在质量、款式、包装、卖点上多下功夫，在没有广告支持的情况下，仅靠产品本身即取得骄人的战绩。现在飘影公司已成为飘影集团，飘影香皂也进入全国50家商场销售排行榜前10名。

　　但专家化并不等同于单一化，它着眼于我们常说的“主流”。比如强生，它几乎是婴儿产品的代名词，然而在美国，它的成人商品市场也颇具规模；又如宝洁，其日化产品不下千种，然而在中国十多年，也不过推出了洗发露、洗衣粉等廖廖几个品种。

　　其二，从市场需要出发，中小企业不能也无需把网撒得太大，因为：①消费的总趋势是日趋多样化、个性化，消费兴趣的转移也有更快、更容易的趋向。企业做市场，既需要一个题目多篇文章，又需要经常换题目，所以，小小侧面也都大有可为。以洗面奶为例，千年春公司本是一个不知名的小企业，但它却一口气推出各型洗面奶近百个品种，摆在一起蔚为大观，在市场上产生了很强的视觉和心理冲击力，并最终占据了可观的市场份额——专家的力量，就体现在专业领域内的全面和细致。

　　②供给也能创造需求。对一般化妆品而言，购买已不是大问题，关键是产品本身传递的信息能否让消费者“眼前一亮”。比如索芙特出了个木瓜白肤皂、PM丰韵皂，把过去只有保健品才具备的功能搬到日常用品中来，再配合适当的广告宣传，即刻掀起了一个销售高潮，也开创了高价位香皂的先例。事实说明，消费者的兴趣既要“满足”，也要“激发”。专家型企业将更有热情、更有能力去把握这些形形色色、或明或暗的“兴趣”，甚至“帮助”消费者创造一些新的兴趣。