几家城市商业银行重组模式

一、重组路线

其路线大致为：南宁商业银行增资扩股并更名为广西北部湾银行,然后吸收合并桂林、柳州两家城商行。方式为：吸收合并。

二、三家银行的资产情况

1、南宁市商业银行：注册资本2.3亿元，实收资本22965.5万元,其中国有股5424.99万元,占总股本的23.62%;其他法人股16160.13万元,占总股本的70.37%;自然人股(含本行职工股)1380.38万元,占总股本的6.01%。2006年末南宁商行资产总额94.11亿元，不良贷款率为8.61％；

    2、桂林商行：注册资本1亿元，2007年8月末总资产57.38亿元，不良率仅1.72％。

    3、 柳州市商业银行注册资本约为1亿元， 2006年底总资产65.75亿元，不良率为3.08％

三、重组进程

    1、增资扩股

2007年,南宁商业银行开始实施增资扩股方案，将总股本由2.3亿元增加至20亿元。每股增发价为2元，增资后更名为北部湾银行，其前三大股东广西荣桂贸易、广西柳州钢铁（集团）及广西桂冠电力股份分别持股15%；巨人集团和泛海建设控股各持有9%的股份、广西荣和企业集团持股6.67%、柳州两面针股份5%，其余股份为其他社会机构持有。2008年挂牌后的北部湾银行，拥有注册资本20亿元，截至上半年拥有54个营业网点，总资产130亿元，存贷款余额分别为106亿、68亿。

2006年下半年，柳州商业银行也完成了一轮增资扩股。柳州市财政局、柳州钢铁公司、柳州市城市投资公司分别增资3000万元、5000万元、1亿元。至此，柳州商业银行注册资本增至3.1亿元.

2、三家银行目前业务状况

柳州市商业银行：股本6.27亿元，2010年末，柳州银行的资产总额达239.86亿元，各项存款余额217.08亿元，各项贷款余额107.95亿元,资本充足率为13.48%,核心资本充足率为12.40%，不良贷款率0.96%；

桂林市商业银行：2010年增资扩股至1.8亿元，年末总资产规模255亿元，各项贷款余102.65亿元，各项存款余额237亿元，资本充足率13.35%，不良贷款率081%；

广西北部湾银行：2010年末广西北部湾银行股本为20亿股，资产总额达到582亿元，各项存款余额330亿元，各项贷款余额172.06亿元，资本充足率16.98%，不良贷款率0.98%。

目前、三家银行并未实现预期的重组，持续两年之久的广西城市商行整合大戏最终却以暂时搁置而收官，北部湾银行正筹备A股主板上市。柳州市商业银行现已更名：柳州银行，桂林市商业银行现已更名：桂林银行。在广西也只有3家城商行，的银行牌照被看重。三家银行的不断壮大也让重组变得更难。

徽商银行重组

一、重组模式：吸收合并（“6+7”的吸收合并模式）

6+7”的吸收合并模式:由安徽省辖内6家城市商业银行(城商行)和7家城市信用社吸收合并而成区域性股份制银行。

二、重组路线

由合肥市商行银行翻牌为徽商银行，然后徽商银行以定向增发股票的方式吸收合并另外5家城市商业银行，支持安徽省6家城商行重组成功。最后对六安、淮南、铜陵、阜阳等7家城市信用社重组。

三、重组原因

以前，合肥、芜湖等城市商业银行的经营业绩、资产质量、盈利水平等方面，在当时全国110多家城市商业银行中名列前茅，但它们却面临一个共同的瓶颈，那就是资本金只有区区几个亿，只能服务于区域性市场，无法满足一些优质客户金额较大的信贷需求。且重组前，安徽省六家城商行“平均资本充足率达到7.8%，不良资产率仅仅3.48%，平均拨备超过50%。”可是，2004年末全国城商行平均资本充足率仅1.36%、不良资产率却高达11.7%，拨备为14%。新成立的徽商银行，资产总额达458亿元，注册资本金达26亿元。经过两轮的增资扩股后，注册资本金已经达到81.75亿元。

四、重组成功的原因（关键在于6+7模式兼顾了各方利益）

1、在很短时间内，徽商银行实现了全行数据、授信、人事、财务、账务、机构、授权等的集中管理，按照“一级法人、二级管理、三级营销”经营管理架构，迅速建立起集中管控和统一运营的一级法人管理模式，完成了整合工作，使以前分散的13个机构变成了一个号令一致的统一的徽商银行。

2、有效处理了隐性包袱，最大限度地维护了各方权益。13家行社的重组工作每走一步，都有共同决策的会议纪要，每项重要环节都有共同签署的协议文本，使整个合并重组工作建立在共同参与、共同决策、共同准备的基础上，确保了全过程顺利进行。 

3、6家城商行中，除合肥市商业银行规模稍大以外，其他行资产规模都在40亿元到60亿元之间，城市信用社则更小，资金实力和抗风险能力亟待增强。在银监会2004年度全国评级排名中，安徽6家城市商业银行中，一类行4家，二类行2家。7家城市信用社平均不良贷款率5.7%，其中3家单一法人社达到或接近于翻牌为城商行的标准。另外4家城市信用社，除阜阳金达社外，基本上处于盈利和微利之间。这7家城市信用社在银监会的全国排名也处于较好水平。应该说，安徽省内各行社资本充足率、资产质量、盈利水平和内控及管理能力基本上符合银监会关于城市商业银行跨区域经营的要求，为实施联合重组提供了有利条件。

湖北省城商行重组案例

一、背景资料

湖北省共有汉口、荆州、宜昌、黄石、孝感等6家城商行，在如何重组方面曾有两种完全不同的方案：一是将6家城商行合并为一家，二是保留汉口银行，在其他五家城商行的基础上组建新的银行，名称暂定为湖北银行。第一种方案由于汉口银行一家独大，只能采取吸收兼并其他城商行的方式，各方面的协调工作难度较大。第二种方案由于5家地市级城商行规模差距不大，重组工作难度相对较小，可在武汉设立总部，机构逐步覆盖全省，且我省可保留两块银行牌照，两家银行可形成良性互动竞争局面。最终，湖北省选择了第二种重组方案

二、汉口银行简介

汉口银行是由武汉市商业银行于2008年2008年6月25日，总部位于武汉，现有各类分支机构84家，其中设立了重庆、黄石、宜昌、鄂州4家分行。截止2010年末，在中国银监会全国城商行系统中排名第18位，在英国《银行家》杂志对全球银行1000强排名中，总资产排名位居第484位，资产规模排名迈入全球银行500强。截止2011年6月末，全行本外币表内资产总额1187.8亿元，实现净利润7.43亿元。

 三、湖北银行重组模式（新设合并）

　2010年12月荆州、宜昌、黄石、孝感、襄阳等5家城商行采取新设立合并的方式在武汉成立以及法人机构形成湖北银行，原5家城商行为湖北银行的分支机构。湖北省形成了湖北银行和汉口银行两家法人银行。截至2009年7月末，资产总额858亿元，其中汉口银行 562亿元，占65.5%。其他5家合计296亿元。

　　　四、五家城商行为何重组

　　这5家城商行普遍面临发展缓慢、整体质量较差、资产水分大、IT系统落后、公司治理存在缺陷、创新能力不足、贷款集中度超标、跨市发展难度大等几大障碍。

　　截至2009年10月，我省5家城商行资产总额304亿元，行均资产规模仅60.8亿元，远低于全国3.4亿元的平均水平;今年初，银监会对全国143家城商行进行监管评级，也没有一家进入全国前50名，整体质量“中等偏后”。

　 单户贷款最大不能超过6000万元，有的甚至不能超过3000万元，难以对地市经济的快速增长形成强有力的资金支持。

　截至2011年5月底，湖北银行总资产达435.9亿元，各项贷款余额254.98亿元，贷款余额增幅在全省中小型银行中排名第二。

截止2011年6月末，汉口银行本外币表内资产总额1187.8亿元，实现净利润7.43亿元。

徽商银行重组

一、重组模式（“6+7”的吸收合并模式）

6+7”的吸收合并模式:由安徽省辖内6家城市商业银行(城商行)和7家城市信用社吸收合并而成区域性股份制银行。

二、重组路线

由合肥市商行银行翻牌为徽商银行，然后徽商银行以定向增发股票的方式吸收合并另外蚌埠、淮北、马鞍山、芜湖、安庆等5家城市商业银行，支持安徽省6家城商行重组成功。最后对铜陵、六安、淮南各1家城市信用社以及阜阳的4家城市信用社等7家城市信用社重组。在清产核资的基础上，各方股东的股份全部置换成徽商银行的股份。2005年12月28日，徽商银行股份有限公司正式揭牌，成为中国第一家由省内地方金融机构重组而成的地方性商业银行。

三、重组原因

以前，合肥、芜湖等城市商业银行的经营业绩、资产质量、盈利水平等方面，在当时全国110多家城市商业银行中名列前茅，但它们却面临一个共同的瓶颈，那就是资本金只有区区几个亿，只能服务于区域性市场，无法满足一些优质客户金额较大的信贷需求。且重组前，安徽省六家城商行“平均资本充足率达到7.8%，不良资产率仅仅3.48%，平均拨备超过50%。”可是，2004年末全国城商行平均资本充足率仅1.36%、不良资产率却高达11.7%，拨备为14%。新成立的徽商银行，资产总额达458亿元，注册资本金达26亿元。经过两轮的增资扩股后，注册资本金已经达到81.75亿元。

四、重组成功的原因

关键在于6+7模式兼顾了各方利益、地方引导不干预。

1、在很短时间内，徽商银行实现了全行数据、授信、人事、财务、账务、机构、授权等的集中管理，按照“一级法人、二级管理、三级营销”经营管理架构，迅速建立起集中管控和统一运营的一级法人管理模式，完成了整合工作，使以前分散的13个机构变成了一个号令一致的统一的徽商银行。

2、有效处理了隐性包袱，最大限度地维护了各方权益。13家行社的重组工作每走一步，都有共同决策的会议纪要，每项重要环节都有共同签署的协议文本，使整个合并重组工作建立在共同参与、共同决策、共同准备的基础上，确保了全过程顺利进行。 

3、6家城商行中，除合肥市商业银行规模稍大以外，其他行资产规模都在40亿元到60亿元之间，城市信用社则更小，资金实力和抗风险能力亟待增强。在银监会2004年度全国评级排名中，安徽6家城市商业银行中，一类行4家，二类行2家。7家城市信用社平均不良贷款率5.7%，其中3家单一法人社达到或接近于翻牌为城商行的标准。另外4家城市信用社，除阜阳金达社外，基本上处于盈利和微利之间。这7家城市信用社在银监会的全国排名也处于较好水平。应该说，安徽省内各行社资本充足率、资产质量、盈利水平和内控及管理能力基本上符合银监会关于城市商业银行跨区域经营的要求，为实施联合重组提供了有利条件。

五、评论

（一）"６＋７"的重组模式，并不是简单的捏合。对参与合并重组的城市商业银行和城市信用社，一方面是本着自愿的原则，另一方面也不是来者不拒，而需要达到一定标准，符合有关监管规定。总的精神就是不能让原来的城市商业银行带"病"进入新的机构，不能把合并重组后的机构办成高风险机构的"收容所"。

安徽省银监局规定只有在提取足够比例（５０％）的不良贷款拨备覆盖率和其他应计、应提费用后，不良贷款下降，历史包袱化解，每股净资产达到１元人民币的城市商业银行、城市信用社方可参加合并。在重组之初，并不是所有城市商业银行和城市信用社都能达到这些指标的要求，少数行、社在个别指标上离进入的监管标准还有一定的差距，原有股东－－当地通过购买和置换不良资产、直接注资补亏等方式，一举处置了一家城市商业银行和３家城市信用社积攒多年的风险包袱２．８９亿元，使它们达到监管标准，得以首创者的身份加入徽商银行，赢得进一步发展的先机。 

（二）按照"一级法人、分级核算、单独考核、绩效挂钩、科学授权、兼顾地方"的原则，各城市商业银行重组为徽商银行的分行后，实现权、责、利对等，原有董事长和高级管理层都得到留任、重任或提任，对此他们感到满意。

（三）对重组后各分行所吸收的资金，在统一管理的基础上，充分用于当地经济建设；在符合条件的前提下，徽商银行在信贷安排上优先支持分行所在城市的经济发展；在税收方面，按照保证基数、增量分成的原则，确保分行对当地财政的贡献有增无减，对此，有关市感到满意。 

（四）徽商银行设计了"一级法人、二级管理、三级营销"的市场化经营管理，徽商银行总行为一级法人，下设一个营业管理部和由被吸收合并行、社改制而成的10家分行，分行下设支行。 

（五）徽商银行市场化的经营先进之处体现在四个方面：

1、扁平化管理。徽商银行实行二级管理、三级营销，减少中间环节。这使得信息反馈迅速，执行效率得以大大提高，充分适应市场竞争需要，有效解决大企业通病。 

    2、推行事业部经营和条线型管控。事业部经营是当前银行发展的主流，徽商银行不再实行总分行经营制，而是推行事业部经营，设立了如国际业务部、零售业务部、公司业务部等部门。徽商银行总行所设置的事业部，不再像以前是搞行政审批的。每个事业部都有不同产品和服务领域，自成利润中心。事业部老总们都是经营者，不是只搞管理，只说不干，而是都有利润计划。实行业务事业部制度后，不再实行块块的而实行条线型的管控。总部管理控制各个分行的存贷比例，至于具体项目和业务则由各事业部具体负责，公司业务到公司部，私人业务到私人部。这样迫使各个事业部更加努力寻找优秀客户，改善市场营销理念。 

    3、团队式营销。股份制商业银行的通病是把营销任务分配给个人，一旦这个员工一走，业务马上就丢失。徽商银行实行团队式营销方式，不再把具体的任务指标分给某一个人，而是通过培育长期稳定的营销团队，建立持续发展的营销机制。 

4、建立客户制核算。徽商银行以客户为单位进行核算，以客户的综合价值决定服务取舍，改变以往以项目为单位的核算机制。实行这种核算制度后，徽商银行把某一客户的贷款、票据、信用证、委托理财等业务综合加在一起核算，总体赚钱就可以做，贷款利率甚至可以下浮一点。这样可以大大提高客户忠诚度，培育忠诚客户。

 吉林银行案例

一、资料背景

吉林银行成立于2007年10月10日，是经中国银行业监督管理委员批准成立的股份有限公司，其前身为长春市商业银行。2007年10月10日批准，由长春市商业银行更名为吉林银行，吸收合并吉林市商业银行、辽源市城市信用社而设立的股份有限公司。设立吉林分行后，2008年11月、12月和2009年4月，吉林银行通过吸收合并白山、通化、四平、松原等四个地区的城信社成立了白山、通化、四平、松原分行，新设立了延边分行、白城分行。在实现省内跨区域发展后，在银监会和吉林银监局、大连银监局的支持下，2009年12月30日，大连分行成立，标志着吉林银行实现跨区域发展和成为区域性股份制商业银行。2011年5月30日，吉林银行沈阳分行开业。

二、重组方的经营业绩

参与吉林银行组建的3家机构中，长春市商业银行和吉林市商业银行的规模比较接近。截至2007底，长春市商业银行注册资本16.2912亿元，各项存款余额190.55亿元，贷款余额137.72亿元，不良贷款率1.04%，实现利润2.14亿元；吉林市商业银行各项存款余额152.3亿元，贷款余额93.9亿元，去年实现利润1.58亿元。辽源市城市信用社规模则相对较小，截至2006年底各项存款余额40亿元，贷款余额31亿元，不良贷款率为4.3%。

三、重组后经营措施

吉林银行成立后，积极推进流程银行、新一代IT综合业务系统、培训“三大工程”建设，夯实经营基础。把整合资源和管理作为提升核心竞争力和可持续发展能力的首要工作，率先在国内同类银行中开展了流程银行建设，努力打造前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的现代商业银行运营模式；强力推进人力资源改革和薪酬制度改革，实行行员制和差别薪酬，建立专业技术序列晋升通道。开展多角度、多层次、多种形式的培训，努力把吉林银行办成学习型企业；积极进行IT业务系统的升级改造，着力提升科技支撑能力和核心竞争能力，实行科技系统建设、软件开发、售后服务外包，建立高起点、先进的新一代综合业务系统；结合民生工程建设，以社区“一卡通”为纽带，实施金融服务进社区工程，大力发展零售业务，打造社区银行品牌，走特色银行之路。吉林银行成立三年多来，坚持依法合规和稳健经营，稳步推进各项改革，不断加大产品和服务创新力度，经营规模不断扩大，服务明显改善，效益显著提升。

四、经营业绩

截至2010年末，资产规模达1478亿元，较成立时增长了187%；各项存款余额达1174亿元，较成立时增长了161%；各项贷款余额为790亿元，较成立时增长了148%；三年多累计实现净利润近28亿元，资产规模和盈利能力已跻身全国城商行前列。未来，吉林银行将按照吉林、省提出的“推动吉林银行跨区域发展和上市经营，努力进入全国城商行最前列”的要求，围绕打造一流股份制商业银行的目标，继续深化各项改革，推进创新，把吉林银行建设成为资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争能力强的现代金融企业。，资产规模和盈利能力已跻身全国城商行前列。

    龙江银行案例

一、重组整合

龙江银行股份有限公司（LONGJIANG BANK CORPORATION ，简称龙江银行）是经中国银行业监督管理委员会于2009年11月27日批准，在原齐齐哈尔市商业银行、牡丹江市商业银行、大庆市商业银行和七台河市城市信用社（三行一社）的基础上合并重组而设立的股份有限公司。龙江银行注册资本30.8亿元，总行设在哈尔滨市，下设总行营业部和齐齐哈尔分行、大庆分行、牡丹江分行、七台河分行、黑河分行、佳木斯分行、伊春分行、鹤岗分行、大兴安岭分行、双鸭山分行、绥化分行、鸡西分行12家分行，现有营业网点123个。

二、公司关联人

按照黑龙江、省的决策部署，龙江银行立足于面向农业产业、面向中小企业、面向地方经济的市场定位，以资本为纽带，优化股东结构，引进了黑龙江省大正投资集团有限责任公司、中粮集团有限公司、黑龙江北大荒农垦集团公司、上海国际集团资产管理有限公司、上海上实（集团）有限公司等优秀战略投资者。代化金融企业，为黑龙江经济发展作出新贡献。

三、公司经营业绩

从业人员2903名。资本充足率为15.82%；各项存款343.51亿元，；各项贷款160.37亿元不良贷款率为1.45%，拨备覆盖率为291%；实现利润3.39亿元。