TCL集团发展及战略管理

1.TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？

优势：

（1）TCL在国内应经具有了广泛影响力的著名品牌。尤其是在家电和通讯已经在国内被人们认可。进入IT可以借助已有的市场，就像海尔当初一样，用空调做明星效应。

（2）它作为间接支持系统的遍布全国各地的家用电器销售网络。IT如果做大则可以借助已有的销售网络渠道，节约成本。

（3）有营销、销售经验和企业文化基础。在以往的实践中积累了大量的经验，可以在变化的市场中寻求机遇、应变挑战。

（4）GVA在技术、产品、制造、采购等方面的有力条件和支持。

(5)特色服务体系——“星光使者”。建立服务网点，规章制度和管理体系，将服务产业化作为长远发展目标。

劣势：

（1）TCL主要是做家电产业的，进军IT这个陌生的产业，可能会因为路不熟而导致跨范围经营而对公司不利。    

(2)对人才的需求短缺，TCL主要是做家电，若要进军IT，则对IT人才的需求比较大。而人才的转型则是很困难的。在李东生成立了TCL-GVC的时候，不能群龙无首，对于总经理的位置无人坐镇，充分显示了TCL面临的人才问题。

（3）与合作伙伴的不协调，导致IT成本投入过大。它所制造的电脑成本居高不下，这与其他的电脑比起来自然面临着市场压力。

（4）对于技术方面，TCL同样缺乏IT所需要的技术，犹如鱼儿离不开谁一样，这样的实际与需要相脱节，这将会让TCL面临着其他IT行业的激烈竞争的压力。

（5）组织结构方面，TCL是矩阵式的组织结构，职能经理和经营单位之间具有重叠的而且矛盾的权利和责任，成员的接受双重的领导，再就是这样的组织运作起来比较的复杂，

2.TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC ，而是与外资合作另起炉灶是否正确？

答：正确，在97年PC全国销售350万台，而PC机就占了92%的份额，并且仍以91.2%的速度在增长，但是市场上有竞争力的厂家并不是很多，可以说市场潜力仍然是很大。家用PC也是作为家用电器的一个重要组成部分，又是连接家电与IT是的一道桥梁，也就是说PC的先行者可以为以后的家电走向数字化、网络化打下基础，两者可以互补，相互促进，但是现在必须以现有的家电市场做铺垫，就目前来讲是有很大的前景.TCL以PC作为IT的切入点是在97年，附表图2会发现中国计算机市场是在逐渐的下降的增长率的增长过程，因此是可行动的。

与外资和作是正确的，当他在与Juko合作的时候，只是参股了5%，就成立了寿华科学园，这样（1）可以利用外资来撬动杠杆，充分的利用了资源.（2）另外一个方面可以降低经营的风险（3）可以利用外资的技术资源。

3.TCL进入信息家电的时机是否成熟？若成熟，应该如何进入？

4.TCL应在IT产业中全线发展，还是专注于某一领域？

应该在专注于某一领域之后，把某一领域做大做强之后，积累了足够的经验，拥有了足够的资本，达到一定的技术水平之后，在以以这一产业为支撑，继续在IT产业中全线发展，这就像是一棵树，首先要把主要枝干先长齐了，有了能够抵抗狂风暴雨的能力的时候才能枝繁叶茂，海尔当初就是这样发展壮大起来的。再者，如果一开始就从事全线的发展，IT就像是投石问路，难免会有风险。TCL目前情况是在缺乏人才、技术困难、结构不健全以及合作伙伴方面的缺陷都成为了TCL在IT方面发展所面临的难题。因此应当以原定家用PC为切入点，创出品牌、建立好销售渠道，形成局部优势，这样能够以较少的资源，形成比较规模的产业群，比较好管理。因此还是以专注于某一领域比较好。

5.TCL的IT产业组织构架该如何设计？

TCL的目前的组织架构目前组织结构方面，TCL采取的是矩阵式的组织结构，职能经 理和经营单位之间可能有重叠的而且矛盾的权利和责任，成员的接受双重的领导，再就是这样的组织运作起来比较的复杂，应当最好是改造成事业部型的组织架构比较合适。

 对于TCL公司与其他TCL的IT企业采取一企两制的模式，自己的公司采用内部管理的方法，而对于兼并的企业采用控制股权、自制管理的方式去管理。