设计施工总承包项目的管理

摘 要：通过对设计施工总承包项目的特点分析，结合甘肃省公路基建领域第一个采用设计施工总承包的项目--省道313线宕迭二级公路改建工程的管理现状，分析了在该种承包模式下总承包商怎样应对风险，更好的进行项目管理。

关键词：设计；施工；总承包项目；管理

宕昌（南河）至迭部（益哇沟口）二级公路地处甘肃省南部的陇南市和甘南藏族自治州，项目的建成对完善甘肃省路网结构，发展当地的旅游产业，便利当地人民出行都具有十分重要的意义。项目路线全长144.108km，是甘肃省第一条采用设计施工总承包模式的公路项目。项目承包商为甘肃路桥建设集团和甘肃交通规划勘察设计院有限公司组成的联合体。设计施工总承包模式是指将设计与施工全部发包给一家总承包企业，由该承包商同时完成设计与施工工作，对工程质量、安全、工期、造价等负总责。

1 设计施工总承包项目的特点

1.1 设计施工总承包项目其最大的特点就是实现动态设计、动态施工，设计与施工相协调，减少业主管理费用，加快施工进度。其与传统模式相比明显的优点为：①设计与施工同时掌握在一个团队手中，可着重于现场实际问题的解决而不是责任的追究。②由于设计、施工资源的整合，有效减少了工程变更的发生，有利于问题的快速解决，可使工期大幅提前。③由于总承包商是设计与施工互相结合成的一个团队，在设计时可及早考虑可施工性，将其纳入设计中，进而达成降低工程造价的目标。④在传统的模式中承包商就是按图施工，在设计施工总承包模式中，在符合业主要求的功能及技术标准的情况下，具有较宽的设计与施工空间，可激励承包商进行研发，提高技术水平。

1.2 其与传统模式相比，主要缺点为：①业主对最终的设计和细节的控制能力较低。②总承包商的设计对工程造价有很大影响。因此，总承包商承担的风险更大。③建成后工程的功能状况与业主和总承包商签订的施工合同的具体要求有很重要的关系。

2 总承包商的管理

2.1 招投标阶段的风险应对

对于设计施工总承包项目，总承包商需要比传统的承包模式承担更大范围的风险责任。设计施工总承包项目一般采用固定总价合同，对于存在类似隧道工程等地质情况不明、工程量不易准确确定的工程，签署固定总价合同，总承包商面临的风险更大。因此，在签订施工合同时，如果双方明确约定出现不良地质情况或未预计到的场地条件等风险由总承包商承担，总承包商应争取充足的时间和机会尽可能详细的对相关资料进行研究分析后再进行报价，并将此风险在报价中体现出来。如果双方在签订合同时可以就风险的分配进行平衡是最好不过的。一方面业主可以按较低价格签订合同，仅在最终实际发生特殊的非正常风险情况下，才增加进一步费用，另一方面总承包商避免了对此类难以估计的风险进行估价。

2.2 合同履行阶段总承包商的项目管理

宕迭项目全线长144.108km，沿线山高谷深，地形复杂。为了更好的进行该项目的建设，甘肃路桥建设集团组建了宕迭项目经理部进行项目管理，并在沿线下设了十个项目分部组织施工，实行两级管理模式。宕迭项目经理部还组织各职能科室编制了宕迭项目《管理手册》，通过建章立制、明确工作流程规范对该项目的管理。

2.2.1 设计技术管理。在设计施工总承包项目中，设计与施工间的协调显得特别重要。在联合体这种模式下，为充分体现“设计服务施工，施工完善设计”的理念，真正起到动态设计、动态施工，通过设计优化对前期的设计进行完善，为企业创造更大的效益。宕迭项目经理部下设了设计技术科专门与设计单位进行沟通，先后对沿线进行了数次优化设计。在满足功能要求的前提下取消了部分易与当地群众发生矛盾的工程，增加了一部分便民设施，争取了当地群众对项目施工的支持。通过设计技术科与设计单位联系优化变更设计，满足实际地形及施工需要，此方法解决重大问题时间较长，对施工有一定影响。在以后同类项目可通过设常驻设计代表解决设计变更优化的问题。

2.2.2 质量管理。根据设计施工总承包项目的特点：在合同履行过程中，业主应给予总承包商充分的自由，只要最终结果能够满足业主规定的功能标准即可。因而业主对总承包商的工作只应进行有限的控制，一般不应进行干预。无疑业主希望了解工程质量是否达到规定要求，进度计划能否实现等关键问题，这就要求总承包商定期向业主提交有关的书面材料。在本项目的管理过程中，业主和总承包商思路尚未转变，业主依然习惯于定期不定期的进行工地检查，而总承包商利用工程管理科、工地试验室及各分部管理工程质量，效果较差。对于总承包项目，一定要在工程质量管理方面有一套严格的内控体系，务必做到让业主放心，才可能真正建成精品项目，提高企业的市场竞争力。

2.2.3 进度管理。对于设计施工总承包项目，除了确定的合同价格之外，还明确规定了工程的完工时间。总承包商在投标报价时是充分考虑了工期因素的。工程的按期完工是总承包商能否实现既定效益目标的重要保障。在宕迭项目，在永久性工程用地未大面积交付使用的情况下，宕迭项目经理部确立了隧道、大桥等关键工程克服困难先行动工的思路，制定了宕迭项目进度管理办法、节点工期奖罚办法等制度，适时组织开展了“大干100天劳动竞赛活动”，极好的保障了关键工程按计划进行。

2.2.4 成本管理。为控制施工成本，宕迭项目经理部下设了预算合约科，对下属的十个分部核定了施工费用，签订了施工任务令。但由于施工过程中设计优化较多，工程量不断变化，导致该施工任务令成了一纸空文，且签订任务令后，各分部为了争取自身经济效益，有时甚至牺牲了工程质量。在以后项目中，可采取只核定各分部间接费用，通过合同审核的方式来控制各分部作业单价，从而控制工程直接费。在工程结束后，根据各分部签订的合同进行最终工程费用的核算。

2.2.5 安全管理。宕迭项目经理部下设了安全环保科，通过安全费用专项审核、每月2次的安全巡查、安全专项奖罚等措施，很好的保证了沿线安全投入的到位和各分部对安全工作的重视。

3 结语

宕迭项目已经进行了一年多时间的建设，项目质量、进度、成本、安全总体可控，但在施工与设计的紧密配合、质量管理、成本管理方面还有需要改进的地方。另外，就项目的管理思路总承包商应与业主、监理单位进行充分的沟通，充分发挥总承包模式的特点，比如对于某个项目的设计优化，在正式施工图未下发前，可允许先行开工，不致影响工程进度；总承包商建立与业主的定期交流机制，定期向业主汇报工程的进度、质量、安全情况。设计施工总承包模式在甘肃省公路建设领域刚开始涉及，省道313线宕迭二级公路改建工程项目的实施，为甘肃省公路建设领域实行设计施工总承包模式积累了经验。总承包商如何更好的进行设计施工总承包项目的管理，还需要认真思考和总结。

参考文献

[1]张靖伟.设计施工总承包模式下项目风险转移和规避分析[j].交通科技，2008，（04）：124.

[2]庹小玲.浅析设计施工总承包[j].山西建筑，2007，（19）：214.

[3]李希勇.设计施工总承包项目实施的几点体会[j].科技信息，2009，（29）：900.