王老吉品牌战略历程(下) __3

3人分享此文 作者: 发表于:2008-07-11

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CMO营销专题论坛之——王老吉品牌战略历程

时间：2008年7月8日（下午）

地点：清华科技园科技大厦A座2层第三会议室

最近有一句广告词是大家耳熟能详，“怕上火，喝王老吉”，同时它是2007年罐装饮料的第一名，王老吉在这次汶川地震中捐了1个亿，网上流行一句话：“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉。”所以王老吉的品牌引起了大家的广泛关注，了哈佛《商业评论》文章作者，即王老吉的品牌顾问邓德隆先生来与大家分享一下王老吉的品牌历程。

问答阶段

提问：我在中关村做通信类产品公司的，你刚才说的王老吉是一个消费类的产品，我们在做大型的通信类设备提供商方面，遇到的问题是不是相似的，在应用上是不是有差别？

邓德隆：有相似的地方，也有差距的地方，相似的地方就是最终还是在顾客的心智里面夺取位置更重要，为什么有相似的地方，现在如果在做手机和电脑的时候，成功的机率几乎等于5，什么原因呢？因为在顾客的头脑里面，已经有强大的公司把这个地位占去了，这就是为什么特劳特做这个定位。

提问：我们公司是做空气净化的，我有几个问题，第一个，因为我们做了三年在这个领域里面唯一的有专利、奥组委的技术达到一个很高的高度，远大从05年开始也做这个技术，我们的目标是肯定可以打败他们。但是我们有两个问题，第一个就是，我们在做大规模的全新的运用模式，但是这个模式不能说，但是我想，以一个什么样的途径进行合作。第二个问题，你所提到的，你讲的这个我们讲了很多很多，空气净化等等，说得让别人觉得都雷同，这就没有产生差异性的东西，我们这快都讨论了很长时间。这是一个运营的模式，肯定是全新的，现在也有国外的投资来做这个事了。

邓德隆：你和他们竞争最基本的道理，因为亚洲和远大已经在走了，你应该重新构筑一个品牌，刚刚那位先生提的，有哪些一样的东西，你做这个东西出来，有两次命名的机会是一样的，这次是对品牌的命名，这个大家都知道，品牌命名非常的关键，不能草草率率，他比你儿子出生的命名还重要，因为你儿子今后不满意了就可以把名字废掉，自己再起一个就可以了，但是这个命名只有一次机会，一旦错了就成了一包袱，甩都甩不掉，用也用不好。我碰到很多头痛的企业，甚至在投资过程中，这个企业什么都好，就是名字不好，我就不敢投资了。因为这个名字会吃掉你很多钱。为什么名字重要呢？因为竞

争最终是给顾客的头脑里发生，头脑里一个古怪的名字是很大的交易费用，一个很麻烦的事情，所以很多的企业最后哪个公司赢下来，好名字的一定赢，坏的名字难得赢。第二个问题，你一定要把自己建立成一个品位化，千万不要技术化。我前面已经讲了，你要把你的技术转化成一个品位化，这个很关键。马云说得很对，你别跟我谈，你要和我说我懂的东西，你要让每一个顾客一听就懂，把你的技术转化成一个品位，你就要做这个工作，比如说他是加湿器、空气净化器，你有了一个新的技术，他又先跑，你的资源又不够，你就把你的技术要重新定位出另外的品位。这个品位的命名又很关键，如果一个很古怪的名，那就死定了，基本上会死定了，一定要命名的非常的简单，让大家一听就懂，而且按时某种好处在里面。这样你的成功机率就已经建立在很好的跑道上，我能够提醒的就是要做这个工作，就是错开和他们的竞争，重新命名一个新的品牌，当然这只是一个开始，但是没有这个开始是不行的。

提问：我想问一个问题，大家对有形的产品比较容易建立，但是对于服务的产品，该怎么定位？我们公司是做培训的，对企业提供方案包括经理人的培养一些方案，做的主要是针对企业一些面授和远程的培训解决方案。

邓德隆：我补充一下，你善于抓热点，抓住热点，这儿赚几千万，那儿赚几千万，这样走下去实际上是做不大的，是有很大的问题，你必须去看好一个趋势，哪怕它很小，你去主导它。定位要垄断哪怕这个市场再小，一定要去垄断它。垄断它，把品位做大，这里面会有很多的微妙的东西也没有办法展开，我举一个例子，在俞敏洪做外语培训、出国雅思、托福之前，谁看好这个市场，它很小对不对，但是新东方把这个垄断了以后，可以在这个基础上扩大，还可以在这个基础上深入，因为有了这样的基础。

提问：我们公司做的产品跟王老吉有点相似，也是消费品类的，做的是运动营养，我们为国家队服务了很多年，被业界称之为是中国国家队的运动营养司。我们被称之为是运动营养界的老大，但是运动营养很小。应该说运动营养这个概念在国内是由我们来创立的，到今天为止，在08年奥运会我们也是奥运食品。

邓德隆：两个都叫一个品牌名字吗？

提问：不一样的名字。还有我们叫棒类食品，国家队、奥运运动员一直食用的，但是没有在市场上，我们想进入市场。我们现在想进入市场，想请邓老师第一个帮我们看一看，我们产品定在哪个品位更容易进入市场。第二个是要细分市场的话，什么样的目标人群更适合，怎么样

更好地定位，如果您感兴趣的话，我特别有幸可以请你去参观一下。

邓德隆：第一个方法首先要明白你对手是谁，和谁抢生意，这样可以帮助你选择，如果没有这个参考，会大海捞针，还容易陷入到技术怎么办，你的产品有多好、哪个方面都强。你要界定对是谁。王老吉很大的成长得益于把对手定位可口可乐，定在可乐这个品牌，这是企业当时不敢想的问题，不敢想的话，就很难借它的力。王老吉成长的背后的秘诀是带有这样的概念在里面。我举一个例子，拿一个东西，把它定位成一个固体的牛奶，实际你就借用了牛奶强大的力量。

你要是不清楚对手是谁，就没有办法定位。定位这个词基本假设就是以谁为参照系，生意是借助谁的标杆划过来的，如果马云足够专业的话，就借百度强大的力量来为我所用。往往对手越强，你的推动力越大。第二个原则要特别注意现在已有的理念，哪一个打得最成功，最顺利，有一本书可以读一下，这是特劳特的《商战》这里面讲，怎么判断一个定位的时候，实际上追击是最重要的。

提问：刚才你说，我们没有对手，其实运动营养在国外发展的很迅速，市场也很大，这两年国外的一些公司也开始逐渐地进来，比如说雅培、也是世界五百强，也是一个很卓越的公司，但是现在他们跟着我们在走。他们是挖走了我们的人，跟着我们在走。我们觉得我们是有对手的。

邓德隆：只能说他把你当对手，你要不要把他当对手是你的思考，你觉得他值得成为你的对手吗？你刚刚讲有一个东西有机会，你把它变成饮料，实际上国内有一个很大的机会大家没有去做，就是运动饮料，你讲“运动营养”我基本上可以给你一个判断，给你一个咨询，“运动营养”是不成立的，也是不可能成立的。因为运动营养两个概念都太大，创业不要怕它小，反而搞一个很小的东西，然后慢慢地走出一条路出来，运动营养这里面的陷阱多如满天星，你一定会搞出成群结队的产品出来，而且越看越美，但是就是做不到。但是返过来讲取舍，就是把其他多余的东西砍掉，我举一个例子，你只做运动饮料，不要做运动营养，光在中国市场就可以做很多的企业出来，你就知道陷阱在哪里，你做这么多的触角，没一个行业的潜力能把它挖掘出来。

提问：你刚才说的雅虎的搜索争取做一个心智的手术，争取在微软和百度之间打开一个缺口，但是我们都知道，百度是全球最大中文搜索平台，google是全球最大的综合势力最强的搜索平台，在这里打开一个缺口，怎么做才可以呢？你觉得大概是什么样的思路，不是具体的咨询方案了。

邓德隆：

一定要先去绕，再去攻，《商战》这里面有一句话就是绕道进攻。孙子讲，打仗最重要的就是以迂为直。这句话很有水平。两千多年前讲的，跟刚才所说的定位就是恰当的。现在很多企业家都傻乎乎的，以直为直，带着球就去攻门，这不刚好就撞上去了。越是强悍的企业家，像杨元庆这种，就越不信邪。他要先绕，绕过来以后再偷袭他的地盘，要分两步走，分两步走的时候，你的思路就完全不一样了，就很开阔了。

提问：我想问一个问题，因为你刚才讲了都是对初创企业是如何进行定位的占领市场的，对于一些领先行业、领先企业应该如何呢？

邓德隆：你说的是一个很大的课题，提得挺好，其实初创的企业需要定位，已经做的企业其实某种程度上更需要定位，初创企业有机会调整，这个不行，反正小，好调动，又转换成一个新的。如果大企业不知道定位的时候，是灾难，很多企业就是这样折腾死的。定位是在顾客的心智之中，一个企业采取行为在破坏顾客心智的时候，你顾客没有了，企业就不存在了，企业最终需要客户来创造的。

提问：就是需要再创新，创新不就是把单一品位的产品给破坏了吗？

邓德隆：定位跟产品无关，是跟定位价值，但你可以用新的技术，吸纳各种元素，支持新的高档，不要无缘无故地加价，他现在这么做还是做的非常成功，利润率已经翻了很多倍。这就是即有的企业，做成功的企业，一定要从你已有的定位开始。这里面揭示出一种哲学的道理是，人也好，组织也好，是一个历史的产物。这个历史把你积累到这个程度，你要尊重历史，不能挖这个祖坟，要把你的历史充分地尊重，在自己的土地上，在你的定位

提问：作为一个领先的企业，比如说以联想为例，大家都知道联想做PC非常的成功，假如说联想要去做高端的服务器，高端的一些业务，也是跟计算机相关的行业，这个时候它应该去创造一个新的品牌，还是要继续沿用联想的品牌。

邓德隆：一个要看他从事的行业和现有的相关性程度怎么样，如果相关性特别的紧密，顾客认为是一致的时候，这是一个指标。还有一个更重要的指标，他所从事的这个行业竞争的对手强不强。如果这两个条件都符合了就可以去做。我们刚才讲的PC机，IBM最初是大型主机，像房子一样大，但是个人电脑的时候就用IBM这个品牌。内部看来是合理的，为什么合理呢？因为都是电脑，一个小、一个大而已。从竞争来进，也是合理的。因为当时苹果也有了，其他的技术也有了，但还都没有做大，还没有起到主导地位。以IBM的人力物力是可以把它干掉的，做老大的。这两

个他都具备了，从理论上是可以这样做的，但是还有一个很关键的第三个要素就是大家要记住，我的老板给IBM做的顾问，他就认为不能，因为电脑这个市场太大，这么大市场，个人电脑足够今后，即使成功了，也是一个短期的成功，大到可以吸引很多的狼群过来，最后使得个人的资产将是人家的粮草。所以有一个概念叫做“粮草型企业”，你这个战略有收获，但是你的战略有漏洞，最后做得再大，也会成为敌人的粮草，IBM就成为了联想的粮草，就是产业太大，最后的竞争使它败下阵来。如果你看到这个产业有无穷的潜力的时候，你千万不要把它放在一家公司，特别是不能放在一个品牌，你最好把它分开，至少要有两个统一的品牌。

提问：我同意您的观点，但是对于一个企业实际来说，像你说的企业要有一个战略重新的定位，这个时候创造一个新的品牌，对于决策者来说，会感到到风险很大。

邓德隆：风险很大，而且非常困难。

提问：他原来积累的资产，或者是本来资产，是不是在原有的资产上。

邓德隆：你说得很对，你说的是一种常态，你一个企业一旦成功的以后，就会有包袱，你最大的劣势就是你已有的成功，已有得成功让你任何东西都想借这个平台，就使得很多的潜力释放不出来，这是很普遍的现象，但是如果对战略比较清醒的认识的企业家，就可以作出及早的战略安排，可以把它切割，是可以做出来的，我们看到有一些企业也做得很漂亮，这样做效果更好。

企业往往是创办到一定程度的时候，到10、20个亿的时候，创业的精神衰竭，这个时候唯一能重新释放创业精神的，不是说每天在大会小会上讲创业精神，企业文化上讲创新，而是设计一个战略架构，把新的业务拆分出来，用一些新的年轻人，有激情的年轻人去做，这个时候反而可靠得多，企业的文化反而能创新出许多新的文化。

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总结性发言

定位解决什么呢？就像特劳特的第一篇文章“同质化时代的竞争之道”，定位就是解决一定不能现有的领导是同质化的，这只是定位的最初的起源，就是B2B也是，要考虑这个市场有没有人领先，如果领先千万不要跟他一模一样，你应该转向另外一个市场，然后把它主导。你第一个就是找一个小的地方，把它主导。第二个是把这个标准推大，而不是推品牌，在努力推品牌的时候，就像接到保险公司的电话一样，顾客的心智是关闭的，不是开放的，因为顾客已经被广告环境教育了，没有一家公司说它不好。所以，你的智慧在于你要绕开顾客心智中的这层包围圈，你就找一个很小的地方，你能主导的地方先待住。第二个

就是把你的品牌隐藏在后面，推动这个标准，占领这个地位，这样慢慢就可以通过绕道获得市场的主导。道理是一样的，即使是B2B也是主导市场。

今天大家一定要记住，一定要找一个地方去垄断它，这比什么都重要，不怕它小，先搞定它再说，努力垄断它。现在很多的情况都会出现这样的问题，我们赚钱有一个千万不能赚，千万不要把对手作为榜样。常规的心态是什么呢？联想做大了，柳传志做大了，他是我的学习榜样，我就跟他学，研究他，他怎么做、我怎么做。现在几乎是这样，一个行业诞生一个领导者，然后一堆追随者，去学他，但是知道，你即使学一万年，你爱他一万年，你也是一个暗恋者，那注定是没有出息的。所以唯一的之道就是不要把他当榜样，就把他当对手。