公司内部审计年度工作计划

二00九年度审计计划

1、导言

2、2009年度内部审计工作目标

3、年度审计项目说明

4、审计资源分配

5、后续审计的必要安排

6、风险评估过

程

一、导言

公司审计部已完成了2009年度审计计划，本计划是按照公司《内部审计章程》，同时参照了国际内部审计师协会颁布的《内部审计实务标准》而制定的。审计计划以风险为基础，采用了风险评估、研讨会等方式，确定了本年度内部审计工作目标和审计计划的工作重点，除例行常规性的审计任务外，2009年度审计部已将公司采购供应环节作为本年度重点审计项目，同时亦考虑对员工反映的重点问题进行审计。

我们的年度审计计划是在广泛征求意见的基础上，充分考虑了被审计单位和部门的意见和建议以及公司实际情况后确定的。

由于所属单位和部门的差异较大，被评估的高风险领域不同，我们在选择可审计项目时充分考虑了差异性。

2009年度审计计划中的审计项目将采取服务外包为主，公司审计部人员配合的形式完成，公司已于会计师事务所签订了2009年度审计外包合同，审计小组包括一名审计副总（公司委派）、两名审计经理（会计师事务所委派），六名审计人员（公司委派二名，会计师事务所委派四名）。

此外，2009年审计项目是基于目前的风险评估，这些项目将受到未来风险评估变化的影响。

二、2009年度内部审计工作目标

2009年度审计部工作目标将紧紧围绕公司生产经营和管理工作中心，按照董事会制定的年度工作总体思路和主要经营目标，在公司内部为董事会和管理部门提供客观的审计和检查服务，以内部审计部门的宗旨为使命，确保履行我们的服务与监督职能。

我们的目的就是协助董事会建立良好的公司治理机制，并对公司各级管理部门有效履行职责提供审核、意见和建议。

我们审计部2009年的发展目标，将通过与会计师事务所合作学习，重点培养审计专业骨干，强化审计部监督与服务职能，扩大审计部的服务范围，并通过内部培训提高审计人员的计算机操作水平和业务分析能力，提高业务技能，同时注重改进我们审计方法和审计技巧。

三、2009年度审计项目说明

鉴于各单位、部门实际情况不一，确定的审计项目不同，现对其分述如下：（一）采购供应环节项目审计

审计级次：一级（年度重点项目）

审计安排：优先

审计目标：检查采购供应部门运作和内部控制系统，测定是否遵守已确定的、程序、标准及其他内部控制制度，并评价控制的适当性和效果性。

审计内容：

1、确定重要原料和物品的采购是否从多个符合条件的供应商那里取得详细的报价单，并确定是否向批准的供应商订货；评价供应商的信誉情况、所提供产品的质量和价格以及能否及时供货；

2、确定公司采购供应主管和职员与批准的供应商之间是否存在潜在利益冲突；

3、是否制定采购计划并由授权的主管按采购计划进行审批，是否有书面定单提交。

4、是否由于采购部门和会计部门的人员对收货数量进行审核；

5、是否由于采购部门的人员对收到的原料和货物的质量进行审核；

6、原材料出入库记录是否完整；

7、对购入原材料和货物而发生的应付账款的记录是否采取良好的控制。

审计程序：

1、向采购部经理和采购人员询问，并发放相关调查问卷；

2、根据公司有关的采购供应和程序手册，画出采购的审批授权流程图；

3、抽查有关的购货文件和记录；

4、对所有可获取的购货文件记录的审批授权情况进行测试。

（二）募集资金使用项目审计

审计级次：一级（年度重点项目）

审计安排：资金到位之初（第一季度）、

资金使用过程（半年度）

审计目标：募集资金使用的内部控制制度、内控程序是否完善；

蓦集资金是否按规定用途、比例使用、审批控制手续是否完备、

账务记录是否准确、完整。

（三）常规性例行审计

审计级次：二级（年度常规项目）

审计内容：关联交易项目审计、

各分、子公司项目审计

审计安排：半年度（包括集团下属所有各分、子公司）、年度（关联交易项目审计）

审计目标：

关联交易项目：检查所有关联交易是否与应遵循原则一致；是否有应披露未披露事项。

分公司项目：检查各分公司、子公司运营系统，测定相关、程序和内部控制制度遵守情况，考评经营绩效、资金和费用执行情况。

（四）突发性审计

审计级次：一级（临时性例外审计）

审计安排：视风险程度及项目的重要性程度而定

审计目标：按公司董事会或公司管理部门要求，达到相应的审计目标和审计目的。

四、审计资源分配情况

审计资源的分配是基于二名审计经理，六名审计人员而完成的。安排具体审计项目的时间是在征询了被审计单位和部门意见的基础之上而确定的。

五、后续审计的必要安排

审计部将执行公司内部审计章程，接受公司既定的后续审计。

我们有责任对审计报告中认为有问题的每一审计项目实施后续审计，安排相关后续审计计划、审计范围和目标，实施相关后续审计程序，其目的是确定有无采取纠正措施，向公司董事会和管理层报告这些措施，并评价它们对纠正审计过程中发现的缺陷的效果。

同时，我们有责任和义务发送与后续审计有关的报告。

六、风险评估过程

审计部已基本按照2008年度审计计划完成了各项审计工作，我们总结了2008年审计过程中发现的问题，评价了审计效果，针对公司、所属单位和部门的实际情况（包括经营状况、管理水平、高风险区域等），拟定了2009年度审计计划。

鉴于公司管理层正在将风险管理融入到公司的全面运营之中，我们力求将内部审计工作与其协调一致，使这两项工作产生协同增效的作用。

审计部在对可能影响公司的风险进行了评估后，制定了可审计项目计划核对表，将其发至公司管理层，管理层提出了各自的建议，我们根据反馈的意见对各单位和部门的可审计项目进行修定后下发至各单位、各部门（具体明细见下表），要求各公司对可审计项目提出建议。

有限公司2009年度可审计项目计划核对表

各单位、各部门在进行了充分的讨论后，对可审计项目提出了各自的建议，审计部认真研究了来自各个方面的反馈信息，最终确定了2009年度审计项目，为了不影响各单位和部门的日常工作，同时增加每次审计的效率和效果，我们将与被审计部门讨论2009年度具体审计项目的实施时间。

七、以上年度计划呈公司董事会、审计委员会批复。

有限公司审计部

二00九年一月五日又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：印制年终考核表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级……但结果出来，许多企业感到并不成功，没有达到目的。考核为什么会失败？原因何在？专家归纳出了以下几条主要原因。

原因1：考核没有与目标保持一致

企业想达到什么目的，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。

原因2：考核没有侧重点

考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。

考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举1～3项最关键的即可，如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。

原因3：考核指标千人一面

要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。

原因4：考核目标不合适

从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。

原因5考核指标没有进行细化

为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。例如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差。但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。对于主动性的考核，可以细化为“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作”的5分；“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的4分；“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩”的3分；“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对额外的事缺乏热情”的2分；“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的1分。

原因6：选择考评人不合适

我们很多企业中都是大家互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的办法。现在很多企业采取的方法就是人跟人相比，互相评先进这样一种做法，或者是完全由领导说了算，或者是说完全由员工说了算，这都是有问题的。有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为ＨＲ部门的事。在大多数企业中，ＨＲ部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由ＨＲ部门和直线部门结合起来。