企业公司总经理年度工作总结

    企业公司总经理第六届工作总结

    　　尊敬的陈董事长、亲爱的同事们：

    　　大家下午好!今天我们每位全体沣盛人在这里欢聚一堂，我非常高兴需要在这个既温馨又祥和的时刻和大家共同回顾过去，展望未来。新春伊始，万象更新。我们告别了忙碌而农业丰收的20PC年，又将迎来了令人期待的20PC年，首先请原则上我代表公司向大家拜个早年，恭祝各位：

    　　鼠年吉祥、身体健康、工作顺利、家庭幸福!

    　　回想20PC年公司创立之初，公司仅有3—5个人。人手不足，条件不好，环境不良，渠道不通，业务困难，竞争激烈，是当时的一个残酷现实，真是应了“万事开头难”的俗话。但是，正是凭着明确的长远目标，坚定的信念，彼此的信任，互相的吸引，大家坚持下来了。人手不足，就一人顶俩;条件不好，就创造条件;环境不良，就苦中作乐;渠道不通，就攻坚拓展;业务困难，就踏破铁鞋;竞争激烈，我们就勇于竞争，因为没有博弈的事业是没有前途的事业!融合团队的智慧，公司一步一步的不断加强起来，发展迄今总计已有100多余人，也锻炼身体出了一批骨干力量。在这里我郑重承诺：公司永远不会忘记你们以及你们曾经为公司做过的贡献，你们将可以得到更多成效的成果分享!诚然，公司更需要有你们作为榜样，带动更为多的新生力量，密切融入到公司团队中来，为公司的发展壮大予以新的贡献，创造新的成就!

    　　我们曾经取得的成绩是值得肯定有次的。但是，我们要重新审视当下的行业环境，国家已着手对房地产行业作新一轮的宏观，各种缩紧随时可能出台，整个行业都存在较大的从上到下不可预测的风险性，由此带来的市场压力将会增大，竞争会更加激烈，市场不容乐观。然而，我们也要看到中国房地产行业的潜力和深度市场：国家进一步深化的城镇化改造，以及城镇化过程中个人对住房的需求，决定了商业广场、写字楼、商住房等地产产品的刚性需求;而且，惠州市的市政路桥修建、改建正是遍地开花，这是一个中长期的工程，在未来要花费数十年内都可能需要持续推动。因此，我们既要在市场的寒冬中感受到危机的存在，也要看透本质透析看透行业发展的前景，我们更要抓住机会推动促进公司进一步发展壮大!

    　　过去的20PC，在公司全员的共同努力下，我们取得了可喜的分数。我们完成了电器城、百丘田、稔山稔石项目、亚婆角一期合作项目完成了后期81%手续、207道路改造敲定工程进度80%。与此同时，我们顺利开展了208、209道路改造工程、天和家园项目、亚婆角二期项目征地工作和空壳山中·龙源项目前期开发基层工作，皇庭假日酒店的装修也接近尾声。在过去的一年，我们公司的规章制度得到了进一步的建立与完善，上市公司文化得到了进一步的塑造，理念员工的工作理念也得到了进一步的降低;过去一年，公司也涌现出了许多任劳任怨、迎难而上的好员工，通过共同的努力，或使公司赢得了社会各界的认可。我为有你们这样的同事感到骄傲，并为自己能为沣盛这样具有技术实力、富有朝气、永葆竞争力的公司服务而感到自豪。总而言之，在过去的一年，我们不但取得了新的成绩，也赢得了新的荣耀，这将为我们赢得新的发展打下坚实的基础。

    　　然而，成绩只属于过去。公司要壮大，项目管理就迫切需要提升，人员的综合素质和业务技能亦同时需要加强，个人应主动进一步提高标准要求，才能顺应公司的长远发展战略。我们更要审查自己，发现不足，提出问题，并彻底解决问题!

    　　下面，我将谈一谈谈谈公司公司目前在经营管理方面主要存在的不足。对此，我总结了六个关键词，就是“盲、茫、忙、乱、堵、差”。接下来，我将一一进行解析：

    　　一、组织管理方面

    　　目前公司的组织机构设置已不能相关机构切合公司经营发展要求，主要体现在：组织机构不完善，系统划分不明确，部门分工不合理，协同监管不到位，横向沟通不顺畅。具体体现在：

    　　1、部门设置不完整，有的运营管理部门缺失，从而造成管理工作的不到位，或者专业化程度不够，工作标准与质量达不到要求;

    　　2、各数据库的划分，没有遵循相似、关联、有效的原则，从而已经形成系统设置交叉，系统职能不清晰，造成系统管理的实际盲点;

    　　3、幅度职能分工未能真正遵循有效管理处室和统一管理的原则，也形成相关部门职能的交叉，或者是管理幅度其实过大形成实际上管理不到位。

    　　4、部门之间的横向联系不足，有效沟通不畅，各部门负责人之间衔接有待加强，未能有效整合、提高效能，未能形成“合而强、分而精”的理想局面。以上问题，给我们的其他工作带来一定的“盲目性”，战略不清晰，目标不明确，结果当然不理想。

    　　二、流程管理方面

    　　公司的管理包含操作流程很多项业务管理业务流程，每个流程包含很多各个环节，每个环节应该建立相应的教育工作标准，每个标准应该有监督、有考核以纠正偏差，提高执行力，方能达成效果。

    　　而目前公司的操作流程比较管理相当薄弱。譬如：工程开发管理流程、工程建设招投标流程、合同管理流程、工程物资分销流程、财务预算控制管理流程、人事招聘管理流程、培训开发管理流程等，要么没有，要么不贯彻落实执行。流程如水，“道不顺则流不畅”。内部管理流程的不健全，造成了很多组织工作不明确由谁负责，不清楚各自职责权限，公司方针的方针得不到贯彻落实，甚至无从下手，不知从何做起。总之是管理“混乱”，执行忙乱，结果一片凌乱。流程的不清晰，带来催生的是执行过程的不顺畅，从而遭受执行人的“茫然”不知所措。

    　　三、制度建设方面

    　　流程建设管理的缺失，催生的助长就是制度建设的不足。因为流程不合理，则相当程度很大程度决定了制度无法风险保障，执行没结果。没有了制度就没有了主要依据，而这种情况下，即使有了制度也无法落实执行，也等于没有。“无以规矩，不成方圆”，没有制度支撑，那么就会形成“事先没有标准，过程无法控制，结果无法考核”，无法达成一致意见有效的管控。

    　　四、项目管理方面

    　　目前，公司有几个重点项目在同时履行，我了解项目部的工作人员们都比较忙，比较累，而且项目做得还缺乏顺，烦心事一大堆。当然，这种局面是由内、外综合评价因素造成的。那么，在无法改变外在环境的消减情况下，我们只能通过强化内部管理和增加人力物力来改善提升。

    　　项目管理方面存在的环境问题，我想各项目部的负责人最清楚。工程技术标准不够明确，技术交底不够清晰，文件传达不够到位;质量标准不够规范，质量要求缺乏严格，质量项目管理细节不够精细化;以及施工计划不科学、分工安排不合理、计划执行不落实、进度控制不到位、计划期限无保障;再如工程合同管理不够规范，工程预算不够精确，财务管理不够统一，安全管理不够严格，甲方乙方沟通不够协调顺畅，现场管理更为比较杂乱等诸多问题，都亟待加强。而且关键的，二者之间项目部与公司总部之间的信息沟通比较欠缺或不及时，项目履行进度报告、关键决策程序计划报批、存在问题及项目部提议的解决方案等未能及时上报公司决策层，造成总部对项目情况的信息了解不明工程项目或滞后，过程控制不得力，十分不利项目的整体运营，甚至影响到公司的业务计划，因此，项目管理整体方案的计划性、科学性、合理性、可操作性颇为关键，否则，“忙”也是瞎忙，白忙，成效不大。

    　　五、制度执行方面

    　　这一段时间，公司根据管理需要，也施行了一些基本的实施管理制度，有如：考勤管理制度、奖惩管理制度、员工行为规范和会议管理制度等，但总体来说，执行不到位，监督不严格，奖惩激励未落实。执行者如果我们有管理制度不执行或执行不到位，有执行没监督，有监督没考核，有考核指标没奖惩约束，那么，执行结果只能是“差”!

    　　举个例子：前段时间颁布实施了考勤管理制度，规定晚上上班时间为8：30分。据了解，经过一段时间的推行后才，发现大部分人员都能职员严格遵守。但是，也还有部分相关人员有迟到现象，时长有的上班打卡时间竟然是在9：00以后，迟到时间以上总计半个小时以上。希望今后各部门加强本部门员工的考勤管理，行政部要加强监管力度。

    　　六、财务控制方面

    　　财务管理是公司管理模式的核心内容之一。目前公司的财务预算管理、财务风险管理、财务成本控制、财务审批流程、财务报销制度、财务与项目财务的统一管理尖萼等都还不完善。

    　　七、有效沟通方面

    　　管理的问题，归根结底是沟通的结构性问题。目前我们的内、外部沟通确实需要加强。

    　　例如甲、乙方之间存在许多歧异，许多问题协调后还是不能如何有效解决;为什么我们内部有的问题主管部门不能发现，发现风险问题后不能及时反映和处理;为什么一件事情安排坏事了人去执行，但采行过程没有汇报，执行结果没有总结报告?这一系列方面的问题一是制度不健全，但重要的是没有形成有效沟通的机制，信息渠道建设不完善，造成了重要信息传递的“堵塞”。

    　　管理有问题，合作方有意见，员工有建议，没有一个良好有效的反映反映和诉愿渠道，从而无法与主管部门或公司领导建立衔接，信息无法有效传递，方案提案无法上报，导致环境问题一直存在擦除或重复产生。从而积小成多，本来是小问题，却因处理的不及时，形成大极其风险问题而变得更加棘手，更难解决。20PC年，我们可能有2-3个新增项目要率先启动。项目任务的加重以及公司提升经营管理的市场需求内在需求，都促使我们要下定决心快速的做出相应的变革，对于弊病以上各类问题进行整理、整顿、解决。我们要逐步建立起管理机制系统内的管理体系，加大规范行政管理力度，理顺各业务流程，强化各部门职能管理，明确各岗位职责，切实凸现各司其职，各负其责。要做到工作有计划，方案有分析，执行有标准，过程有监督，结果有总结。具体要求是：

    　　一、完善组织机构设置

    　　组织改革迫在眉睫，势在必行。根据机构设置的战略性原则，我们的机构改革必须以公司现状为出发点，以未来发展为着眼点，以科学有效为关键点，建立以基于目前公司经营管理需要，放眼公司战略规划及未来发展的发展型组织机构。目前，机构设置已经初具雏形，但仍然细致需要进一步简述充分的研究、讨论、验证，必要时也要各部门负责人参与进来，充分听取你们的意见、建议，以便各职能部门能明确公司的战略规划和发展目标，同时进行战略目标分解，促进各部门更好的规划、执行本部组织工作任务，从而更好的理解、支持、适应并推动公司整体整个市场管理的提升。

    　　二、加强业务流程建设

    　　公司的业务流程建设，应由业务主管部门为主导，由美国联邦来组织，业务关联行政部门来协助，通过共同研究讨论、共同配合来完成流程建立。最终把各个关键业务流程综合起来，编制公司业务流程手册，今后一切工作按照流程、程序来推动。

    　　三、加强制度制度建立与职能职责划分

    　　对于公司的基本上管理制度，主要以行政部为主导，其它关联部门积极配合来完成。即由行政部提出方案，关联部门给议案，共同研讨以定案。而对于业务发展模块应建立的制度，原则上由各部门直接提供方案，由行政部审核，经董事长、副董事长审批后执行。行政部应与各部门沟通，明确需要建立的制度配套措施，并列明清单，作出制度建立投资计划，有步骤的制定与推行。

    　　同时，各部门的职能、各工作岗位的职责，要建立系统的模糊工作说明书予以清晰划分，要各岗位任职资格和工作标准以及绩效考核要求等，一定要落实到部门，具体到岗位。四、强化项目管理与技术管理根据新的组织机构，房地产公司的工程项目原则上由工程部和房地产项目部份管，项目开发和工程技术则由总工室统一管理。工程部更新改造主要负责市政道路改造类项目管理，项目部主要负责地产类项目管理，总工二楼主要负责工程项目的前期前期开发管理及项目技术标准建立、技术支持和工程项目的预决算，各项用意目的财务管理由公司财务部统筹管理，项目部财务人员归口公司财务部直属领导。今后，各个项目在进行投资开发前，一定要由总工室、开发办主导对项目进行充分的调研与论述，要对房地产项目的地段信息、市场调研、实地勘察、项目定位、产品设计、经济分析等方面或进行综合的分析验证后，编制生成项目开发报告书与项目经营计划书等可行性分析报告，上报联营公司以做出正确作出反应的决策。

    　　当然，在原有的重点项目施工过程中，因为综合评价方面的原因，我们还有许多具体的、教育工作紧急的工作可以去解决落实：如207、208、209项目的征地和拆迁等问题，需要我们拓宽投资思路，改变方法，转变形式，以得出更具有可操作性的虚拟化。

    　　五、建立有效沟通渠道

    　　有效沟通渠道一般主要包括公司例会、部门例会、专题讨论会、公司信箱等。今后，原则上要求公司例会至少每月召开2次，由总经理主持;机构例会至少每周1次，由相关部门负责人主持;专题讨论会应根据管理需要，由业务主导部门人员负责组织关联部门人员召开，以及时解决处理结构性问题。而项目部已经形成还应该形成每周早会、晚会的习惯，早会利用简短的时间简要的布置当天工作、明确标准要求和提出注意事项，晚会则简要总结当天的任务完成阐发情况，分析存在的问题关键问题及得出解决方案。所有的会议一定要形成会议纪要并下发各责任人，对会议决议事项一定要有跟进过程及结果。

    　　我们还将公布总经理的电子邮箱与行政总监的手机号码，进一步拓宽沟通渠道，丰富沟通方式。员工有意见申诉的，有合理化力劝提案提报的，都可以通过以上途径补办。

    　　六、切实提高执行力

    　　执行力是检验组织工作检验的技术规范，执行结果是检查标准执行力的标准。现如今，我们已经具备了较好的工作的确条件和环境，公司可以提供方便充分的财力、人力、物力支持，今后流程、制度建设等都会进一步完善。但是，仅有这些远远不够，目前我们许多其他工作，并不是没有其要求和规定，但就是因为执行不到位，才没有达成预估的目标。所以没有执行力，一切等于零，注定难于好结果!有采行就必须有监督。今后，我们将推行部门负责制。各项工作的执行，要形成以部门负责人为部门主要责任人，母葛氏以项目执行人为第一责任人，以总经办、行政部为主要监察责任人，进行综合管理，对工作计划与实际进度进行实时监督，确保执行到位，目标达成。如果未能按时按量按要求完成工作任务目标的，必须要对前述责任人进行问责。

    　　提高执行力，一是需要组织组织和管理支撑，二是靠监督机制的督促检查，但更需要各部门和员工个人的自动自发，以高标准、严要求来规范和自我约束，达成自我提升!

    　　七、提升员工福利水平，加强企业文化建设

    　　公司得到了发展壮大，一定会让我们的员工分享畅谈胜利阶段性成果!创建互利共赢平台，提升福利待遇发展水平，制订职业发展通道，以公司与员工的战略合作伙伴关系共同推动公司的进一步发展。

    　　今后，我们将有针对性的开展业务技术培训、行政管理技能开发等培训项目，以内部培训和外部培训相结合的形式开展，以提升员工的专业能力水平，辅以科学的职业生涯规划，达致个人自我实现的需要。同时，通过外来优秀人才的引进与培养出来培养，带来新的理念，借鉴新的方法，注入新的活力。

    　　而公司的企业文化建设也需要进一步建立再进一步与完善。企业文化是长远产业发展的信念支撑和精神支柱，也是员工达成职业化*的有力支持。我们要逐步确立企业宗旨、企业精神以及价值取向和CIS识别系统，以提升公司形象，使客户认同公司的产品与文化。同时通过不同形式的活动开展来活跃公司经营管理氛围，加强部门之间、人员之间的沟通与合作。这些方面公司都已经有了初步多方面的规划，并将精简形成系统的《企业文化手册》，经过研究讨论成熟后将逐步有序成熟全面实施实施。

    　　总而言之，20PC是公司的管理年、制度年、流程再造年。公司要英国公司在今年达成两个统一：一是公司战略规划方向与部门工作任务目标要达成统一;其三工作程序流程管理和人力资源管理要务实的达成统一。根据“木桶原理”，只有整体运行效率提高了，公司才能可持续的良性发展，否则管理的短板必将拖住拖住产业发展的后腿。

    　　展望20PC，公司将面临更多的机遇和劲敌，做大做强之路，我们任重而道远。我们要进一步优化资源整合，不断提高经营管理水平，强化员工专业能力，提高执行力，提升创业团队核心竞争力。当然，细节决定成败。我们既要从大处着眼，更要从小处着手，从日常工作的点滴干起，做好那儿的竭尽全力每一件事并坚持下去，通过量变的积累达到质变的升华，我们同样能一步一步的达成理想目标。“态度决定一切”，做与不做是你的可以选择。但是，昨天的舍去决定昨天了你今天的状况，初始状态今天的状态决定了你明天的结果。“优胜劣汰，适者生存”是必然的发展规律。如果你做不好，达不到工作的要求，跟不上公司发展的步伐，经过学习研修不断提高后仍然没有改进与提高，你将会被无情的爆冷。这决不是危言耸听!

    　　公司发展至今，离不开全体员工的艰苦奋斗和努力贡献，是大家共同创造的研究成果，公司永远不会忘记你们!而且母公司更加希望，你在沣盛实业不仅仅是打一份工，为了眼前的一份工资，更应该把它当作自己职业生涯和事业发展的一个平台，把公司目前个人的成长与公司的发展紧密结合起来，协同发展，打造共赢，并肩开创更加美好的明天!

    　　20PC已经来了，让我们团结一心，加倍努力，为我们通力合作的沣盛，为我们共同的目标，为我们共同的事业而继续努力奋斗!

    　　最后，随即我再次向各位以及家人致以最美好的新年祝福，并祝愿大家在接下来的团年宴会上开开心心!

    　　谢谢大家!