大型商业银行数字化转型路径的思考与建议

的思考与建议

■中国农业银行网络金融部杨建荣

摘要：当前数字经济莲勃发展，商业银行妁数字化转型已经进入全面提速的关键阶段。本文在探讨商业银行数字化转型的本质内涵和核心能力要求的基秋上，结合作者的从业感受，分析商业银行，特别是大型商业银行要成功实施数字化转型所面临的现实困境，并就策略、路性选择等提出相关建议。

关键词：商业银行；数字化转型；策略；路径

中图分类号：F832.33文献标识码：A文章编号：1004-4817(2020)04-0004-04

DOI:10.16678/j.cnki.42-18/f.2020.04.001

引言

在数字经济的驱动下，用户的消费方式和交易模式发生了深刻的改变。越来越多的客户钟爱于简捷、高效的线上化消费体验。这种现象对商业银行服务客户的方式提出了新的要求。数据化、智能化成为重要的方向，也成为银行间争夺客户的战略制高点。人工智能、大数据等金融科技的迭代更新和加速应用，在一定程度上赋予了商业银行更好满足客户金融需求的能力，但这仅仅是敲门砖。随着数字化转型实践的深入，商业银行特别是大型商业银行在文化理念、业务模式和存量资产处置等方面存在矛盾和冲突，这正在成为纵深推进转型的最大阻碍，迫切需要进一步加快探索，找到一条适合大型商业银行数字化转型的路径。

一、商业银行数字化转型的内涵

不同行业的数字化转型有着不同的内涵和侧重点。在行业分类上，金融业属于现代服务业，是技术密集型和数据密集型产业。商业银行数字化转型的本质，是要始终围绕客户服务，更加充分地发挥IT技术和数据资产的优势，改变内部管理模式，改善客户服务手段。主要体现在三个方面：

(一)

客户服务的深度连接。即运用金融科技手段实现服务模式的转型，在体验、速度、情感等方面与客户建立深层次、度的广泛连接，让金融更懂客户、更有温度。

在体验连接方面，如农行掌上银行以客户旅程为核心，全面进行流程再造，同时引入医疗等服务场景，新增电子医保凭证，既实现了客户体验的优化，又增加了用户粘性。

在速度连接方面，借助人脸识别实现客户身份的极速认证已经成为线上服务的标准配置，这既能让客户体会到产品的安全性，又能让客户感受到服务的便捷性。

在情感连接方面，金融服务不再是银行与客

收稿日期=2020-06-12 42020年第4期户的唯一纽带，如农行针对中小企业疫情之后着急复工复产的需求，迅速上线“暖就业”信息发布平台，既促进了企业与应聘者之间的有效联系，也提升了银行暖心贴心的社会形象。

（二）经营管理的深度变革。即运用金融科技手段实现管理模式的转型、管理方法的改进和管理手段的提升。其核心是数据代替经验，让数据在经营管理中应用的范围和深度大幅增加，呈现出营销精准化、运营精细化、决策智能化等特点。

营销精准化是借助大数据技术，将客户行为、偏好、心理等数据进行建模分析，实现对客户的精准触达。比如农行基于客户画像、行为数据和地理位置信息的精准营销系统，通过数据定向、规则引擎、地理位置等技术，可以准确识别客户需求，进而提高营销的准确性和成功率。

运营精细化是借助信息化手段，实现对客户全生命周期的跟踪和维护，实现内部管理控制手段的改良和提升。比如追踪用户浏览记录，分析用户成长轨迹，进而制定用户经营的策略，对用户感兴趣的内容和产品进行个性化推送等。

决策智能化是借助人工智能等技术，实现管理决策由专家经验型向数据驱动型转变。如农行于今年4月上线的高管驾驶舱，通过整合多领域场景化数据应用需求以及“一平台多频道”的设计，实现数据自动加工，为高级管理人员的经营决策提供了有效的智能化支持。

（三）业务技术的深度融合。即呈现岀技术前台化、架构组件化的发展特点，业务与技术从理念到实践实现全方位的相互融合，边界日趋模糊。

技术前台化。IT技术不再只是辅助经营的手段，而是主导银行的转型之路，在经营管理创新中发挥着越来越多的引领作用。既懂业务、又懂技术的复合型人才己经成为商业银行的核心竞争力。

架构组件化。组件既是技术的集成，也是业务的沉淀。业务流程中的共性模块向IT系统汇集，蜕变为中台，形成可共享复用的组件，成为业务和技术互通的语言，也是银行快速响应市场的基础。

二、商业银行数字化转型的核心能力

提升客户满意度和市场竞争力，是数字化转型的外在要求。要达到这一目标，商业银行数字化转型必须要围绕客户服务的移动化、线上化、智能化，构建相匹配的内部经营能力。主要包括五个方面：

（-）线上服务的平台化支撑能力。平台是对客服务的载体。要强化企业级平台统筹，系统性重塑流程体系，突出平台的“工具”属性，加强线上平台公共基础服务建设，加强跨平台数据融通，打造模块化、个性化和智能化的线上展业平台，实现客户、产品、场景等核心经营要素在线上平台更高效的连接。一方面，要持续巩固企业网银和个人掌银等自有平台的主阵地地位，另一方面，要加强微信银行、开放银行等获客引流平台的建设。

（二）客户服务的组合化供给能力。产品是客户服务的根本竞争力。要以用户为中心，转变金融产品的设计角度，着力完善功能，改进体验，分客群开展差异化设计，打造具有特色的线上产品体系。一方面，要持续做精做优基础产品，特别是在网络支付、线上融资、财富管理等方面，要形成完备的体系。另一方面，要强化线上服务的组合创新，突出为用户创造价值的服务理念，积极转变线上产品的组织供给方式，“按需生产”，制定面向不同客群的个性化、订单式综合服务方案，强化产品间的联动供给。

（三）客户接触的场景化营销能力。场景化服务是提升金融触达客户能力的重要发展方向和有效手段。要坚持“走出去+引进来”双向开放策略，围绕用户衣食住行娱等高频需求，加大政务民生、产业商圈、生活消费等领域优质场景拓展，推进金融服务和非金融服务深度整合，实现高频带动低频。

2020年第4期5（四）用户客群的专业化经营能力。互联网世界得用户者得天下。与线下不同，互联网有着完全区别于线下的用户培育规律和培训手段。商业银行数字化转型的最终目的就是要形成庞大的线上用户群体。因此，要顺应互联网传播规律，以数据应用为核心，以用户经营为导向，围绕用户、产品、场景，建立分群分层的用户体系以及用户全生命周期成长激励机制，丰富线上用户运营策略和经营手段，持续开展精细化客户维护，不断提升线上化、扁平化获客活客留客能力。

（五）经营数据的整合应用能力。当前商业银行的数字化转型愈加强调数据作为生产要素的特点，突出数据在辅助商业银行经营管理决策当中的重要作用。因此，商业银行要依托全行统一的数据平台，建设网络金融业务数据应用中心。比如夯实线上平台数据应用基础，基于线上消费、访问浏览、点击操作等数据，构建线上实时标签，实现对客户偏好、特征和潜在需求的快速捕捉。建立线上全渠道统一的数据采集机制，以客户为中心，度构建和完善线上行为数据体系。建设网络金融业务数据应用中心，依托全行统一的标签中心、模型中心，逐步积累完善客户标签、客户营销模型，实现网络金融数据资产的集中管理。

（六）线上风险的智能化防控能力。相比线下，互联网所面临的风险种类更多，也更加隐蔽，更加具有爆发性和传导性。因此，相比传统业务模式，商业银行线上经营的风险防控压力更大。必须要树立协调、全面、平衡、有效的风险管理理念，准确把握线上业务风险特征，全面加强线上业务风险管理，着力构建全流程、全覆盖、智能化线上风险防控体系，建立健全协防协控机制，强化数据分析应用，全面筑牢线上业务安全可持续发展的防线。

三、大型商业银行数字化转型的路径思考

数字化转型归根结底是机制和经营模式的改变。相比中小银行的灵活性，大型商业银行随着转型的深入，在思维转变、路径选择、技术实施的复杂度等方面，都面临着“船大难掉头”的困难局面。因此，选择合适的数字化转型的路径，对大型银行尤为重要。结合从业经验，笔者认为必须坚持问题导向，突出做好四个方面的工作：（-）强化决策统筹，提高战略执行力。数字化转型是一项系统性工程，涉及到前中后台的方方面面，必须加强协调。大型银行部门分工细化，对数字化转型的认知要想在短期内要达到同一个水平是不现实的。在此背景下，极容易出现步调不一致、相互掣肘的现象。只有从机制设计上加强战略协同性，才能确保转型的成效。

比如对于各部门之间在转型经营过程中产生的意见分歧，最高管理层应该指定一个统筹部门，设定联席会议制度，做好问题的调研分析，与各部门积极协商，提出分步实施的解决方案。如农行2019年成立数字化转型推进委员会和推进办公室，构建了“委员会领导决策、转型办牵头抓总、成员单位各司其职、全行协同作战”的数字化转型组织构架，确立了例会制、审议制、项目责任制、跟踪评价制“四制”工作机制。这一举措对推动全行围绕同一目标形成多部门协同联动的工作氛围，确保数字化转型的方向、措施一致性，发挥了重要的作用。

（二）发挥龙头作用，提升总部直接经营能力。传统银行大多采取网点为主的多级经营模式，以产品的金融属性为抓手，依托行政驱动力达到目标管理的要求。银行间的竞争，比拼的是网点、利率、期限、准入门槛等“硬”要素，产品大多具有标准化、同质化、孤立化等特征。数字经济的发展几乎消除了客户“用脚投票”的成本，赋予了客户更加广泛的选择权。未来金融服务的竞争，比拼的将是敏捷化、个性化、协同化的全时空线上客户维护能力。

在此背景下，大型银行必须要发挥总部人才资源优势，加快弱化总部机关色彩，不断强化总部直接经营职能，借鉴互联网平台的运作模式，纵深推进机制变革，全力塑造扁平化、集约

6农如字刊2020年第4期化的经营新业态，依托线上平台积极打造总部直面客户的线上“新网点”。在这一过程中，要努力克服部门协同的阻力。可以选择某些思维超前的部门，在某些优势领域先行先试，探索经验，在实践过程中不断推动部门协同，不断提升整体转型水平。

(三)强化线上线下联动，用足用好线下资源优势。线下网点是大型商业银行为客户提供金融服务的重要场所，是传统模式下银行经营管理的重要优势。但是数字化时代，企业的经营发展呈现轻资产化、线上化、智能化的趋势。如何让庞大的线下网点不会成为数字化时代的包袱，化被动为主动，是大型银行数字化转型必须要考虑的重大问题。要从机制上加强线上线下的联动设计。

比如，在强化总部直接经营的同时，强化分行属地经营职能和支行网点落地对接职能，推进分支行立足本地客群的数字化运营和生态建设，加强辖内核心客户、政务平台、企事业单位，以及各垂直行业场景平台的拓展，着力做好辖内客群的精准化营销，在协助总部打造线上经营生态的同时，重点聚焦餐饮、商超、娱乐等快消行业，打造网点周边便捷生活商圈。

此外，还可以统筹规划全行线上业务经营的区域布局，有步骤有计划地选择部分创新思维活跃、互联网人才聚集的分行，探索建立全行线上经营分中心，承接部分个性化、专业化、区域化运营操作职能，形成各有侧重、专业运作的区域运营联动机制。或在全行统一的标准和平台框架下，稳步扩大分行特色业务专区创新权限，按照权责利相匹配的原则，赋予分行本地频道运营权限，鼓励分行有序探索建立多形式线上服务子门户，形成万涓细流汇入线上的良性发展态势。

(四)强化技术资源整合，提升科技引领能力。数字化转型起源于技术的变革和赋能。在银行的发展历程中，科技对商业银行的意义从来没有像今天这样具有决定性作用。由于历史积累，大型银行IT系统数量庞大，系统间难以互联互通与共享复用。烟囱式“部门系统”已经成为大型银行数字化转型的重大难点，必须从根本上加以解决，才能释放科技在数字经济时代的创新活力和引领能力。

要强力推进中台战略，从技术上解决系统互联互通、数据共享、功能复用的桎梏。同时要鼓励技术部门改变被动等待业务需求的状态，主动向市场向客户前移，深度参与项目决策，为业务发展建言献策，必要时可赋予技术部门事前一票否决权，不断提升技术部门在业务创新中的话语权。

要建立容错试错机制，把技术部门在技术统筹、创新研发、生产运维等日常履职中因缺乏经验、先行先试出现的失误，同工作不严谨、决策盲目导致的明显错误区分开，把因落实架构管控要求产生的业务技术矛盾，同推诿扯皮导致的业务技术两张皮区分开，把技术研发客观规律产生的市场延误，同慵懒不作为导致的战机贻误区分开，建立对技术部门尽职免责的容错试错机制，从制度上消除制约技术部门担当作为的顾虑，让技术部门在未来业务发展中敢说话、敢说真话。

参考文献

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