绩效考核论文绩效管理论文：从绩效考核走向绩效管理

摘 要：绩效考核目前大量的企业均在使用，然而目前仅仅用于薪酬的发放和调整，而忽略了绩效管理中重要的绩效反馈和改进以及绩效结果的综合运用等方面，同时绩效考核与企业战略脱钩，又造成了绩效结果与组织目标不一致的情况。本文从目前的绩效考核入手，试图从建立完整的绩效管理体系、观念的更新以及文化的建立三方面来阐述企业如何进行绩效管理。

关键词：绩效考核 走向 绩效管理

引 言

如何使绩效考核从目前的流于形式走出，本文试图给出应该具体做些什么来建立完善系统绩效管理体系。

绩效，就是工作的成绩和效果，就是一个员工是否按照岗位的要求有效的完成了工作。绩效考核“是实期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式制度。” ①目前在国内绝大多数的企业中，已经普遍实施了绩效考核制度，通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会在企业内部逐步形成奖优惩劣、追求绩效、崇尚执行的企业文化。然而，随着时间的流逝，许多企业的绩效考核逐渐流于形式，与当初设计时的良好愿望渐行渐远。

一、目前企业绩效考核存在的问题

1、绩效考核与企业战略管理脱钩。绩效考核本身就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向去努力，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距;通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。然而在现实中，绩效考核与公司战略脱节，导致战略稀释。企业的绩效计划制定往往缺乏明确的公司总体战略，同时就无法将各执行单元的行为协调到共同的战略目标上来，导致公司的战略难以严格地贯彻执行。

2、绩效考核缺乏系统性，往往成为人力资源部主导的工作。直线经理对绩效考核缺乏足够的重视，只简单的关注绩效考核结果，而缺乏对绩效结果的综合运用。另外绩效考核的结果大多只仅应用于员工的薪酬，大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人，缺乏分析绩效考核结果，指导员工发现改进机会的过程，员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距，最终没有形成绩效管理的闭环。

3、中庸传统文化以及内敛作风的影响，使绩效考核的实施效果大打折扣。考核者在绩效考核中往往存在趋中倾向，被考核者则既想得第一，又不想打出头鸟，因此在绩效考核中首先会采取自我保护的态度，而在员工互评中又会表现出“一团和气”。由于对考核存在模糊甚至是错误的理解，把绩效考核的概念被人为的大大缩小了。把整个绩效考核只停留在标准制定和考核打分上，缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节，绩效考核成了瘸腿走路。从而导致了做法不科学、管理不到位、考核成负担、效果不理想的情况，不能使绩效考核达到预期的目的。

二、要做好绩效考核，就必须从绩效考核走向绩效管理

1、建立完整系统的绩效管理体系。与绩效考核相比，绩效管理更加强调与员工的交流考核结果、制订出绩效改进的目标和措施。绩效评估并不仅仅是对员工的工作绩效和行为做出评价，它还应确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致。绩效评估应该为组织战略和组织目标服务。②绩效管理是一个闭合的循环管理系统，一个完整系统的绩效管理体系，要包含制订工作标准、绩效计划、绩效追踪、绩效考核、绩效反馈和改进、绩效效果应用等多个方面。同时在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：（1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。（2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业个层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。

2、更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。绩效管理的思想在中华文化中早有所体现。在《书·舜典》中就记录了在父系氏族社会后期对氏族管理者进行考核的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明”。这句话说得就是每三年对他们进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即“黜退其幽者，升进其明者”。③观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者都应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

3. 建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：

（1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；

（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；

（3）创造一种良性竞争的工作氛围；

（4）是工作丰富化；

（5）提倡多变，鼓励承担责任；

（6）通过满足客户需求来保障股东利益。

总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。现代企业在实施了绩效考核后，一定要发展到绩效管理，充分强调绩效的反馈与改进。同时要实施绩效管理就必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题。绩效管理是一种管理思想，是一种文化，只有管理者深刻认识，逐渐形成以绩效为导向的文化，让所有员工在观念上进行改变，才能建立起一个有效的绩效管理系统。◆

参考文献：

[1] 张妍、黄丽琴，中国企业的绩效管理难在何处[j]，《商场现代化》，2006年04期，第113页

[2]刑凯旋、姜夷，企业绩效管理体系的构建[j]，《理论界》，2005年12期，第221至222页

[3]何廷玲，关于我国人力资源管理的新思考[j]，《商业研究》，2006年16期，第63至页

注 释：

①[美]r·韦恩·蒙迪等。《人力资源管理》，经济科学出版社，1998年，第29页。

②[中]马新建等。《人力资源管理与开发》，石油工业出版社，2003年，第321页。