企业集团资金集中管理过程中的若干问题及对策

企业集团资金集中管理过程中的若干问题及对策

李东   安徽省淮北矿业集团公司资金管理结算中心朔里业务部 

作者简介：李东，1972年出生，男，安徽萧县人，大学本科文化，会计师，现任淮

一、思想认识上的不足

资金集中管理通过多年的运行，部分企业集团的管理层淡化了集中管理的作用，忽视了资金监管所起到的不可替代的作用，甚至对设置资金管理结算中心的必要性产生了动摇。而作为集团所属的内部开户单位，由于过去没有实行预算管理，资金各自存放保管和自行使用，较为自由。资金集中管理以后，实行严格的预算管理，产生抵触情绪。他们认为资金中心只是看管和代为支付的内部机构。就资金中心内部而言，经过长时期的运作，由于基层业务部业务较为单一，工作积极性不高。另外由于现行运行模式也使资金管理部门缺乏有效的监管手段，于是产生个别的监管的随意性，时而管理缺位，时而管理越位。

二、管理模式上的缺陷

（一）在资金集中管理的业务范畴上，只负责货币资金的预算执行和结算服务，对于集团内部单位间的往来结算资金没有纳入管理。对于企业集团，一直都有外部结算和内部结算之分。内部结算资金就是集团内部所属企业间和上下级相互经济往来形成的结算资金，该部分资金一直都直接由各单位财务部门通过集团财务部门直接结算，不在资金中心监管范围之内。企业集团一直也轻视内部资金的管理，甚至在没有成立资金中心以前存在着用内部资金折扣换取外部资金的违纪行为。如今个别单位仍然存在着这么一个怪现状：报销一元钱需要单位负责人签字审批，而集团内部单位之间的往来不需要任何审批，财务部门可以直接划转。同时，财务部门对个别资产账户自行启动金融控制（利率管理）机制，其内部结算纪律较为松弛。

（二）在资金集中管理的单位覆盖面上，部分企业集团在实行资金集中管理时，只对全资子公司和分公司，甚至只对非法人单位的资金进行集中管理，对实际控制的控股单位没有纳入资金集中管理范畴，这样就使得部分单位的资金在集团的监控之外，削弱了集团的监控能力，也没有彻底实现资金集中管理，因而没有取得资金集中管理最大经济效益。

（三）在企业集团的预算管理机制及流程上，资金中心引用银行运作模式，只要所属单位开具付款委托书，一般情况下就可以办理，对支出所描述的真实性（主要是指对应预算项目）、合理性，缺乏有效监督，失去了现场监督的优势；更为重要的是，资金中心没有参与预算编审。各内部开户单位预算申报是否合理，指标是否够用，资金中心基层各分中心由于进驻现场，是比较了解的。但目前部分企业集团预算编审的程序是，每期预算多少，由各所属单位自行申报，直接报送集团财务部门，然后在各自单位申报的基础上，通过平衡全公司后报集团领导审定后下达。这种运行机制下形成的预算的科学性、合理性值得商榷。

三、建议

（一）强化对资金集中管理极端重要性的认识

企业资金统一集中管理，只能加强不能削弱。作为企业集团的管理决策层，对此应有高度统一的认识。企业资金链条一但出现问题，那就不是影响生产经营的问题，而是企业生存的问题。国资委曾在2006年11月份就企业集团如何加强资金集中管理召开过专题研讨会。在2008年年初，国资委明确表态支持大型企业集团在成立资金管理中心的基础上成立财务公司。截止2007年底，已有40多家企业成立自己的财务公司，而发达国家的大公司基本都有自己的财务公司。

企业集团所属的内部开户单位，应该站在全局的高度，充分认识资金集中管理的重要性和必要性，应自觉接受监督，理解和支持资金集中管理工作。

作为资金中心专业管技人员，更应振奋精神，热爱岗位，充分认识自身价值，创新工作方式方法，主动服务和服从于企业集团的战略目标，在企业集团和资金中心的不断发展壮大中实现自身的人生价值。

（二）改进和完善企业集团资金管理、预算管理、财务管理内部控制系统，准确定位资金中心的职能和职责

1．在管理资金的业务范畴上，作为资金的专业管理部门，应把集团内部往来资金纳入管理范畴，取消资金“两张皮”的现状及财务部门对个别内部账户的利率管理权力。这样既改变过去单位领导（包括财务人员）对内部往来资金的“轻视”，又加强了所属单位之间经济往来的严肃性，实现真正意义上的资金集中管理和全面预算管理。

2．在管理单位的覆盖面上，企业集团所有资金必须纳入统一监管范畴，这是基本原则，不可动摇。只要集团能够实质性控制（法律有规定的除外，例如上市公司）的单位，资金都应纳入集中管理范畴。如果在资金管理上仍采取过去各自为政的模式，那么集团整体的综合资金管理控制效益将大打折扣。可以给予法律、法规等规定的内部特别开户单位以特殊待遇（将其视作预算外单位去管理，以保证其充分的自由经营权）。

3．在资金中心的职能定位上，应扩大资金中心的预算监管权限。“财务部门指到哪，资金部门付到哪”，这一财务部门、“大钱柜、小随从”形象严重影响了资金中心专业管理、综合控制及财务风险防范职能的发挥。为此，资金中心应扩充管理职能，赋予资金管理部门更多的手段（包括明确所属单位应报送哪些资料及一定的财务检查权等），强化对财务部门的付款风险控制。参与预算的编审、平衡和执行情况分析。在构建新型监管机制过程中，这些职能互为犄角，缺一不可。

4．创新企业集团预算管理工作流程。预算可由所属单位申报，并附文字说明，资金中心各分中心初审并签署意见后，由分中心报中心本部、财务资产部等集团管控层，管控层汇总平衡后，根据整个集团的资金的存量和需求量，提出各单位预算意见，最后由集团预算管理委员会审定并下达。

（三）不断加强资金管理中心及其管技人员的自身建设，打造一支高素质的资金管理队伍

1．准确定位。主动服务和服从于经营目标，坚持监督和服务并重的原则，做到不缺位、不越位。2．加强业务学习及培训。包括财务管理、预算管理、资金管理、金融管理、风险管理等方面知识，形成与财务岗位会计人员在知识结构上的差异性优势，不断提高理论水平。3．多层次、全方位地加强与金融机构、先进企业集团的沟通交流。相互学习，取长补短，不断推动本集团的资金管理水平。如学习借鉴金融系统的资金管理经验、风险控制经验等，确保资金绝对安全，提高结算服务水平。利用规模优势，让金融机构更好地服务企业、服务企业员工。

（四）切实加强预算管理，严肃财经纪律

1．加强预算编制的科学性。防止预算指标对部分单位过松或过紧，以及指标在各单位之间的不匀衡。这是预算管理之基。

2．改进、修订现有预算项目。对一些预算项目根据运行以来存在的问题，进行必要的增减或细化、合并（例如把“工程”项目细化为“地面土建”、“设备安装”、“设备”、“矿建工程”、“其他工程”），明确各个项目核算内容（如“经费”），以提高预算的可操作性，防止“打擦边球”和理解上的争议。

3．由于资金集中管理涉及工程招标、物资采购等各个经济活动领域，资金监管体系作为企业集团惩防体系的有机组成部分，我们需要超越单位和部门的小团体思想，站在更高的层次上，提高资金监管在企业集团惩防体系建设中地位和作用，以保证企业集团稳健运行机制、国家反腐倡廉机制的高效运行。