XX公司内部控制项目调研诊断报告-2

诊断报告

重庆XX·内控项目组

2017年7月

一、报告说明

为了建立适应从三级管控模式转变为二级管控模式的公司内部控制体系，在集团总部及公司领导的支持下，我司启动了内部控制体系建设的专项工作。按照内部控制体系建设的专项工作计划，在公司领导和各职能部门的大力配合下，我司完成了第一阶段内控现状的访谈、问卷调查、公司内部制度文件研读等工作，并形成了《重庆XX内部控制项目诊断报告》。

本报告主要强调：

1、总结问题多于表扬成绩，重视出于积极意愿的意见和建议，非针对特定部门或个人；

2、随着项目深入，可能需要继续完善甚至修正本报告提出的建议或结论；

3、本报告的建议部分仅为框架性建议，详细及深化的成果待后续提交评审；

4、本报告作为讨论的基础供研讨决策。

二、诊断工作思路

本次诊断工作主要依据了《企业内部控制基本规范》对我国企业内部控制构成要素的划分办法一五要素内部控制框架，整个内部控制框架是以内部环境控制为基础，以风险评估为前提，以控制活动为手段，以信息沟通为条件，以内部监督为保障，五个控制要素通过其内在逻辑联系，相互支持，相互促进，形成完整的内部控制体系。

(一)诊断标准

本文对公司内部控制体系的诊断标准主要是依据我国相关法律法规的要求以及借鉴国内优秀房地产企业在内部控制方面的规章制度和成功经验，主要包括：

1.《企业内部控制基本规范》

2.《企业内部控制配套指引》

3.《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》

4.《上市公司治理准则》

此外，根据公司目前的实际发展情况，结合了万科、龙湖等地产公司在内部控制建设中的一些有效作法作为公司内部控制体系的诊断标准。

(二)诊断目标

本文是以重庆XX公司的内部控制体系为对象，从五要素内部控制框架及其相应的诊断指标入手，依据上述诊断标准对公司的内部控制现状进行诊断分析，肯定成绩找出不足并提出相应的优化建议，以期达到如下诊断目标：

1.完善内部控制环境，使之与企业的发展速度、规模相适应；

2.增强内部控制体系防范和化解企业内部、外部风险的能力；

3.加强内部控制活动提高企业经营绩效的作用；

4.提高内部控制体系对信息收集、沟通渠道以及信息系统的管理水平；

5.发挥内部监督能不断优化提升整个内控体系的作用。

(三)诊断方法

在诊断过程中综合运用了访谈法、问卷调研法、财务指标分析法、对标分析法、因果分析法和价值链分析等诊断方法，此外，为了进一步说明问题，本文运用了部分图表。

三、公司内部控制现状诊断

基于内部控制基本规范中五大要素（内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）并结合房地产行业特点进行诊断评估。

内部环境主要包括治理结构、内部组织机构设置及权责分配、内部审计机构、人力资源、企业文化等五个方面。

1.公司内部环境的现状

（1）治理结构

公司按照现代企业管理制度要求以及《公司法》、《证券法》等有关法律法规的要求，设立了董事会、监事会、各专业委员会等机构，企业治理结构比较完整。

（2）内部组织机构设置及权责分配

目前公司主要采用职能管控模式，共设有经营客服部、前期设计部、成本采购部、综合管理部（党办）、财务资金部5个职能部门和南山郡项目、茶园项目、新都会项目3个项目部；根据重大的专项工作的需要，成立了专业小组，如土地研策小组、招投标小组等；组织架构设置基本符合目前公司管理运营的要求。公司领导班子分管条线比较明确，重大事项集体决策，各部门职责明确，并梳理了岗位说明书，在关键流程和环节上，权责分配比较合理。

（3）内部审计机构

采取定期和不定期的方式，对财务收支、工程建设、组织绩效、廉洁自律、领导离任、采购招标等进行公司自查，并对后续检查结果进行追踪。建立严格《财务管理制度》，资金支付类审批集中管控，现场收银不收现金等具体管控措施。按照国资委和集团要求进行专项审计、离任审计等内审工作。

（4）人力资源

公司人力资源管理制度共有15个，人力资源比较清晰，制度流程比较健全，在人力资源管理的“选用育留”各个环节都有比较明确和完善的执行标准。采用季度及年度绩效考核推进季度和年度工作计划的达成，采用培训学分的积分管理，促进员工的学习成长。

（5）企业文化

现阶段，企业文化理念比较成熟，企业倡导积极的核心价值观：信用、 责任、尊重，发扬“重实际  重创新  重效益  争一流”的金隅精神。党政工团组织都开展了丰富的企业文化的活动，企业文化建设较好。

2.公司内部环境中存在的问题

（1）内部架构设置及权责方面

公司调整为二级管控模式后，部门管理界面和权限需进一步明确，部门间对接标准可进一步细化。例如现场经济签证工作的对接，需要进一步明确各部门的职责权限和对接标准，规范现场签证的标准和时效性。

成本管理、土地投资、质量管控职能人力配置不足，需要强化。

没有《授权手册》等书面文件，对公司授权机制做系统性梳理不够细致。

（2）内部审计机构方面

公司没有专门的内部审计机构，需要梳理并建立适合企业自身要求的审计制度。

（3）人力资源方面

基于深耕重庆、长期发展的目标，公司在部分关键岗位上人才本地化实施不到位，对部分外派员工的劳动合同签订、人事任免、绩效考核方面，没有明确的管理办法。

针对现有商业地产现目的人员配置要求，公司人才结构不合理，商业地产人才短缺，不能有力支撑商业项目开发。

绩效管理对绩效改进的价值不明显，绩效面谈执行不到位，绩效沟通跟进不到位。“一人多岗”的现象普遍，造成了潜在的用人风险。

(二)风险评估

1.风险评估控制现状

由于投资金额大、开发周期长、开发过程复杂且易受外部环境影响而面临重重风险(如新都会项目总投资总额达百亿元，开发周期15年)，具体来说其外部风险主要有国家的风险、市场风险和自然风险；内部风险主要有战略风险、财务风险、运营风险和法律风险。

公司对重大事项采取集中决策方式，控制运营风险；公司有比较完成的财务管理制度（共17项制度），对财务资金类审批实施集中管控，现场收银不收现金等各项具体控制动作，控制财务风险；公司在合同审批、对外函件等内外部文件审批中有专人进行法律合规审查，并有律师事务所提供法律事务咨询服务，控制了法律风险。

2.风险评估控制方面的问题：

（1）风险意识问题

员工对风险管理有一定的认知和了解，但缺乏风险控制的系统性思维，缺乏识别风险、应对风险的相关知识和技能。缺乏风险管理人才。

（2）风险控制机构问题

全面风险管理的工作并无专门机构负责，各部门对自己在风险管控工作中的职责没有明确的上传下达沟通反馈的渠道，因而整个公司的风险管控组织体系没有建立起来。

（3）风险评估控制专业度

尚未系统开展风险识别、风险评估和风险应对等工作，缺乏科学的风险控制流程，对于全面风险的系统筛查、风险分类、风险的定性定量分析、确定风险应对策略等工作一直没有开展起来。

(三)控制活动

1.公司内部控制活动现状

（1）授权审批控制

公司针对不同的授权事项规定了相应的授权审批方式，涉及资金支付类的事项都集中管控，业务类的事项审批，按职能和管理权限进行授权审批。

（2）预算控制

已实施年度预算控制，公司的财务资金部受公司和集团总部财务部的双重领导，年度预算由集团审批后执行，且年度预算需向国资委申报备案。公司编制项目运营计划书、年度工作计划等对各项预算和经济指标进行确定，各业务部门按月填报月度资金计划，财务部严格执行，不得超月度资金计划支出。

（3）运营分析控制

公司由专人负责公司计划运营管理工作，按照运营计划书、工作计划、相关节点要求，定期收集各项目运营数据信息，并定期向经理办公会汇报分析。公司管理层能实时掌握各项目运营的基本情况。

在跟进关键节点状态时，能及时判断并预警潜在的风险和问题。

（4）绩效考评控制

采用季度考核和年度考核，主要是针对工作计划完成情况和定性标准进行考核，考核结果与绩效工资挂钩，有绩效考核管理相关制度、办法和执行标准。 

2.公司内部控制活动的问题

（1）授权审批问题

没有书面的授权文件和授权手册权，个别员工对授权审批的理解不清晰或不统一的情况，需要建立系统的授权管理体系。

分级分类授权不明确不细化，导致审批流程周期较长，审批时效性较差，特殊情况下甚至影响到日常业务工作的进展。

（2）预算控制问题

各部门申报月度资金计划的合理性和准确性需要加强。

在动态成本管理方面，现场经济签证的时效性较差，对设计变更的合理性、必要性的监督上执行不到位。

（3）运营分析控制问题

停留在运营数据信息收集、统计、归纳整理及汇报的层面上，部分数据信息收集时效性不强，运营分析的专业价值有待进一步挖掘。

在运营分析的基础上，对关键节点预警后处理措施的跟进反馈上需要加强。

（4）绩效考评控制问题

预算管理（责任成本）未纳入绩效考核。由于公司的激励机制不足，绩效考核的激励作用不明显。

(四)信息与沟通

1.信息与沟通的现状

（1）信息系统

公司已实施财务管理系统、OA系统、NC系统等各种信息系统，各系统持续完善更新，信息系统基本覆盖了公司日常管理的各个职能和专业，公司有专人对信息系统进行维护和保障，各系统运行比较稳定。 

（2）内部信息与沟通渠道

公司内部信息的获取主要来源于公司的文件汇编、各项经营管理资料、财务会计资料、专项报告和办公网络等。

公司内部主要采用会议方式进行沟通，主要的会议形式包括：

经理办公会（每月2次，公司重大事项决策）

专题会（设计评审会、交底会、竣工验收会等，视工作需要及时召开）

项目周例会（每周1次，与监理单位和施工单位协调施工现场的问题）

 这些重要的会议都会有会议记录并存档，另外还有部门例会、研讨会、座谈会等多种会议形式。

公司还有网站、内部刊物、企业文化手册等载体传递信息。此外公司还通过组织户外拓展、足球友谊赛、各种党工团活动等，这些非正式沟通方式来实现员工情感交流。

     （3）外部信息与沟通渠道

      外部信息的获取来源主要是行业协会、合作伙伴、中介机构、市场调研和网络媒体等。

对外部合作单位的沟通方式，主要采用会议、工作联系单、公函等方式。

2.信息与沟通的问题

（1）信息系统问题

OA系统、NC系统审批流程需要不断优化，提高审批效率。系统功能性建设还需要持续完善。

（2）内部信息与沟通问题

会议效率不高，会议管理水平需提升，部分会议召开前的组织准备工作不到位，导致会议没有实际成果，影响整体工作质量和效率。

部门间员工线下沟通不足，导致线上审批流程反复，影响工作效率。

沟通过程中的相关函件、表单流转不够规范有序。

  职能部门对项目运营的整体信息了解不足。内部知识沉淀不足。

（3）外部信息与沟通问题

对外部环境、行业状况、技术动态、竞争对手等和市场开发高度相关的信息收集、分类、整合及分析工作不足，对外部信息的分享不充分。

(五)内部监督

内部监督主要是指内部监督，是指企业应对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，并及时加以改进。

1.内部监督的现状

公司非常重视内部控制监督工作，有较严格的内部控制监督的管理动作（资金支付等财务审批的集中管控、重大事项的集体决策，离任审计等）。

公司每年都有定期或不定期来自内部和外部的监督检查，主要包括：

外部监督检查：按国资委、集团总部等要求组织的监督检查

内部监督检查：半年度自查、专项工作审查、重大事项的抽查

2.内部监督的问题

没有形成适合公司管控要求的内部控制监督制度，缺乏内部监督工作的实施办法和检查标准。

对于监督检查发现的问题，缺乏后续整改工作的跟进、反馈。

四、公司内部控制工作优化方向

   针对公司内部控制工作的整改方案和优化建议将有专门的报告详细阐述，本文仅从几个主要方面提出方向性建议。

(一)内部环境方面的优化

1.部门管理界面与部门间接口标准的细化

一般接口处即问题和风险频发区，需进一步明确各部门职责界定及相互间的配合要求，在组织手册部门职责中明确，加强部门间的沟通与协调。在下一阶段工作中将进一步讨论和细化该项工作。

2.部分重要职能的强化

（1）成本管理职能的强化

目标成本与动态成本的管理思路和管理体系建设

部门责任成本考核的有效开展

加强对乙方单位的管理，推进“一单一结”、“一月一清”。

（2）土地投资职能的强化

公司已经成了“土地信息研策小组”，形成了土地研策的相关制度和流程，但未配置专职的人员，推动土地研策的力量不够。目前公司缺乏支撑现金流的项目，土地获取的成果将影响公司下一年度经营业绩的实现。

（3）质量管控职能的强化

质量管控的职能有待落实，无部门与职位承拉，质量检查工作主要依赖项目部之间的交互检查，并且在实际操作中缺乏相应的检查标准

3.人力资源调整

（1）人才本地化的推进，明确外派员工的管理办法。

（2）人才结构调整

针对现有商业项目体量大、管控难，公司应有序进行人才结构调整，积极引进商业地产人才，有力支撑商业项目开发。

（3）绩效考核的优化

部门考核和个人考核的定量指标和定性指标的优化，绩效面谈执行到位，绩效沟通跟进工作进一步规范。

(二)风险评估的优化

系统的风险管理工作的强化：

1、基于公司业务范围，结合国资委、集团总部的风险管理要求和行业经验，系统梳理和编制公司风险库

2、开展风险评估，结合公司的实际情况与要求梳理高风险点

3、结合流程对高风险点开展控制措施

4、进一步加强风险管理与内部控制的宣传培训

(三)控制活动的优化

1.授权审批机制优化

（1）梳理建立授权手册，并将授权手册上线OA。

（2）对资金类审批集中管控；业务类的审批，可实施分级分类授权，形成书面授权文件。

（3）组织员工学习授权手册、掌握并熟练使用。

2.流程制度体系建设

制度流程文件汇编显示管理类制度文件较全面，业务类制度文件还需进一步完善，且真正用于指导实际工作的业务流程文件还需补充完善。

（1）流程制度手册的改进

基于对部门职能及关键活动要素的分析，补充完善缺失的业务流程文件。

本次除补充缺失的基础流程文件，还需根据公司管理需要强化设计、项目管理、经营等专业条线管理，以及计划运营、成本等管理条线：

（2）流程执行优化

1）设计供方管理

改善对设计供方选择的管控（如供方团队、对项目所在地市场的了解与经验等）

建立对设计供方的评价机制，建立合格供应商资源库

2）设计成果评审

设计成果评审过程中，设定明确的评审的规范

3）材料选型定板

通过流程梳理解决三方的衔接与管控

上级公司发起对主材进行集中采购，如将主要材料纳入集中采购范畴，可降低其中的风险

（3）目标成本管理

建立目标成本管理机制，使目标成本管理规范、准确，用于指导施工过程成本管理

加强成本前控，尤其注意设计阶段的成本优化

（4）动态成本管理

建立动态成本管控机制，强化过程管理，积极介入变更、鉴证、验收等过程管理

建立动态成本报表机制

（5）三单管理

梳理三单管理制度流程，从制度层面规范操作流程，避免漏洞与风险

加强成本对三单管理的审核与预控

（6）计划运营

逐步改善计划管理的规范性、有效性；

建立信息报表机制，加强对投资后的跟踪、分析

(四)信息与沟通的优化

1.信息系统中审批流程的梳理和优化。

2.严格会议管理制度，提高会议质量。

3.建立跨部门对接协调机制，提升跨部门沟通的效率，部门间加强线下沟通。切实发挥项目部人员和各职能口对接负责人的推动协调的工作机制，进一步营造公司内部良好的内部协作意识和协作文化。

4.加强对外部信息的收集、分析和分享。

(五)内部监督的优化

1.建立一套能保障内控制度良好运行的长效机制，不断发现内控执行中存在的缺陷。

2.加强对检查整改工作的跟进、反馈。