高级财务管理案例 (1)

南阳理工学院理财教研室

（内部资料）

案例研究与分析一:鄂尔多斯

                     羊绒集团的内部银行制度

内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司的财务改革经历了一个循序渐进的过程。随着集团事业的迅猛发展和快速扩张，原有的管理手段已经不适应发展的需要。全集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象，有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。财务人员单方面听命于企业领导的指挥，甚至出现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益的现象。所有这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。从1999年开始，鄂尔多斯集团公司创立了以内部银行为中心、以“四统一分，两级管理”为主要内容的财务管理新机制。

一、 四统一分，两级管理

根据“统一管理，分级实施”的原则，确立了以内部银行为中心的资金管理，其内涵是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和中枢，以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实现现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。

“四统”，即机构、人员、制度、资金的统一。

机构统一——集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派出机构。财务公司对各企业统一确定财务机构设置、编制定员。

人员统一——集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管理、实行垂直领导。财务会计人员的工资、资金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、岗位调配、职称评聘、人事任免统归财务公司进行安排。各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在服务企业签订人事合同，确定服务内容、岗位职责、工作标准、考核办法等。所有财务会计实行岗位轮换制，原则上2年轮换一次。

制度统一——各企业财务管理制度、及会计核算方式，统一由财务公司制定，各企业依据财务公司制度可制定本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。财务公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查。

资金统一——财务公司设立内部银行，作为内部结算中心，模拟商业银行的动作和核算形式，对各全资控股的各项资金实行统一管理和运筹，企业的财务收支全部通过内部银行进出、按预算实施监收控付、从源头上管理资金的流向，杜绝了企业各行其是和不按制度规定乱借款、乱担保、乱投资、乱开支的现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作，一个账户管住全部企业。

“一分”就是核算分离。各公司的生产成本和经营成果按原有进行核算，自负盈亏。

“两级管理”就是财务公司对各全资、控股企业进行一级管理，而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间(分厂)、工会、食堂及职能部门二级管理。

二、 内部银行-------资金进出的唯一“漏斗”

财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行账户，银行预留印鉴、空白杜撰全部交存内部银行，并对应开设内部账户。统一管理资金账户后，各企业的回款仍回到自己的账户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个“漏斗”进出资金，一个账户管住开户企业。2000年，内部存款企业全年平均存款18 534万元，调剂使用9 000多万元，节约财务费用1 653万元。

企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度等进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。

内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。受羊绒行业资金季节性交错制约，每年的原料收购旺季时资金“瓶颈”较为突出。从4月份开始，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒衫销售市场却因气候因素在4—8月基本上处于销售淡季，销售回款难以满足原料资金需要。在每年原料收购资金大幅度增加的情况下，内部银行积极利用统存统贷和利率杠杆，还高贷低，还旧贷新，大力压缩贷款规模，降低资金成本，避免了逾期贷款产生的高额罚息。

三、全方位、多层次的资金管理机制

资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对生产、营销、采购、项目投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统筹使用资金，量化开支标准。

1.优化资金约束机制，抓住资金结构管理

针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产的必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必需满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求缩总额开支。同时，结合费用的厉行节约和有效管理，杜绝企业之间攀比开支、大手花钱，严格控制费用支出，避免资金分配的畸轻畸重。

2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理

为保证资金满负荷、高效益运营，发挥内部银行的蓄水池功能，调节资金余缺，重点支持成员单位生产所需资金。内部调剂使用的资金，一律实行有偿制，严格监控，专款专用。在营销环节中，资金的监控实行分级管理，内部银行只对内销总部-----工贸中心，随时监控其销售贷款回笼及账面存款。工贸中心根据财务、业务、配货三位一体的运作模式，资金实行收支两条线管理，即开设销售货款和费用提留两个账户，每天的销售款，先必须打入指定销售货款专用账户，再根据核定的费用开支标准，提留一部分划转到费用账户中。

在采购环节，全集团原辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。内部银行严格按照中标单位、物品明细以及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应，手续不全、名称不符或因人情关系试图提前付款的，一律拒付。这样，就在资金支出环节堵塞了漏洞。

项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招（投）标方式进行，集团所属建筑安装公司同其他非集团所属企业一样均参与竞标，内部银行依照标书、中标通知书、施工（安装）合同等资料监控付款。

生产环节中，主要是对成本费用的控制。内部银行紧紧抓住成本费用开支这条主线，全面实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本（计划价格）模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者和责任人。企业费用推行包干制，即使日常费用（如办公费、电话费、低值品等）分解核定为“人头”费用，人人心中都有一本帐，年终集中兑现奖惩。

3.实施资金预算管理，提高整体运营效果

以内部银行为中心的资金管理实质就是对现金流的全程管理和预算控制。预算控制贯穿于整个财务收支的全过程，通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，消除赤字预算，谋求挖潜增效。

（1）分级编制，归口编报。围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任，各企业一切财务收支均纳入预算管理范围，各经济核算单位自上而下都是资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的办法，即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算，在规定的时限内报送所在企业财务部门，财务部门按照销售回款计划及降本节耗指标审核汇总基层资金支出预算，按照统一格式上报内部银行，由内部银行负责监督、平衡、控制。

（2）集中审核、跟踪监控。财务公司根据“以收抵支、先收后支、自求平衡、略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星支出，付诸审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招(投)标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。如出现资料短缺、事项不符等情况，给予拒付。

   企业因资金计划不足，每月只允许在限定的范围内追加两次支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支预算考虑不周，一概不予追加。

通过财务收支预算管理，坚持以收抵支、自求平衡的原则，遵守分级审批，层层把关，做到了按计划用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造了自上而下

   集团所属企业内部之间的结算量占资金总支出额的85%以上。以内部银行为中心的资金管理解决了不论企业内外，不论金额多少，均需通过商业银行的做法，既方便了企业之间的往来款项结算，提高了工作效率，也节约了大量票据、手续费用。通过启用一个“漏斗”进出资金，有效调剂使用资金，集团公司在资金使用规模不断上升的情况下，反而大幅度减少了利息支出。同时，产品的生产成本也大幅度下降。

1、解读案例，说明内部银行的作用。

2、结合实际，谈谈你对鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度管理的感想。

案例背景

2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2 800名员工，让每一名员工对客户的服务和态度都得到提升是一个及其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构发展作用，为了帮助公司制定一个管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定实行平衡计分卡。中外运敦豪的平衡卡如表7-4所示

               中外运敦豪的平衡计分卡

          项  目

 平衡计分卡有两个关键：一是“一把手”重视；二是沟通。对这两点，中外运敦豪有切身的体会。

在推行平衡卡之初，公司总经理谢耀侬亲自挂帅，华北、华东、华南区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。一年多过去了，回忆起当时的情形，谢耀侬认为推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要使分布于不同城市的39个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须经常沟通协调。

“差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员和某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做“困兽斗”，把不同的指标定下来。谢耀侬笑着说，“前期的沟通花了六七个月，指标出来了。不过最重要的是在沟通过程中，大家对企业目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标”。

评价标准的制定非常复杂，经常是总部和大城市定一个，分公司还要看当地的情况再确定一个。“相同的指标，不同的标准”，这样灵活运用平衡计分卡才能使各个分公司都可以接受。中外运敦豪曾经要求每个快件在4个小时内完成派送，这在兰州和深圳完全不一样，深圳也许3个小里就可以完成，而兰州公司如果接到一个来自敦煌的业务可能需要36个小时才能完成。僵硬的评价标准是没有意义的。

 中外运敦豪有39家分公司，它们把39家分公司分成三个区域：华北、华东和华南区。这39家分公司的老总一起沟通公司用什么评价标准衡量指标。“我们觉得在第一年，刚刚推行的时候，我们在内部沟通上花了最多的工夫。”中外运敦豪市场部黄经理说：“如果发年终奖的时候才告诉他标准，肯定会造成他们的抵触情绪。”因此，去年中外运敦豪每三个月就要举行一次大型沟通会，将39家分公司的关键成员集中到总部，探讨每一项任务的执行情况，或者对每一项没有完成的任务进行分析解释。一旦他们提出不同的意见，总部就要考虑是否需要更改指标。

如果员工不认同这些指标和标准，平衡计分卡再好也无法推行下去。这是一个在沟通中循环往复逐渐改进的过程。中外运敦豪还邀请了一家咨询公司公司设计了一整套培训课程，然后再培训39家分公司的内部培训师，内部培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。由部讲师进行培训，他讲的故事或者模式都很贴近员工。

3、与激励挂钩

“人们掏出平衡计分卡，就应该能计算出挣什么钱。如果平衡计分卡没有与收入挂钩，人们就不会对它如此关注。“谢耀侬说，“如果你不通过激励机制，就很难让员工接受像平衡计分卡这种完全不同的衡量工具。”

中外运敦豪建立了以平衡计分卡为基础的薪资制度激励分公司和个人。  主要有三点：（1）以绩效奖励制度支持公司战略；（2）由公司业绩决定公司薪酬级别，包括工资和资金；（3）由个人业绩决定个人的薪酬级别，包括工资和资金。

通过中外运敦豪平衡记分卡案例，我们可以从中得到哪些有益的启示？

                                ——“伟达相机”新建项目投资决策

（一）基本案情

伟达相机制造厂是生产相机的中型企业，该厂生产的相机质量优良，价格合理，长期以来供不应求。为扩大生产能力，厂家准备新建一条生产线。负责这项投资决策工作的总会计师经过调查研究后，得到如下有关资料：

1、该生产线的原始投资为12.5万元，分两年投入。第一年初投入10万元，第二年初投入2.5万元。第二年末项目完工可正式投产使用。投产后每年可生产相机1000部，每部销售价格为300元，每年可获销售收入30万元，投资项目可使用五年，五年后残值可忽略不计。在投资项目经营期间要垫支流动资金2.5万元，这笔资金在项目结束时可全部收回。

2、该项目生产的产品总成本的构成如下：

材料费用    20万元    制造费用    2万元

人工费用     3万元    折旧费用    2万元

总会计师通过对各种资金来源进行分析，得出该厂加权平均的资金成本为10％。

同时还计算出该项目的营业现金流量、现金流量、净现值，并根据其计算的净现值，认为该项目可行。有关数据见图表4—1、4—2和4—3.

图表4—1  投资项目营业现金流量计算表

伟达相机制造厂                      单位：元

项目

伟达相机制造厂                                       单位：元

项目

1、分析、确定影响伟达相机投资项目决策的各因素；

2、根据影响传达相机投资项目决策的各因素，重新计算投资项目的现金流量、净现值等；

3、根据分析、计算结果，确定伟达相机项目投资决策。

                              ——南京钢铁股份有限公司股利的选择

南京钢铁股份有限公司是由南京钢铁有限集团公司联合中国第二十冶金建设公司、冶金工业部北京钢铁设计研究院、中国冶金进出口江苏公司、江苏省物资供销公司等四家企业于1999年3月18日共同发起设立的。该公司主要从事钢铁冶炼、钢材轧制及焦化副产品的生产与销售。南京钢铁有限集团公司持有南钢股份公司29800万股的股份，占公司总股本的99.33％，为南钢股份公司的第一大股东。

1、南钢股份公司1999年及2000年的有关财务指标如下：

财务指标

3、我国钢铁行业状况

21世纪，钢铁行业仍将是中国重要的基础产业，但目前钢铁工业存在的突出问题是：总量相对过剩，产品结构不合理。2000年上半年，钢材价格普遍回升，企业的经济效益全面得到提高。

4、南钢股份公司发展前景

（1）公司发展战略。以国内外市场为导向，以提高经济效益为中心，积极培养人才，推动科技进步，根据市场发展前景，调整和优化产品结构，提高产品的档次和附加值；并利用上市公司的优势，采取多种渠道、多种方式，发展多种经营，形成新的经济增长点。

（2）公司发展目标和规模。预计到2005年，生产规模将达到：年产铁165万吨，年产钢145万吨，年产材130万吨。

（3）2000年下半年将进行以下项目的投资：

收购南钢集团带钢厂，预计本次收购需要资金9867万元；

炼钢系统改造，项目预计总投资22546万元；

中板系统改造，项目预计总投资24705万元；

棒材厂“一火成材”节能改造：项目预计总投资4900万元；

5、公司盈利预测：2000年预计全年将实现主营业务收入305108万元，将利润12860万元；2001年预计将实现主营业务收入308500万元，净利润12613万元。

6、股利分配

（1）公司实行同股同权的分配。公司董事会在每个会计年度结束后提出分配预案，报股东大会批准后实施。除股东大会另有决议外，股利每年派发一次，在每个会计年度结束后6个月内按照股东持股比例进行分配。股利分配方式采用现金股利、股票股利或其他合法形式。预计第一次派发时间为2000年度股东大会后两个月。

（2）公司当年无盈利时，一般不分配股利。但经股东大会决议，可以将公积金转为股本，按股东所持股份比例送股。

（3）在向股东发放股利时，按所得税的有关规定，代扣代缴个人所得税。

（4）公司成立以来各年度股利分配情况

南钢股份公司于2000年3月11日召开1999年度股东大会，通过股东大会决议，按规定提取法定公积金和公益金，未分配利润暂不分配。

分析要点：

1、结合案例谈一谈影响股利的主要因素有哪些？

2、南钢股份公司1999年股东大会作出1999年度暂不分配股利的决议，此决议是否合理合法？

3、南钢股份公司1999年采用的是哪种股利？

4、南钢股份公司在2000年以及以后近几年中，可能会采用什么股利？

                            ——天津泰达第一部股权激励成文法

 1999年9月，泰达股份（代码000652）正式推出了《激励机制实施细则》，这是我国A股上市公司实施股权激励措施的第一部“成文法”。早在1998年底，作为大股东的泰达集团就和天津市、开发区领导就怎样在企业激发管理层及员工的积极性进行过探讨，并得到开发区领导的鼓励与支持。根据该细则，泰达股份将在每年年度财务报告公布之后，根据年度业绩考核结果对有关人士实施奖惩。公司将提取年度利润的2%，作为公司董事会成员、高级管理人员以及有重大贡献的业务骨干的激励基金。基金只能用于为激励对象购买泰达股份的流通股票并作相应冻结；而处罚所形成的资金，则要求受罚人员工现金形式在6个月之内清偿。由公司监事会、财务顾问和法律顾问组成的、相对的激励管理委员会负责奖惩。这种奖励方式能够最大限度的将激励对象的利益和公司的稳步增长长期的结合在一起；而激励管理委员会工作的性和成员的广泛性，保证奖惩的严肃、公正和公开。

     泰达股份每年根据经营业绩考核激励对象，达到考核标准的给与相应的激励，达不到考核标准的给予相应的处罚。

     按1998年度净利润的2%计提，公司可提取260万元的激励基金（含税）。自1999年——2004年经过了6年的时间，泰达股份的的高管们手中的股票越来越多，表1——1是该公司1999年——2004年的总股本和高管股资料。

表1——1总股本和高管股资料                   单位：万股

历史变更时间

项目

——财务集权管理带来的烦恼

湖北某公司有三十多个下属子公司，每个子公司都有自己的财务、会计部门。因为每一个分支企业都有财权，加之公司管理的混乱，公司整体费用常年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。该公司老板一气之下，一夜之间撤掉了所有子公司的财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。只有该公司老板才有签单的权力。32个子公司都在一个城市，一个人签单当然可以。但问题是他每天都必须花费4~6个小时来签单。加上各部门对项目的审核以及会计现金支取时间，一项费用审请往往有四五天时间之久。同时，还存在一个非常普通的问题，由于老板不可能事必躬亲，所以他对于一些费用的使用的必要性往往持怀疑甚至否定的态度。当然，这是老板的权力之一。但是，由于老板缺乏前沿信息，他个人的一些判断难免偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此消失了。而且如果一个费用申请都是在四五天之后安排肯定会影响业务的进展。何况在这样的一个高度集权的状态下一个高层管理人员不得不用全部的精力，甚至是120%的精力来管理财务。他自己也失去了提升个人素质、提升公司运营状况的机会。所以通过这种高度集权的形式，要想实现企业分散管理所带来的对企业整体效益的发展是非常有的。

思考题：

1、你认为湖北某公司的统一管理有必要吗？在执行过程中，存在哪些问题？

2、能否为湖北某公司提出一些改进意见？

跃进汽车制造公司是一个多种经济成分并存，具有法人资格的大型企业集团。现有58个生产企业，还有物资、销售、进出口、汽车配件等几家专业公司，以及一个轻型汽车研究所和一所汽车工学院。公司现在急需1亿元的资金用于汽车技术改造项目。为此，总经理赵广斌于2004年5月10日召开由生产副总经理张望、财务副总经理林立、某信托投资公司金融专家周民、某经济研究中心经济学家武教授、某大学财务学者郑教授组成的专家研讨会，讨论该公司筹资问题。下面摘要他们的发言和有关资料如下：

    总经理赵广斌首先发言：“公司轿车改造项目经专家、学者的反复论证已被国家于2003年正式被准立项。这个项目的投资额大概为4亿元，生产能力为4万辆。项目改造完成后，公司的两个系列产品的各项性能可能达到国际同类水平的先进水平。现在项目正在积极实施中，但目前资金不足，准备在2007年7月前筹措1亿元资金，请大家发表自己的意见，谈谈如何筹措这笔资金。”

    生产副总经理张望说：“目前筹集的1亿元的资金主要用于投资少、效益高的技术改造项目。这项目都能在两年内建成并能投产，到时将大提高公司的生产能力和产品的质量，估计这笔投资在改造投产后三年内可以完全的收回。所以应发行五年期的债券筹集资金。”财务副总经理王朝提出了不同的意见，他说：“目前公司全部资金总额为10亿元，其中有资金4亿元，借入资金6亿元，自有资金比例为40%。负债比率为60%，这种负债比率在我国处于中等水平，与世界发达国家如：美国、英国等相比，负债比率已经较高了，如果再利用债券筹集1亿元资金，负债比率将达到%，显然负债比率过高，财务风险太大。所以，不能利用债券筹资，只能靠发行普通股或优先股筹集资金。”

但金融专家周民却认为：目前我国资金市场还不够完善，证券一级市场和二级市场尚处于发展初期，许多方面还很不规范，投资者对股票投资还没有充分的认识，再加之今年度股市的“扩容”速度过快。因此在目前发行1亿元的普通股是很难的。发行优先股还可以考虑，但根据目前的利率水平和生产情况，发行时年股利不能低于16.5%否则也无法发行。如果发行债券，因要定期还本付息，投资者的风险较小，估计以12%的利率便可顺利发行债券。

来自某经济研究中心的武教授认为：“目前我国的经济建设正处于改革开放的大好时机，我国已经加入世界贸易组织，汽车行业可能会受到冲击，销售量会受到影响。在进行筹资时应考虑这一因素，如果盲目上马，后果将是不够理想的。”

公司的销售副经理林立认为：“将来一段时期内销售量不成问题。这是因为公司生产的中档轿车和微型车，这几年的销售情况一直很好，畅销全国29个省市、自治区，2002年受进口汽车的影响，全国汽车滞销，但销售状况仍创历史最高水平，居全国领先地位。在近几年全国汽车行业评比中，我公司的产品连续获奖。至于我国入关后，关税将大幅度下降，确实会对我国汽车行业带来冲击，但这种情况已通过国家的逐步的消化，而且目前还处于入关初期，国家对轿车行业还准备采取一定的保护措施。所以入关不会产生大的影响。”

来自某大学的财务学者郑教授听了大家的发言后指出：“以16.5%的股息率发行优先股不可行，因为发行优先股的筹资费用较多，把筹资费用加上以后，预计利用发行优先股筹集到的资金成本将达到19%，这已高于公司税后利润率的1%所以是不可行的。但若发行债券，由于利息在税前支付，实际成本大约在9%左右。“他还认为，目前我国正处于通货膨胀时期，利息率比较高，这时不宜发行较长时期的负担较高的利息或股息。所以，郑教授认为，应首先向银行筹措1亿元的技术改造贷款，期限为一年，一年以后，再以较低的股息率发行优先股股票来替换技术改造贷款。

财务副总经理王朝听了郑教授的分析后，也认为按16.5%发行优先股，的确会给公司带来沉重的财务负担。但他不同意郑教授后面的建议，他认为，在目前条件下向银行筹措1亿元技术改造贷款几乎是不可能的；另外，通货膨胀在近一年内不会消除，要想消除通货膨胀，利息率有所下降，至少需要两到三年时间。金融学家周民也同意王朝的看法，他认为一年后利息率可能还要上涨，两年后利息率才会保持稳定或有所下降。

思考题：

1、这次筹资研讨会上提出了哪些筹资方案？

2、对会上的筹资方案进行评价。

3、你若在场的话，听了与会同志的发言后，应该如何做出决策。