对国内商业银行发展现金管理业务的思考

管理业务的思考

张新存

(中国工商银行天津分行,天津 300074)

摘 要:现金管理服务是商业银行为客户提供的综合化、个性化服务,对商业银行选定优质客户群、密切与客户关系、形成营销合力、创造可观中间业务收入具有积极的促进作用。但当前国内商业银行在发展现金管理业务的过程中存在一些问题,为此,商业银行需要全方位搞好员工培训,积极开展产品和流程创新,提高科技支持力度,周密规划广告宣传,建立统一的内部计价考核机制。

关键词:商业银行;现金管理;服务;改进

现金管理服务是商业银行为客户提供的包含收款、付款、账户管理、账户信息服务、存款和理财在内的综合性服务,是针对客户资金流入、流出和留存的不同阶段而提供不同银行产品服务的集物流、资金流、信息流为一体的以客户为中心的个性化服务。

一、竞争条件下现金管理业务对商业银行经营的促进效应

1.选定优质客户群。现金管理业务的目标客户是机关、事业单位、大型企业集团、优质中小企业以及金融机构,构成商业银行的优质客户主体。通过提供现金管理服务,商业银行可以为机关提供全方位的代理财政直接支付和授权支付,从而使财政资金实现规范化运作、集中化管理,商业银行也获取不菲的存款和代理收入。通过为大型企业集团提供资金集中化管理,实现银企账务系统互联,提高企业的资金使用效益,降低资金占用成本;通过为优质中小企业提供产品综合化服务,使企业享受到全方位的服务和效益,商业银行也收获多方面的成果,包括存款、贷款、手续费收入、价差收入等等。通过为金融机构提供代理支付、现金调缴、资金托管、资金托管等,可以密切同业关系,实现双方共赢。

2.密切与客户关系。通过选定现金管理目标客户,商业银行从供应链的角度为客户自身、上游和下游客户提供与物流、信息流相配套的整体现金管理服务,将客户的资金流封闭在行内运行,可以极大地稳定银行与客户的关系,使银行与客户之间形成战略合作联盟,银行将客户视作贡献度高的优质客户,而客户也将银行当作提供全方位服务的高效合作伙伴。

3.形成营销合力。分散营销是国内商业银行的通病,为此,各商业银行采取各种举措力推整合营销,客户经理制便应运而生。然而,对于大型优质客户,由于客户需求多样,且复杂多变,对银行产品的专业性要求很高,如果客户经理既负责客户关系维护,同时再负责产品方案设计,显然就力不从心了,不仅效率得不到保证,而且方案的专业性也大打折扣。在这种情况下,由的现金管理服务团队整合各种产品服务优势,并进行优化组合,针对不同客户的个性化需求,设计出不同的服务方案,则可以最大程度地发挥本行的全部产品优势,避免部门间的分散营销和推广,形成营销合力。

4.创造可观中间业务收入。现金管理服务的基本职能可以概括为聚财、护财、生财,也就是说,通过银行的现金管理服务,将客户分散的资金聚拢在一起,取消不必要的多余账户,不仅使客户的资金安全程度大大提高,避免资金分散管理的风险,而且聚拢起来的巨额资金更可以形成规模效应,创造出更大的增值效果。客户资金增值的目的达到了,银行也便可以从为客户提供各种增值服务中获取较为可观的手续费和佣金收入,例如资金归集拨

32付的手续费、代理资金收付的各种代理费用、代客理财的佣金收入等等。

二、当前国内商业银行发展现金管理业务中存在的问题

在国内商业银行界,现金管理业务仍处于起步阶段,发展时间短,客户认同度不高,还存在着这样或那样的问题。

1.宣传不到位。现金管理业务作为一种高端服务模式,还处于养在深闺人未知的窘境,这主要是因为商业银行对此项业务的宣传力度不够。由于长期以来很少宣传对机关、企事业单位、金融同业等的服务内容,铺天盖地宣传的是对个人的服务产品,导致客户对现金管理业务的了解知之甚少,各种广告媒体上很少能够见到对此项业务的宣传。有些商业银行虽然在报刊、电台、户外广告等打出了一些广告,但由于广告用语的晦涩难懂,往往使受众不知所云。加之现金管理名称本身具有的歧义性,往往使人理解成简单的传统现钞管理,无法理解其深层次内容。在商业银行内部,也没有形成强有力的优势,很多银行员工对现金管理业务一无所知,影响其对客户的宣传和营销,使现金管理业务无法在更多的客户群体中得到应用和推广。

2.收益创效不明显。现金管理业务作为一种高端服务产品,对银行和客户的贡献度应该都是很高的,但目前从推广效果来看还没有明显体现出来。这一方面是由于银行业竞争越来越激烈,很多商业银行将其作为竞争优质客户的手段,因此过多重视将客户揽入本行,而对客户的收费则减免掉了;另一方面是客户习惯了长期以来形成的免费午餐,没有意识到银行现金管理服务的重要作用,而仅仅将其理解为银行提供的一项常规服务,即使享受到了现金管理带来的价值体现,也认为是理所应当,没有充分考虑合作银行付出的高额成本,尤其是多家银行竞争的同一客户,更是唯我独尊,坐享其成。

3.产品创新力度不够。现金管理业务是针对客户需求提供的收款、付款、账户管理、资金保值增值等一揽子个性化金融服务,涉及的业务种类繁多,客户需求千变万化,因而需要商业银行进行实时的产品创新,以新产品去迎合客户提出的新需求。但目前各商业银行的产品创新力度还远远不够,现金管理业务仅仅是一些传统银行业务的简单组合,偶尔有些新的业务品种,也很容易被其他商业银行模仿,造成银行产品同质化现象严重。正因为如此,也才使得客户和行内员工均无法高度认同现金管理服务的价值所在,无法发挥现金管理业务应有的作用。

4.服务标准不统一。现金管理服务,尤其是对分支机构众多的系统性、集团性客户的现金管理服务,需要发挥一家商业银行的众多分支机构的力量来提供服务,有的是涉及某个区域的多家分支机构,有的是全国性的,还有的是全球性的服务需求。但由于信息的不对称和内部利益分配上的博弈,同一银行的不同分支机构对同一客户提供的服务内容和效果大相径庭,有的没有严格落实银企、银财、银银、银证、银保等双方签订的协议,有的执行不同的收费标准,有的对服务内容有选择性地进行遴选,有的则出现对服务内容的不同理解。更有甚者,由于作为协办银行无法完全分享为大客户提供现金管理服务带来的综合收益,甚至要由自身付出一定成本,一些分支机构便明确拒绝或有意拖延提供现金管理服务,招致客户投诉或停止业务合作,使本行的整体服务形象大打折扣。

5.服务流程有待完善。由于国内商业银行现金管理业务起步晚,没有积累太多的业务经验,因而,大多数商业银行是以既有的业务流程来操作对客户的现金管理服务。而在商业银行公司治理结构改革中,重塑业务流程是一项重要的内容,但各商业银行的业务操作流程仍在不断探索和完善之中,还没有形成既定的模式加以推广。这样,商业银行现金管理业务的操作流程是在旧有模式下沿袭下来的,也面临改进和完善的任务。这就使现金管理服务的质量受到较大影响,很多客户的需求因银行内部制度的拘束或是部门之间的扯皮而无法得到满足,服务效率更无法得到保证。而高质量的现金管理服务是极需流程银行而不是部门银行模式的,否则综合化的金融服务便很难实现。

6.自动化程度有待提高。银行现金管理业务是一种涉及众多分支机构、众多产品类别、众多个性化业务需求的综合性金融服务,对商业银行的业务操作能力提出了严峻的挑战。为统一操作模式和操作标准,便需要有程度较高的自动化作为依托,由计算机代替人工实现操作的一体化。然而,当前各商业银行的自动化操作水平还很低,对现金管理客户的服务还局限于由银行员工进行手工处理,由银行人为设定支付结算、资金划拨、投资理财的业务操作,还没有实现由计算机自动完成。尽管

33有些商业银行已经意识到了这方面的问题,对某些操作环节进行了计算机处理优化,但与开发出全套现金管理服务系统的要求还相去甚远。

三、国内商业银行加快现金管理业务发展的对策建议

1.全方位搞好员工培训。对员工培训的全方位包括两方面的含义,一是培训多层次的员工,对客户经理、产品经理、柜员、监督人员、中层管理人员等坚持进行现金管理业务的培训,通过案例教学、方案设计、集中讲解和开展讨论相结合的方式,长期灌输现金管理服务的理念,使尽可能多的银行内部员工详细了解现金管理业务的来龙去脉;二是培训多领域的产品,现金管理是针对客户个性化需求的综合性服务,涉及到资金管理、支付结算、资金清算、贸易融资、代客理财等众多银行产品,只有进行产品的综合化培训,才能使员工真正理解现金管理服务的实质,也才能在对客户提供现金管理服务时推销出尽可能多的银行产品,使本行从现金管理服务中获取尽可能多的收益。鉴于员工的流动性和产品的创新性,现金管理业务的培训也应是持续不断的,并且应是适时更新的。

2.积极开展产品和流程创新。现金管理业务属于银行产品的范畴,不断进行产品和流程创新是现金管理业务取得长效发展的基础所在,当然,这需要做好多方面的工作。在创新业务的推广过程中,一定要注意循序渐进,不可能一蹴而就。某种业务尽管是发生了根本性的变化,需要彻底打破旧的业务操作模式,但也一定要提前做好铺垫工作。创新业务推广之后,应作好跟踪调查,对新旧业务交替过程中出现的摩擦予以必要调适。

在银行业竞争日趋激烈的情况下,强化调研的作用,不仅可以及时归总客户的业务需求,研究新的业务对策,加快业务创新规划,而且更可掌握同业信息,做到知彼知己,争取竞争优势。除信息搜集和分析之外,业务的可行性研究也应列入调研任务范畴。应在全行普及调研之风,尤其是一线业务人员,由于直接接触客户,对客户的需求和业务的评价最具权威性,因此调动起全体员工调研的积极性,对于提高调研效果,加快业务创新速度具有不可多得的促动作用。

3.提高科技支持力度。办公自动化、会计电算化是不可逆转的发展趋势,虽然说各银行近些年强力增大了电子化的投入,提升了业务操作的软硬件水平,但普及程度还远未完全适应业务形势发展的要求,很多情况下尚需要依靠人工介入采用手工处理方式完成业务操作全过程。因此,应继续加强全员电子化教育,尤其是扭转员工对手工处理的依赖观念,可以采取理论培训和实践运用的方式使其认识到电子化处理的独特优势,进而逐步全面接受和融合业务电子化。

几乎所有系统性客户的现金管理业务都是需要通过开户银行发达的计算机网络系统进行运作的,而银行业务处理的电子化同时需要客户端也配备与之匹配的计算机处理系统,以便双方同步高效地完成业务操作。信息传输的电子化,不仅需要配备尖端的硬件设备,而且需要领先的完善软件支持,因此,一旦将客户的现金管理业务纳入正式议事日程,首先必须加大科技的投入力度,特别是计算机软硬件方面,必须适应业务处理网络化的要求,既要能保证客户内部分支机构相互之间的资金管流向联动操作,又要能保证与银行网络平稳对接,提高业务处理电子化水平。

4.周密规划广告宣传。现金管理业务的宣传是一项需要周密论证的艰巨课题,宣传得太专业,很难使人理解其内涵,不知所云,甚至与其他风马牛不相及的业务发生混淆,而宣传得过于简单,又使现金管理客户无法体会到高端价值所在。因此,在做广告宣传时,一是要在媒体选择上做足文章,要选择更适合企业客户的宣传媒体,例如财经类报刊、时政类报刊、广播电视的财经频道,户外媒体宜选择机场、写字楼等商务集中区,等等;二是在广告用语的措词上既应做到通俗易懂,又要保持新颖、高贵,既要宣传响亮的品牌,又要对业务作适当的描述,言简意赅;三是广告宣传应坚持长久战略,做出长期规划,不断推出新的宣传方式。

5.建立统一的内部计价考核机制。现金管理业务是一项全员营销、部门联动、分支机构之间协同配合的系统性业务,因此需要动员全行尽可能多的力量,齐心合力加以推进。为实现这一目的,首先应建立起利益与责任对等的内部计价考核机制。通过进行公司治理结构改革,各商业银行的高效激励机制正在确立,内部计价考核体系已初见端倪。因此,在推广现金管理业务的过程中,充分考虑各流程阶段的营销、操作、管理人员的诉求,实行不同部门、机构之间的利益共享,对客户为银行创造的现金管理收益和贡献在行内分支机构之间进行合理的二次分配,都是可行的。

(责任编辑:王海峰)

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