企业组织变革的动因研究

企业组织变革的动因大致可分为外部动因和内部动因两部分：

一、外部动因

    1、顾客

随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而的对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程

    2、资源供应者

任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素，企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等的组织、等的变动会导致企业的组织的调整，特别是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠电信运营商生存的SP企业，就很可能因为电信运营商的重组合业务调整而变动自己的组织

    3、竞争者

企业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战。

    4、技术

科学进步引起产品升级换代，技术革新导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出相应的组织调整。

    5、及其它社会利益代表

由、行业协会等组织出台的一些新法规、新，这些会直接导致企业进行组织调整。

二、内部动因

    1、员工素质和组织文化

企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因

    2、决策层的变化

推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。

    3、信息技术在管理中的应用和升级

为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。

    4、战略需求

企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。

5企业自身成长的需要。

根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相配套。

三、企业组织创新的主要内容和方向

企业组织创新的主要内容和方向，组织创新的主要内容就是要全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业间组织联系方面所存在的问题，使之适应企业发展的需要，具体内容包括企业组织的职能结构、管理、机构设置、横向协调、运行机制和跨企业组织联系六个方面的变革与创新。 

1、职能结构的变革与创新 

   要解决的主要问题包括：第一，走专业化的道路，分离由辅助作业、生产与生活服务、附属机构等构成的企业非生产主体，发展专业化社会协作体系，精干企业生产经营体系，集中资源强化企业核心业务与核心能力。第二，加强生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发和生产过程之后的市场营销、用户服务等过去长期薄弱的环节，同时加强对信息、人力资源、资金与资本等重要生产要素的管理。 

   2、管理（组织）的变革与创新 

   管理是指以集权和分权为中心、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间权责利关系的体系，亦称为企业组织。其变革与创新要注意以下问题： 第一，在企业的不同层次，正确设置不同的经济责任中心，包括投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心等，消除因经济责任中心设置不当而造成的管理过死或管理失控的问题。  第二，突出生产经营部门（俗称一线）的地位和作用，管理职能部门（二线）要面向一线，对一线既管理又服务，根本改变管理部门高高在上，对下管理、指挥监督多而服务少的传统结构。第三，作业层（基层）实行管理中心下移。作业层承担着作业管理的任务。这一层次在较大的企业中，还可分为分厂、车间、工段、班组等若干层次。可以借鉴国外企业的先进经验，调整基层的责权结构，将管理重心下移到工段或班组，推行作业长制，使生产现场发生的问题，由最了解现场的人员在现场迅速解决，从组织上保证管理质量和效率的提高。 

3、机构设置的变革与创新 

   考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好他们之间的关系，以保证彼此间的配合协作。改革方向是推行机构综合化，在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够做到从头到尾、连续一贯的管理，达到物流畅通、管理过程连续。具体做法就是把相关性强的职能部门归并到一起，做到一个基本职能设置一个部门、一个完整流程设置一个部门。其次是推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层基本不设副职。 

4、横向协调的变革与创新 

   有三个措施：第一，自我协调、工序服从制度。实行相关工序之间的指挥和服从；第二，主动协作、工作渗透的专业搭接制度。在设计各职能部门的责任制时，对专业管理的接合部和边界处，有意识地安排一些必要的重叠和交叉，有关科室分别享有决定、确认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作；第三，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定制度标准，大力推行规范化管理制度。这些标准包括管理过程标准、管理成果标准和管理技能标准。 

5、运行机制的变革与创新 

   建立企业内部的“价值链”，上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联结起来，相互制约，力求降低成本、节约费用，最终提高企业整体效益。改革原有自上而下进行考核的旧制度，按照“价值链”的联系，实行上道工序由下道工序考核、辅助部门由主体部门评价的新体系。

   6、跨企业组织联系的变革与创新 

   前面几项组织创新内容，都是属于企业内部组织结构及其运行方面的内容，除此之外，还要考虑企业外部相互之间的组织联系问题。重新调整企业与市场的边界，重新整合企业之间的优势资源，推进企业间组织联系的网络化，这是新世纪企业组织创新的一个重要方向。