业务流程管理在我国企业应用的前景探讨

2011.04.20

摘要：业务流程管理不是一个新概念，甚至不是一个新名词。它是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进、业务流程重组、业务流程革新中发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的。本文将对业务流程管理作综合认识，并结合我国企业，探讨其在我国的应用前景。

关键词：业务流程管理，流程重组，前景。

一、引言

业务流程重组自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。一家企业成功的基础，就是通过业务流程协调各种资源来达成企业目标。无论是向顾客交付产品，与合作伙伴协同，还是引导员工的努力，业务流程能够将企业的产品、品牌和价值有机地编织到一起，例如下面这些业务活动都是业务流程：根据生产所需，安排原材料的检验、入库和供应；回答客户的咨询；从供应商那里采购；向市场投放新产品。事实上，业务流程集成了企业内各种业务的特征，业务流程也因此成为企业运作特性的核心。 

二、流程管理概念与研究情况

业务流程管理是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，并使其简单化、自动化的业务过程。业务流程管理是理解、系统化、自动化,以及改进公司业务运作方式的一门艺术。业务流程管理是文件工作流和企业应用集成的紧密结合。历史工作流应用是以人为导向的。

20世纪90年代，Michael Hammer和James Champy的成名之作《公司再造》一书在全美公司领域引发了一股有关业务流程改进的汹涌浪潮。这两位管理学宗师在书中展示了这样一个观点——重新设计公司的流程、结构和文化能够带来绩效上的显著提高。但是由于缺少对变革管理以及员工变革主动性的关注，在很多致力于把他们的理论付诸实践的公司身上产生了反作用的结果。

三、流程管理的目的与意义

（一）流程管理的目的

企业通过实施流程管理，让所有的员工懂得：企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。

（二）流程管理的意义

实施流程管理，对于传统的公司组织结构可以带来以下显著的改变：

1、职能的统一和集中。即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复；

2、 职能的合并。凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理；

3、职能的转换。领导职能更主要的是提供服务；

4、部分职能的社会化。有利于整个社会资源的整合和优化。

因此，实施流程管理对企业管理的作用是多方面的。对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。

四、流程管理的方法与步骤

（一）流程分类

传统上企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程和管理流程。分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程。而支持流程是指由核心流程委托的，为核心流程提供支持的流程。管理流程的输出和输入则是面向企业的相关利益者以及或行业组织。分类的目的并非只为从理论上或者概念上阐述的方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。

（二）管理分层

像地图一样，企业流程可以层层由粗入微，既有框架又有细节。流程上的分类已经为流程体系搭好了框架。由此深入细节，是层次分解的过程，也是把目标具体落实到操作层次的过程。

（三）集成系统

把企业各个流程管理体系，如质量管理体系、内控体系、采购管理体系、生产管理体系等集成为一体。在企业的现实过程当中，各种管理体系都对企业的管理提出了要求。那么怎样才能保证设计的流程体系能够综合的实现这些管理要求呢?答案是需要"集成"。因为在现实中，流程操作者在具体执行某一流程时不可能先去查看质量、成本、内控各方面要求，而后再去操作。企业实际上只需要而且也只能有一套流程，一套集成企业业务流程。

（四）关注节点，形成端到端的流程

走通端到端流程，流程管理体系才是有机的，才是可操作的。"端"为企业外部输入或输出，这些输出或输入来自客户、市场、外部机构以及利益相关者。而端到端流程是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。将流程进行分层和分类描述之后，经过端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。这不仅仅可以检查流程的完整性，进一步去发现流程中存在的潜在问题。同时更重要的是把综合的目标在架构好的流程体系中进行了逻辑实现，这样就可以把实际操作过程当中的问题尽早的揭示出来，为流程的顺利执行扫清障碍。如此就构成了企业流程管理平台，企业目标的实现就有了坚固的支撑。企业外部环境的改变，主要来自客户、利益相关者、的法律法规几个方面，而无论如何改变，企业流程体系都能够端到端的实现时，这个企业就具有了有效达到目标的执行能力。

五、流程管理在我国的应用前景

（一）我国企业管理特点

中国的企业在改革开放后就花大力气进行内部整顿，广泛地考察和学习世界各国包括日本的企业管理制度。依据企业法和有关搞活企业的，企业从以下几方面着手搞好管理：

1、在观念上：摒弃过去完全靠国家计划的“产品经济”观念，树立起自主经营的“市场经济”观念；摒弃“大而全”的封闭、分割观念，树立起多层次、全方位开放的观念。

2、在内部领导方面：逐步完善和发展“发挥党组织的政治核心作用、坚持和完善厂长负责制、全心全意依靠工人阶级”的企业新型内部领导。

3、在企业资产管理方面：进一步建立起反映资产经营成果的指标体系，完善激励、风险、强化约束等机制，切实搞活经营。

4、在资金方面：开展挖潜革新、开源节流、严抓产品质量等活动。

5、在职工地位方面：保障工人阶级主人翁的地位，解决好企业与职工的关系，提部职工的素质，充分调动他们的积极性。

6、在人员管理和工资管理方面：逐步形成企业“干部能上能下，职工能进能出，工资能升能降”的机制。 

但是，如今在中国的企业，管理人才是稀缺资源。很多企业有好的人才留不住，都流走了。再说得远一点，我们现在对于企业家和管理者的概念都还没有弄清楚。企业家这个词在中国是被滥用的。严格讲，企业家与管理者是有本质区别的，有的企业家有可能成为管理者，但并不是每个管理者都是企业家。韦尔奇大家都很熟悉，严格地说，他不是一个企业家，而是一个管理者。这一点一定要明确。明确了，就知道该让谁来管理企业。“创业难，守业更难”，如果企业发展到一定阶段，再不重视管理，企业的发展就后继无力。

   同时，采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。其中包含了不少缺点：

1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；

2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；

3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；

4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

（二）应用前景分析

BPM作为一个概念在发达国家已经非常成熟，一些锐意变革的企业纷纷实施，以此确立、优化并实施一套全新的业务流程，实现自身的战略目标。世界500强公司每年花费超过20亿美元用于业务流程的数字化改造，在不触动企业当前业务的前提下通过修正业务流程提升企业的生产效率。人们广泛认为下一代的信息系统将是一个崭新的以BPM为中心、以企业流程为基础的IT产品市场。有研究认为到2008年至少有90%的世界级大公司将在其核心系统中应用BPM，那时企业要么应用BPM，要么不用BPM从而失去竞争的资格。? 

虽然BPM引入我国的时间不长，但由于当今企业的业务流程越来越复杂，企业内部和企业间存在许多复杂的业务流程需要管理，因此BPM技术在我国具有非常广阔的应用前景。但实施ERP将改变整个企业的业务模式，员工可能不愿或无力接受太快的变化，所以企业在实施过程中会遇到很多障碍。因此，实施BPM不需要一下子将所有的流程都实现自动化，可以先实现一、两个流程的自动化并获得价值，然后再实现更多流程的自动化，这样更容易被企业和员工所接受。

六、结语

BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。关注流程，实施流程战略、设计、实施、控制不断循环的过程就是企业持续优化改进和发展的过程。对中国企业来说，通过构筑流程管理的基础平台，并在此平台上运行先进的管理方法，才能真正提高企业的执行力。

参考文献：[1]J.佩帕德，P.罗兰.业务流程再造.北京：中信出版社，1999

         [2]王玉荣.流程管理（第二版）.北京：机械工业出版社，2004

          [3] 许国才. 企业内部控制流程手册.北京: 人民邮电出版社,2010