品质漫谈--品质观念

　　「本企業職場專欄」以企業曾經發生事實為基礎，於學理融會貫通後，將品質知識活用於企業例行工作中，其範圍包括：檢驗與抽樣、生產良率、品質觀念、品質推行方法、廠商調查與評估、零件暨外包品質、統計應用、設計品質、產品可靠度、工程技術能力、品質和經管之聯結、品質與公司文化等，本篇為此專欄的第三個主題，將從二個不同角度說明，一為企業常見的觀念問題和盲點（採負面表列），另為〝何者方為企業正確品質關念〞，（正面列舉），本篇所有觀點和建議，均為作者實戰結晶，有許多實例可佐證，參考價值高，歡迎賜教！

1.產品品質不好是品質單位的責任 

　　於中小企業常見產品品質不好，就責怪品保單位不力，品質不好無法出貨就責怪品保抓得太嚴，品保單位真是裏外不是人，真的有什麼〝結果〞就有什麼〝老闆〞去造成那個文化而做不好事，產品品質是一種無形工作品質的結果，不是一個單位可以做好的，從老闆開始就要有正確的品質觀念，品保單位再藉力使力發揚光大，影響全體員工把自己工作做好，經營者要實事求是、踏實誠信、以身作則並要求各單位有問題追根究底、追求完美做好自已份內的工作，有了正確的工作態度，就不用擔心產品品質會差到那裏去！無論客戶端產品品質有問題或出貨前內部發現有品質問題，皆應〝對事〞不〝對人〞，應先要求分析真因，再找長/短期對策下藥解決，若於此過程中有執行不力，不徹底時，那才是和責任者有關！不要事情一發生就怪別人做不好，這只是會增加工作阻力，對解決問題並沒有幫助，智者〝找答案〞，愚者〝找藉口〞，下者〝找人頭〞！ 

2.品保單位的工作就是檢驗，有問題擋下來，拒收就是

　　許多企業經營者仍然有此似是而非的觀念，假使長期如此並要求確實執行，則品保單位應改成〝品檢單位〞，〝品質是靠檢驗出來的〞之繆論，雖然道理很簡單但大都數企業（尤其傳統產業）卻一直在錯誤中循環而無法自拔！檢驗等同〝人的體檢〞（心跳、血壓、血液、排泄物….等），是偵測了解現狀的手段不是目的，是改善和改變的基本工作事項，重要的是〝發現問題後續如何處理〞，有沒有建立機制和適當環境使問題自動發現，自然解決！從制度系統角度叫做〝建立機制和環境〞，從責任單位角度叫〝聯絡、溝通和整合〞，此兩者相輔相成才是品保單位的工作核心。

3.不知不覺採用事倍而功半的〝品質下策〞

　　孫子兵法曰〝故上兵伐謀，其次伐交，其下攻城，攻城之法為不得已〞，用於品質事務的下策可解讀為〝用艱辛的全體動員檢驗方式完成品質要求，乃為孫子兵法所言「攻城」之計不可多取〞，而上策可解讀為〝用服務別人獲得配合，加上事前防範減少損失，此乃為孫子兵法所言「伐謀」為上策〞；因此下策所顯現的特質是： 

∙3.1 觀念上：品保是關卡，把關，只要不良擋下來就可以 

∙3.2 做法上：是已成事實才去挑出不良品，為事後善後的方式 

∙3.3 費用上：高或說資源浪費，成本浪費

所以是事倍而功半，為不得已不可多取！若迫於現實，偶而為之乃為〝下策〞請謹記於心！

4.品質就是找問題，從他人開始做起

　　因品保單位幾乎每天都在找問題，而造成問題的源頭經常是製程、設計、零件等單一或綜合性原因，製程就回饋到生產單位，設計就找研發，零件就和供應廠商有關，這些單位對品質單位言，都是〝別的單位〞，工作環境如此故易產生錯覺，以為「品質就是找毛病，從別人開始做起」，果真如此則心態有了偏差開會講話口中帶刺或有情緒性反映，反而把事情弄糟了！因為把〝事〞的問題變成〝人〞的問題，產生人的無形阻力，事情自然推不動，產品品質成長自然受到！至於對外（供應商）或許需要更有彈性造成對方壓力，但也要黑白臉交互運用；從另一個正面角度思維，品質是〝協助找出盲點並提醒和設法不二過〞，人的問題自然消失，執行者會更積極，責任者會更配合、主動，那不是很好嗎！

5.品保體系認證（ISO/QS/TS/TL）通過，表示產品品質可以放心

　　品保體系是一種制度系統，在既定的市場、客戶下，使營運有一定脈絡和章法可循，除了管理上可預期外，對維持一定水準和持續改進亦有助益，但它還是要人去建立、執行、遵守例如：申請體系認證只是為了1張證書的心態，做假資料以達目的，對產品品質是沒有助益的，又如建立的制度並不適於目前環境，以致綁腳，反受其害，又如有制度並未確實執行充滿不確定性，又如未形成文化前的體系易受〝強人〞扭曲改變為人治，請不要相信獲體系認證就表示產品品質無慮，獲認證是給外行人看的，更何況系統制度不等於產品，產品會隨著市場、客戶、策略、經營者、執行團隊和個人的不同，有明顯的差異，其實事業的真正成敗在〝客戶是否支持和認同〞，其來自於我方整體的競爭力（產品力、行銷力、成本力、整合力），能持續做出客戶滿意的產品及品質，其體系才是有效的！因此要反向思維〝持續客戶認同的產品品質，表示品保體系可以放心！〞 

6.統計技術可以解決品質問題

　　記得筆者在學生時代選修一個2學分的〝品質管制〞課，期中和期末考題皆為〝試證明 ××管制圖的管制界限為三倍標準差〞，如果數學不好不知如何過，當時還真以為品質管制就是一些數學！到了社會服務又聽一些SPC（統計製程管制）的課，甚至升級可以當講師，以為這些〝統計技術〞真的可以解決問題，但和工程師們討論問題時，才發現它是一種分析問題的〝工具〞，尚需要製程技術、產品技術的理解和建立長治久安的管理制度來配合，才算是解決品質問題；最近十餘年來分不同階段推行的〝6Sigma〞已逐漸被〝神化〞，幾乎無所不能，甚至講師級還閉著眼說〝 6 Sigma 比TQM好〞之繆論，每一種活動都有它的適用性和範圍，只可作比較不可評好壞！為了商機講一些違心論，就像股市有人炒作，就有人接手，傻瓜就被燙到；要知道有流行就會有退燒，要去找〝永恒〞的東西，就必須回歸原點，平常心看6Sigma，它是一種如何減少變異進而控制製程及產品參數於最佳狀態，最終必須能讓客戶肯定我們價值而獲益，從統計出發，經由製程技術及產品技術的推論證明，將結論化為管理的行動，單獨的統計是無法成事的，更何況它是一種〝工具〞（可經由軟體完成），不是一種〝技術〞，以常心看待即可，請勿誇大〝神化〞！

7.內視型自我訂定品質要求和標準

　　內視型即作業空間皆於公司內部，客戶來訪品保單位未能參與報告、討論，客戶提出問題，由業務出面再轉知品保等單位，因產品原因有必要拜訪客戶，品保單位卻未參與，所以內視型品保單位只是〝內部默默的做〞，沒有外面客戶的直接資料和感受，但卻必須建立檢驗標準，這當然會出問題！我們稱之為品質認知斷差（Quality Gap），此存在於〝使用者/經銷商〞、〝客戶/品保〞、〝品保/研發〞、〝品保/供應商〞之間，斷差（Gap）愈大無效資源消耗（稱內耗）愈大，但通常內視型的企業都不會察覺此問題，其企業文化亦把品保位定為〝小媳婦〞，只管做事（檢驗）就對，甚至有的企業主還擔心品保直接面對客戶會有負面影響（如內部不好的事，會讓客戶知道太多），故意安排所有技術人員不能直接面對客戶，真是小鼻子小眼睛，當然公司的產品也上不了國際台面，有這種文化的〝因〞，當然就會有低階產品的〝果〞，因此要設法解決Quality Gap的最好方法是讓品保單位了解〝產品如何被使用〞、〝客戶對產品期望為何〞，就需要跑到最前面和客戶、使用者共同認知，才能訂定適當的品質要求和標準，減少內耗！

8.產品可靠度是利用數學，來計算故障機率或殘存的機率

　　曾經有一名國立大學碩士主修可靠度，我曾好奇問其〝可靠度修了什麼課，做了什麼研究〞、〝如何協助企業提升產品可靠度〞，他居然告訴我〝主要是用數學來算可靠度機率〞，完全不了解如何和企業的產品可靠度聯結！又有一位企業主曾聽過學術界講可靠度，於我初次拜訪時，居然要整理他們產品可靠度和數學的關係，雖然於下次簡報中我安排產品開發到生產可靠度該注意事項及和數學關係外，才悟出〝可靠度不要用數學也可以做好，獲客戶肯定〞！可靠度用數學機率（故障或殘存）表達是第二境界的〝見山不是山〞，是深奧的學問，懂得人少，學的人也少，不能普及即〝不能入世〞當然就不能見其成效（對企業及產品的價值）！這是絕大部份學可靠度的人一般通病，也是誤解可靠度是可以回歸原點的第三境界〝見山還是山〞，有形化之於無形融入產品開發過程、製程設計、保證管理體系之中，甚至可以幫助減少市場退修成本，不增加成本比同業更經久耐用，對產品形象、營運成本皆有助益等，任何學理、工程皆要能〝入世〞，對人類社會有所貢獻才有存在價值，產品可靠度也不例外！

1.品質推行的最高境界是服務概念

　　從品質觀念發展史來看，從早期的品質管制以統計方法為基礎，到全面品管制以產品品質（從設計到出貨）為基礎、全面品質管理（或經營）以大Q概念為基礎等，有其當時環境背景的適用性，然各種改善方法、執行方式、架構理念等，不斷開發更新，所需知識也呈倍數增加，員工水平不斷成長，管理成熟度不斷提升下，該做的也都做了，員工自主性更高不喜〝被管〞，因此品質推行理念要以更專業的服務概念出發，即開發過程的產品驗證/設計審查要往前升級建立各種設計準則、製程的各種檢查/測試要思考其存在價值加以修正、市場退修要研究如何降低、下一代產品研擬正確的產品定位/策略、當全球化組織時考慮各地品質是否能始終如一、員工或組織上的弱點如何設法瀰補等，若能以專業化分析及建議，使責任者（或單位）能採用執行，執行期間再加以協助，自然受到各責任單位的歡迎，品質單位（或品質中心）就有存在價值，這就是最高境界的服務概念！但事實上幾乎都做不到，因有其適用背景前提（員工及管理成熟度高）及專業化的知識內涵，目前做不到並不代表未來做不到，它代表的是未來品質推行同仁應努力的方向！ 

2.品質最終結果是導引出正面的企業文化

　　品質推展可分為五個層次(1)檢驗導向，將不良擋下來 (2)製造出來的，把東西做好 (3)設計進去的，把產品做對 (4)經營出來的，習慣和態度養成 (5)自然而然的，正面企業文化，前三者指產品品質，通稱小q範圍，而後二者指經營品質，為大Q領域；欲理解此關係並不難，請試反向思考於下：客戶認為好產品品質必然是 →內部良率高的製程及好的設計品質，前提是 →良好的工作態度並養成好的習慣（要持續），必然是 →融入生活成為自然而然的文化，也就是說〝具正面企業文化，自然就可以做出好的產品〞，綜觀企業形象好、產品佳的公司，其企業文化一定離不開：實事求是、追跟究底、追求完美、主動積極、客戶至上等正面企業特質，因此正面企業文化不是幾年就可成形，而是至少十幾年以上長期追求大Q的結果，才逐漸成形的！

3.正確的品質單位角色、定位及工作範圍

　　因工作關係曾接洽許多大公司的品質單位，問他們都在忙什麼，幾乎都列出下列共同特質：處理及回覆客戶品質問題、內部品質問題爭議和判定、參加各種不同型式會議、工作安排和指示、配合其他單位（如業務、採購）準備事項等，幾乎每人皆從早忙到晚，未曾有人靜下心，思考自己的單位角色、定位為何，目前工作範圍（或說權責）是否適當，以致〝以前這樣，目前也一樣〞幾年下來好像品質也沒啥改變，這就是台商企業品質通病！欲突破現狀，就需質疑基本組織機能問題，於此看法摘記於下： 

∙3.1 單位角色：聯絡、溝通和整合各單位，把產品品質做好 

∙3.2 單位定位：短期〝解決問題〞，加速/提高產出；長期〝創造價值〞，對開源/節流有所助益 

∙3.3 工作範圍：前段的設計品質（產品驗證和設計審查），中段的製程/零件品質，後段的售服品質，加上全球化後，勢必建立各種標準、執行稽核、執行和競爭力/體質提升相關的活動 

4.〝人〞是所有品質推行成效的基本要素，沒有〝人資素質〞就失去〝企業價值〞

　　企業是營利法人，需有人營運才會有生命（否則只有空殼），而賦予生命來源有三：上者經營團隊，如同人腦組織，中者管控領導，如同各組織系統，下者執行員工，如同四肢感官，此三者要能協調合作，才能發揮極致，如高難度特技、手工藝製品等，三者參差不齊，必以最劣者來表現，如上者不才，必犯策略性、方向性、文化性的問題，中者不才必犯內耗、效率、執行力的問題，下者不才目標必不能達，因此〝人資素質〞不能只重視某一層面，應有平衡和整體概念，那裏不足那裏加強，從人資角度應注意於下： 

∙4.1 識才選才：多談多了解需第三者的參考資訊，能識人、找對人才是第1步 

∙4.2 適才適所：依性向、能力、背景等決定用人，把對的人放在對的地方是一種藝術 

∙4.3 人資發展：除重新定位用人外，應建立員工發展計劃及安人配套措施

以大Q角度，已超出產品品質範圍，其〝人資要素〞更為重要，因為經營品質是需要各層級員工全面發揮各自專長，且經無數個團隊分工合作，所以〝人的素質〞才是最重要的！ 

5.品質問題反映模式，正確概念

　　從問題發現到問題解決，其反映處理模式幾乎已定性化，但尚有許多企業工作者不是很清楚，於此摘記（方塊右上角打〝Q〞mark為品保單位責任）澄清：

6.〝三現〞的解決成本最低，才有經營能量

　　能量即質量 × 速度平方，速度為對市場、客戶反映時效，如品質問題從發現到解決，所需時間愈短愈佳，當然解決成本也愈小！就如同凶案發現已成枯骨，才去分析找兇手，所需時間長/成本高，若於凶案中即予逮補現行犯，證據確鑿，就不需分析、辯解即可結案，其時間短/成本低，從企業發現問題角度，若市場產品出問題且無法複製當時使用狀況，其解決時間長成本也高，能於出貨前甚至於製程中問題發生時就即時予以改善（如同抓到現行犯一樣），則企業所花的解決成本自然最低，因此例行工作要保持高度警覺性和機動性才有經營能量，其基本要素為〝現場〞、〝現時〞、〝現物〞，即可〝即時問題解決〞，因問題傷害不再擴大/時間最短/解決成本最低，故〝三現〞執行程度為企業經營能量的重要參考指標。

7.品質標準建立，源於客戶要求及使用環境

　　若產品為客戶的委託設計和製造，則規格及檢測標準皆源於客戶要求，但也不要忘記買方客戶所訂的規格或測試條件、方法也有疏失之處，若發現和使用環境認知有誤且客戶未察覺時，應自行提出修改，例如電子產品列入〝低溫啟動〞特性規格及檢測，於我方設計時即應考慮進去，並通知買方；又如直流偏壓電子產品未列入〝低壓啟動〞特性及檢測，我方設計應予考慮；又如使用室外電源的電機/電子設備產品，應設法了解當地供電系統的變化、天候狀況等，才予訂定輸入電源的規格（如電壓、雜訊等），這是設計產品及訂定標準的基本觀念，於工作中常聽到其產品符美軍規範，卻不賣給美國國防部，或其產品符 JIS規格，卻不賣到日本，那麼依據的規格和設計又代表什麼，真是本末倒置，思維錯亂，更何況〝自我品牌〞的規格、標準建立，要以產品定義下的使用者習慣和環境為之！

8.資源有限，投入要有輕重緩急優先順序之分

　　什麼事都做（美其名〝全方位〞）等於什麼都做不好（因〝No Focus〞），常看到企業主具旺盛企圖心，卻不管手上有多少資源，一直往前開路後面部隊卻跟不上來，新投資事業不但成功率低，連目前事業也停滯不前，這是不善利用資源所致！從廣義角度〝經理人的工作就是分配公司的資源，將企業的工作重點，投入能夠產生最大經濟績效的機會中〞(Peter Drucker)，企業活動是非常態現象，20%的資源即可影響80%以上的效益，經理人應善於分辨和運用此重要的20%資源創造出公司最大的利益；從個別事務角度，有重要和不重要，有已完成和未完成（未做）之分，當然我們的資源必須用在既重要且未做的部份，不必在意於不重要的事務上，例如行銷策略的改變投入資源少，但對業續效益卻很大，又如新技術的開發投入資源多，但對市場營收卻不能確定，又如為了〝安人〞大幅增加福利，但其效益是很難衡量的，倒不如用合約聘用員工較可看出效益，又如結盟/合併很快就可創造大量業續，任何事都自已做反而成長有限，又如訂出企業目標、策略、方向而後展開到個人的責任，使資源可以有效整合，減少內耗等，只要多加思考便可找出最大效益的方法（投入少，產出大），因此資源使用要有輕重緩急，優先順序之分。 

9.品資、速度、成本三者先後的正確關係

　　當我們不了解某事物必放慢速度弄清楚，學會了或熟練後才加快速度，如學開汽車、學寫毛筆字的道理，若事情搞不清楚情況下就往前衝（即加快速度），一定需要回來善後，其善後資源恆大於第1次做對所需資源，這就是內耗，欲速則不達的道理！同樣情況開發新產品時，因新產品所以其特性/品質不清楚，所以一定要很仔細弄清楚，經掌握可控後，才能進入大量生產求速度，時下有太多中小企業不甚了解此道理，開發時以時程優先（先求速度），品質卻配合性改善（品質為後），以致花更多資源去處理大量生產或市場出的問題，資源兩頭燒當然產品壽命短，利潤有限或虧損，這是基本觀念不正確，導致走錯誤的路（撰擇較耗用資源，利益少的路），應先搞清楚（品質先）再加強速度才對！於同業競爭中，雖先有品質再速度是正確的，但產品售價通常隨時間而下降，所以若要持續生存就要延長產品的壽命週期，就要考慮成本如何下降 (通稱Cost Down)，因此這三者的先後關係必須是：「先品質打底，繼速度上來，後成本下降」，其關係必須用心去體會，因一念之差會影響整體公司的發展和命運，其實於許多起起落落企業個案已獲證明，不可不慎！

　　本篇主題〝品質觀念〞於許多不同場所、講師均有相關講解，但於企業職場中卻經常看到類似此觀念問題經執行（錯誤觀念）負面影響逐級放大，小致內耗成長受限，大到公司虧損，惡運不斷！若〝個人命運是由自己個性影響〞，那麼公司的命運是由其文化所影響，文化的成形是經營團隊長期互動的結果，而影響經營團隊的是〝基本觀念和價值觀〞，本文所列正負面共17項品質觀念，均為筆者親身經歷，綜觀許多成功、失敗案例體會所得，這是目前我台商面臨的問題，若能詳予研讀體會並付之執行和落實，成為文化的一部份，小則公司好運連連往正面發展，大則於全球競爭舞台會有一定的領導能力！