宾馆存在的问题、解决的方法

在一个多月时间里通过观察了解和多种形势的沟通，宾馆矛盾的焦点掌握了不少，例如：在管理工作中“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等，还有“纸上谈兵”，在宾馆多年的经营管理中一直在滋生蔓延，因而，出现“以人治人、以制度落实制度、以报表渲染推进、以回报替代执行、以人情达到目的、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，内耗管理混乱、执行依旧不变等，对开拓创新浑然”等弊端司空见惯，对上面发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，严重影响执行力发挥。

中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划下是完全不同的，要想切实提升管理者的执行力，就必须积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为宾馆的“顶梁柱”的作用。　

一、宾馆要拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进宾馆发展的动力有机地连接在一起，对宾馆远景、战略决策、组织方案、执行有新的举措。现在尽管宾馆在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。　

二、 解剖、查找影响执行力的因素　　　　　　　

1、我们宾馆的管理者缺乏常抓不懈的韧劲

表现为对制度的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。导致执行越到基层，越是拖拖拉拉、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。　　

2、设机构不科学管理层结构配置不合理

“苦乐不均”现象严重；一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念在作祟，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。　　

3、管理的随意性和不确定性

出台制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致管理和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导要全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。

4、工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响

各部门现有的操作程序，规章制度，员工管理条例发挥多少作用。现在的销售情况和利润减退了多少，是不是要通过市场宣传、策划、、运作和抢占而得到客源？扪心自问，老客户还在继续的痿缩，通过上门访的新客户有没有？宾馆的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少？在没有正规管理机制的情况下能管理得好吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。　

5、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重；一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，宾馆的效益、形象、政绩、宾馆营业额的增减、事情的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、利益、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“宾馆设备老化，领导不支持，同事不好处”。而见到好处，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境、制度，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“溜须拍马”“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”。

三、 注重实际、亲力亲为、提升执行力

面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，我们必须从具体的事务中专注于计划的实施，加强沟通、协调、监督、指导、控制、考核和持续改进等工作方式落实，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动宾馆持续发展。摆脱宾馆多年积累下的执行怪圈。

1、选择明确的执行目标；如果组织决策以网络或纸质文件发布，我们管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上。只有通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，才能使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。　　

2、确立可操作的执行时间；讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是金钱的今天，中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的计划。　　　　

3、积极参与任务的执行与推进；中层管理者必需要有一种执行的本能，相信“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，必须参与到实施运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，才能对宾馆现状、项目执行、员工状态和宾馆生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是我们宾馆管理者在促进宾馆尽快实现其经济目标进程中最最重要的工作。　　

4、管理者就要站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题。在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离正常经营运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求管理者运用系统方法来看待全局和解决问题。随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给予答复和解决。此外，我们宾馆管理者应积极向下属提供所需资源。下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。所谓巩固大后方，是指中层管理者要积极关心员工的家属，如请他们参加部门集会或向他们赠送节日小礼物等。员工可以用更多的精力自发地投入到工作中去，而不是被动地接受任务，可以有效地避免出现员工“身在曹营心在汉”的尴尬局面。

5、要想成为一名强有力的中层管理者，就必须努力培育锻炼中层管理者自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程管制，确保目标达到、计划落实。虽然管制会让人产生不舒服的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以管制，就会给宾馆造成直接与间接的损失。但是，管制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；管制过严要使部属口服心不服，管制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我管制，以此有效提高宾馆执行力。　　

6、身先士足、动力无穷；“言传不如身教”，对于一项任务的执行，管理者应主动参与。其好处有三个；

（1）发挥了榜样作用；下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。

（2）具有良好的沟通效果；和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。

（3）产生及时反馈效应；由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务执行过程中，中层管理者不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。

7、团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在宾馆中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”。这就需要宾馆努力营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，直接完成工作至基层员工。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。　　

8、建立科学的绩效考核运行机制；随着宾馆的不断发展，酒店不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在宾馆持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混。因此，宾馆只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式，才能将管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责、权、利。避免“多头领导”“多头指挥”理顺到底是总经理负责制，还是其他形势的负责制，特别是不能建一些“朝令夕改”和“凭一时的热度”工作制。要建立科学的绩效考核运行机制，宾馆就要按照①绩效考核服从于发展战略。②细则明确，为人理解，便于操作。③最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性。根据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范” 的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。　　

9、明确执行目标，细划层级责任；中层管理者做为宾馆各项工作的践行者，必须树立“规范管理行为、挖掘经营资源、提升绩效”执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与工作执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项工作的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。并对实施工作时间的长短，费用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估。执行过程中“责、权、利”严格量化、深化、细化、序化，要做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。在执行过程中要明确方向，而不是盲人骑瞎马，走到哪算哪；只要有明确了宾馆管理层的责、权、利，宾馆不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发，切实维护在工作运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使宾馆执行力全面落实。　　

10中层管理者要甘做人梯，假如中层管理者既不知下属的长处，又一味地批评其短处。管理者就无法将所属员工凝聚在一起，因为每个员工都有或多或少的缺点，要知人善任；古人讲：“女为悦己者容，士为知己者死”。中层管理者要调动员工的积极性，就要体恤下属，了解他们的专长所在，设身处地的为员工的成长“想办法、动脑筋、出主意、铺地毯、找机会”，以亲力亲为的举措，大公无私的气魄帮助员工干实事、干成事、干好事，并在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的“评价、褒奖、宣传、激励和推介”；在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的职务，懂得避其之短，用其之长，这样不但能促使他们的完成任务，下属也会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。我们的宾馆才能持续发展，才能在江海大地起到引领洗浴业地位作用！