数字化时代的HR转型

当今时代，技术正以前所未有的速度向前发展。人工智能、移动平台、传感器和社会协作系统等正在不断我们的生活、工作和沟通方式。

在急剧变化的数字时代，企业面临着一个巨大挑战：劳动力群体变得更加数字化、全球化、多样化，具有更强的自我学习能力；而企业的人才战略规划、组织架构、岗位设计、绩效管理等活动却仍停留在工业时代。企业和组织如何快速适应技术变革带来的个人工作、生活方式的转变，如何有效驾驭人力资本？这是商界领袖和人力资源高管们必须面对的新议题。

重塑组织与人才的关系

忻榕(《商业评论》总策划、中欧国际工商学院教授)：

我们所处的商业环境和技术环境发生了很大变化。《2017德勤全球人力资本趋势报告》显示，技术变迁的速度远远超过人们能接受的速度，更超越了企业生产力发展的速度，这中间形成了非常大的差距，如何弥补这种差距？实际上就需要人力资源发挥助推作用。

谈到人力资源发展，数字化时代如何实现从EHR(Electronic Human Resource)到DHR(Digital Human Resource)的转型？未来企业将怎样获取人才？怎样让DHR推动组织向前发展？这些是每一个人力资源从业者都应该关注的问题。

组织形态在变

数字化时代，组织形态将发生变化。原来那种科层式、职能式、矩阵式的组织，正逐渐被一些新的组织模型取代。未来，我们将看到更多网络组织、平台组织、圈层组织以及团组组织的出现，而且这些组织都各具特点。

网络组织网络组织是由为了完成某一个任务和工作，临时聚结在一起的不相关联的团队组成，这些团队分工协作。网络组织没有明确的组织模式，是一种互联互通的互动模式，这种互动模式能够灵活、快速地产生价值，把资源用到极致。奈飞(Netflix)就是一家非常典型的网络组织。

网络组织中的人才定位、绩效管理与数字化有很大关联。网络组织没有明确的组织模式，员工们是靠着对要做的整个事情的共同理解来展开工作的。网络组织的边界并没有那么清晰，不像以前的组织里，我是做研发的，你是做营销的。现在可能做研发的人最终会进入产品使用阶段，甚至将客户的新需求纳入考虑。

网络组织的工作可能都依赖远程沟通。每一天工作接触的人在电话中，汇报的对象也在电话中，到最后怎么给员工反馈？怎么帮助他提升？去哪里寻求数据来对他进行评估？这种新的组织形态给HR 提出很多新的要求。

圈层组织另外一种新型组织是圈层组织。优步(Uber)、滴滴都是圈层组织。它们的内圈是核心内部员工，中间层是通过自身平台把非全职的司机联合在一起，最外层是有打车需求的客户。

圈层组织该怎么管理？大家想，通过非全职员工的驾驶员，怎么能够传递每个组织都想提供的最优质服务？我的管控模式是什么？靠什么让这些不是我组织正式员工的群体达到创造价值的结果？这样的组织形态应该怎么去管？是不是也要碰到很多数据？需要知道客户需求是什么，驾驶员需求是什么，内圈里的全职员工的需求又是什么。

这样一种组织结构，能够让各种资源得到最高效、最大化的使用，而且所有参与者，包括企业核心员工、全职或者半职的驾驶员、希望得到服务的客户，都能够从中获益。

平台组织平台组织具有四个重要的特点。

首先，它有大量的自由小前端，是千人千面的状态，服务的是不同人和不同的客户群体。

第二，它有大规模的支撑平台，在后面支持前端服务，给前端赋能。

第三，它拥有多元的生态体系，自身是一个有机生长的过程。

第四，它鼓励自下而上的创业精神。

比如韩都衣舍，它是一家没有实体店的网络时装公司。前端是面对客户的三五人小团队，后端是支持这个小团队的平台，它给前端的人员赋能并提供数据支持。实际上平台组织非常需要数据，平台组织的人力资源管理也同样需要数据。当一个企业有300、500个这样的小前端，就需要企业内部平台化的管理。

团组组织另一种新的组织叫团组组织。米其林就是这样一种团组组织。它是一个自我管理的组织，是一个赋能的组织。大家觉得新的组织架构、组织形态可能适合于互联网时代创立的新组织，实际上并非如此。

米其林是有100多年历史的老字号轮胎品牌和生产商。它从2008年开启历时10年的组织转型，让米其林变成一个团组组织。它在每个工厂花了很多资源和时间，让每一个愿意参与自我管理的团队成员接受指导与培训，然后把整个生产链切得非常短，让每一段形成一个相对封闭的团队。

每一段都由员工自己负责、自己管理，那些生产线的工人能做质量检查，能跟上下游对接，能指导研发，能给客户做定制。

这个团队就是一个自我经营的团队，在工厂里面他们一起决策：如何安排生产，如何做质量管理，如何解决生产环节中出现的问题，如何计算成本，如何为整个集团组织创造价值，同时又给小团队创造价值。米其林这样一个巨大的生产型组织，经过九到十年的时间，成功转型为一个自我管理的团组组织。

转型后的米其林高管团队，不再是资源的分配者、问题的解决者，而是变成一名教练，帮助一线员工激活并发挥自己的潜力，让员工的手、脑、心协同并用，最终将组织完全激活。

组织与员工的关系在变

总体上，组织形态在变，组织与员工的关系也在发生着一些大的变化。

京东提出竹林式生态环境。竹子的根系都是交织在一起的，它们有共同的根，之间有很强的连接，但是每一个根又有很强的生命力。京东希望打造这样的组织系统。

顺丰从2014年开始提倡合伙人制，开始建立一个平台，鼓励内部员工出来自己创业。顺丰请了很多外包机构帮助员工自己创立的小微企业进行工商注册，解决税务、法务方面的问题。

同时，顺丰也是一家很有责任感的企业。即使员工创业失败了，也可以回到顺丰继续当员工。这也是人力资源的一大工程。

混合雇佣模式

从2010年推行自主经营体，到第二阶段的利益共同体，再到现在的小微模式，海尔的转型已近10年。如今的小微模式鼓励员工在海尔这个大平台上孵化，直到可以自立门户，自主创业，海尔只是他们的股东。在员工创业阶段，海尔还会给他们发放基本工资，保持员工家庭的稳定。同时，海尔还为员工创业赋能，提供很多企业内部资源帮助员工创业。

小微模式反映的是一种慢慢成长的过程：从员工到合作者，最后海尔成为员工的股东之一。在这个过程中，海尔的角色在变化，员工的作用也在发生变化。

永辉超市现在采取的是阿米巴式的合伙人制，有一个6+6的规则：核心合伙人找到一个新商机，可以自己出去开辟一片新天地，这时他跟母公司就是合伙经营的关系——母公司投资这个商机，并提供平台支持。在子公司中，再次分解出6个核心合伙人，每位合伙人可以继续开设子公司，数量不超过6个。这就是6+6的模式。

无论是京东、顺丰、海尔还是永辉，它们的组织变革体现的都是人才的裂变，这种变化不是线性的，而是呈指数型增长，这就需要企业拥有快速的、能够综合应对这种变化的系统，从而帮助企业实现裂变。

个人在变

组织在变，实际上个人也在变。

新智客时代来了。这些新智客中，有些是行业型智客(行业专家)，有些是项目型智客(比如IPO、融资)，还有通用型智客(供应链专家、人力资源专家)、匠人型智客(某个领域独一无二的创造者)。这让企业的人力资源管理变得更加复杂。

招聘流程的公平感知程度

根据统计，2017年，美国有31%是自由职业者，69%是雇佣关系，到2020年这个比例预计是50%对50%。2016年，中国分享经济的服务提供者人数是6000万，比上一年增加了1000万。分享经济平台的就业人数已经达到了585万人次，比上年增加了85万人次。

中国出现了很多分享经济平台，像得到、美团、滴滴、收稻等。与此同时，也出现了很多的自由职业者。从外部环境考虑，这是由于社会、技术的变革，给个人职业生涯发展带来了很多新的机会；寻求内因，实际上是因为企业产生了混合雇佣的模式。

混合雇佣的模式有哪些？根据组织对人才的依赖程度，人才的市场饱和度以及人才的市场流动性这三种情况的综合分析，目前至少存在四种混合雇佣模式(参见上页“混合雇佣模式”)：

1. 共生共长型当一个组织对人才的依赖性强，人才的流动性比较低，而市场饱和度也比较低，组织不太容易找到这样的人，只有跟他发展出共生共长型的强连接关系。

2. 伙伴关系型当一个组织对人才有依赖，但是人才市场饱和度比较低，流动性却比较高，对这样一群自由职业者要建立长期伙伴的关系。这种关系不再是雇佣关系。

3. 派遣租赁型如果组织对人才的依赖性不是很高，人才的市场流动性也不是很大，市场人数又比较多，这时很可能采取派遣租赁型的方式。人才派遣、人才租赁，谁来并不是很重要，因为这些技能具有很强的可替代性。

4. 市场交易型如果组织对人才的依赖性不是很强，市场流动性很大，市场上这样的人才不能说比比皆是，但也是充分的，组织与人才就适合市场交易型的关系。今天我需要一个人帮我做平面设计，那就找一个符合要求的人即可。

人力资源部门要思考，未来，当我们和员工不再是单纯的雇佣关系，而是有各种方式的合作，我们该如何做好针对不同模式的管理。

机遇？挑战？

数字化时代，企业面临的主要挑战是人才和技能的短缺，利用数字化可以帮助我们提升人力资源管理的效率和效能。比如通过使用海量数据来支撑和培训人工智能算法，可以显著提升效率。

一次典型的专业人才招聘流程通常需要至少6个星期，花费4000美元。如果采用人工智能进行招聘，不但可以降低成本，提高效率，还能避免一些人在招聘过程中出现的偏见，如性别、种族歧视等，招聘过程也会更加客观。因此，有越来越多的企业开始使用人工智能进行招聘。这是数字化时代给人力资源管理带来的一些新的机遇。

利用人工智能进行招聘同样存在挑战。如果分别由机器人和经理人来面试，从客观技能上来讲，因为机器人拥有海量数据和算法，它在某些方面比人的判断要更准确一些。但是个人对于被机器人面试还是经理人面试，对于公平性的感知是不一样的。(参见“招聘流程的公平感知程度”)

左上图红色部分，是测试者接受AI面试时的公平感知分数。总体来看，还是被人面试的公平感知程度更高。另外，同样是被人面试，经理人直接对话面试决定是否录用，和看过求职者材料之后再决定是否录用(human decision with information)，求职者对于这两种方式的公平性感知也是有差异的。这是未来人力资源部门在招聘时将面临的挑战。

DHR时代已来，你做好准备了吗？

数字化时代HR如何转型

邵阳(天合光能首席人力资源官兼共享服务平台负责人)：

谈到数字化时代的HR转型，需要我们能非常敏锐地捕捉时代的变化，只有了解了时代的变化，企业才能够有效地跟随时代的转变而转型。

天合光能的转型历程

天合光能是全球领先的光伏组件制造商，现在的愿景是成为全球能源物联网的领军者。天合光能的数字化转型也是回应了能源行业的大势，以及公司的发展进程和战略。

目前，能源行业正经历巨变，能源行业主要的价值链是发、储、配、送、用。首先在生产方面，从传统化石能源向更加清洁可靠的新能源、清洁能源转变。另外，在能源消费方面，以往因为没有很多数据使用、能源使用的信息，现在随着能源使用的信息更加丰富，通过对能源价值链中各个环节的智能化监督与把控，可以形成智慧能源网络，这样既保障了各环节的安全性，又避免了能源浪费。

基于能源行业的大背景，天合光能也提出了转型。天合光能成立于1997年，在前两次成功转型的基础上，目前正在进行第三阶段的转型。

1997年～2006年 1997年天合光能踏入光伏行业，到2006年，就实现了在纽交所上市，并且在质量、技术、制造生产方面建立了核心能力，成为全球一流的组件制造商。

2006年～2016年公司开始寻求更进一步的发展，从一个光伏组件制造商向太阳能整体解决方案提供商转变。在这个阶段，我们的一些核心能力发生了变化，比如从原来的制造能力延伸到了全球化的市场管理，等等。

2017年～2026年从2017年开始，天合的发展进入了一个新的阶段，将愿景更新为“成为全球能源物联网的引领者”。天合的业务组合发生了巨大变化，从原来基本做发电设备和发电系统，延伸到集发电、储能、配电、用电和能源云服务于一体的综合性能源服务结构。

与此同时，天合的核心能力也发生了巨大变化，从原来的制造管理和全球营销变成数字化、智能化、平台化的能力以及协同整合、开放式创新的能力。

天合光能人力资源数字化转型历程

天合人力资源的数字化转型也经历了四个阶段。

HR基础体系建设(2007年～2010年)天合可能属于比较早开始做HRIS团队的。在这个阶段，天合的目标是建立一个基础的人力资源信息体系和人力资源团队，当时的应用端基本还都是手工的。

HR核心流程全数字化(2011年～2016年)上线了一些核心的HR流程，主要是梳理人力资源管理流程，然后把它信息化。这里面临的主要难点是，不同部门的招聘流程是不一样的，不同事业部的招聘流程也不同。要把所有流程信息化，就需要建立一套标准，让执行更到位。

关注员工体验和赋能(2016年至今)这也是天合目前所处的转型阶段。这个阶段的转型重心在于更加关注员工体验。也就是说，在拥有了线上流程的基础上，我们要通过更加移动化、社交化的手段，为员工赋能。

数字化员工洞察(2018年至今)天合转型的第四个阶段，未来将集中在对员工的数字化洞察，真正实现人力资源的智能化管理。打比方讲，通过大数据分析，我们发现财务部人员大部分是9、10月份出生的，那以后在招聘的时候，就可能会把这个特征做进标准数字模型中，这需要拥有分析和洞察数据的能力。

天合光能人力资源数字化转型历程

天合光能的数字化转型愿景数字化转型是一个很大的概念，对于企业来说，进行数字化转型就是为了能实现某种目标。天合光能提出来的数字化转型愿景，是通过数字化转型构建天合新的竞争优势，成为全球能源物联网的引领者。它包括几个方面：首先是要帮助公司深化和客户的关系；第二是提升企业运营效率，帮助公司节约成本；第三是员工的激发与赋能，让组织更加有活力；第四是开拓新的数字化业务。

有了愿景之后，就需要有支撑。对企业来说，数字化转型是一项很大的工程，如果没有公司整个领导层对数字化的重视，转型是很难成功的。另外数字化治理非常重要。如果仍采用传统的治理方式，肯定是不行的。

在客户体验方面，传统的CRM和数字化营销(Digital marketing)是不一样的。数字化营销全面拥抱了“云大智物移”五大技术，尤其在移动端客户体验方面，能够根据客户所在的地理位置推送产品。比如当你到了一家餐厅，它会向你的手机推送这个餐厅最新的菜单。它的数据更加动态，有更多的洞察能力。

在运营效率方面，我们现在要求所有手工操作全部上线，不仅要提升速度，还要达到可视化。

在员工激发与赋能方面，随时随地开展工作，更好更快地沟通，这两点是我们HR在数字化转型方面关注的重点。员工同时也是我们的内部客户，随着组织结构的变化，未来公司和员工将拥有多重合作关系，员工将不再仅仅是公司的雇员，他们的体验非常重要。因此我们通过对HR系统的升级，提升员工即内部客户体验，提高他们对公司的敬业度和满意度，进而提高公司的品牌影响力。

与此同时，我们还在开拓HR数字化新业务。比如，天合是一家大公司，员工有一万五千人，我们为内部员工提供了一个“缤纷福利”平台，员工可以在这个平台上以团购价优惠购买一些产品，如保险、旅游产品等。而这个平台的影响范围渐渐扩展到产业链上的供应商、经销商，我们可以按照一个更大平台的团购价为员工和生态链企业谋取福利。

天合想在企业内部构建数字化氛围和数字化治理机制。数字化企业的氛围跟传统企业不同，它应该更开放、平等，更加人文化，同时能够拥抱变化。我们公司现在全部是开放式办公，我自己的办公室也是一个开放空间。另外，我们在公司安装了刷脸购物架，通过刷脸员工就可以打开购物架获取商品。通过这些氛围的营造，让员工能够亲身体验数字化带来的改变，也可以有效推进数字化战略在公司的实施。

马云说，未来最大的能源是数据。数据是新能源，所以数据资产非常重要。我们现在要把分散在各个系统、各个部门的数字资产进行整合，通过数据分析帮助我们做出更好的决策。

再往下，我们希望通过数字化做更深入的员工洞察。比如说以后要用人工智能进行招聘，首先就需要我们把现有的选拔标准，嵌入到人工智能里，这就等于说要把我们现在人脑里的算法输出来。这是我们下一步的方向。

人力资源如何赋能公司数字化转型

作为人力资源从业者，我们该如何赋能公司的数字化转型呢？

首先，我们要了解公司的数字化战略。同时最好也要能够了解数字化对于我们所处的行业进行了哪些重塑。我们要了解并参与到公司的数字化战略制订过程中去，要清晰公司数字化转型的愿景，数字化转型的内容，以及具体的实施路径。此外，公司的人力资源部门还要了解数字化战略对于人才和组织的要求。

第二，我们要建立自身的数字化能力。HR要了解数字化的主要趋势，以及它在人力资源方面有哪些应用，同时自身还要具备数字化的基本技能。我自己是人力资源出身，为了管理好公司的IT部门，我报了一个CIO，了解IT的最新趋势。

另外有一个建议：不要觉得HR做不了IT的事情。DT(Digital Technology)时代，大家处于同一起跑线，HR的架构型思维、对新技术的学习能力是我们的优势。

第三，我们要帮助公司吸引和培养数字化人才。数字化转型，不是只要将流程上线就行了，我们还需要了解数字化人才的生态分布：这些人才在哪儿，他们大学里学的什么专业，人工智能方面的人才去哪里找……与此同时，还要建立有效的人才吸引方案。

此外，还可以从企业内部挖掘很多数字化人才，这些人往往都是非常年轻的员工，属于数字原住民，公司可以将这些员工聚集起来，成立数字化氛围建设小组，通过组织一些有趣的活动，增强员工的数字化意识。

第四，我们要关注公司的数字化治理与文化。在组织架构方面，HR要利用新的数字化技术，围绕数据核心资产建立相关组织和机制，提高公司的管理能力。

美的属于中国数字化转型做得比较优秀的企业。他们的月度管理会不是财务主持，而是IT在主持。通过直接从公司的大数据系统中查看实时数据，美的实现了对数据的动态监控，从而获得更有效、更及时的经营反馈。

与这种数字化治理相伴随的，是开放透明、高效便捷的数字化氛围。比如开放办公空间的后起之秀WeWork，所有人都是坐在相对开放的办公区域，共享各种资源，并且经常组织各种活动，来培育工作者之间的协作精神。

此外，作为企业HR还要未雨绸缪，能够考虑到未来的用工模式：当越来越多的工作被机器人取代，HR要能及时为组织人才需求做准备。

忘掉EHR吧，DHR来了

孟盛(SAP大中华区HR方案首席顾问)：

随着移动互联网、云计算、大数据、人工智能等新技术的发展，人力资源已经从以HR部门业务管理为主的人力资源管理系统(EHR)向以“智慧协同、赋能员工、激活组织”为目标的数字化人力资源管理云平台(DHR)转型。EHR还在围绕HR的老三篇——岗位、薪酬、绩效——做文章，今天我想从人才、干部、组织三个维度，分析DHR 如何实现对企业的再造。

数字化人才启动

人才获取以前的人才获取，就像是一个大漏斗，企业照单全收，然后漏掉一部分运气不好的。这种粗放型的人才获取方式不仅浪费时间，也存在不公正性，出于成本的考量，不可能对候选者都认真挑选、评估。

现在更多地采用人才画像的方式来获取人才：首先根据所招聘岗位设立一个能力模型，然后根据这个模型寻找相应的人，但是这种方式成本非常高，也并不奏效。

2016年，我们跟万科合作。他们当时提出要对企业内部进行人才画像，然而人才画像是静态的，没有办法根据数据驱动和各种业务场景进行动态的画像。于是万科有了一个新方向，就是不再以岗位为导向招人，他们希望把人员招聘进来进行轮岗，让员工快速适应并找到最适合自己的工作。

现在既不能走向传统的漏斗模式，也没办法提供大量资金做人才画像进行匹配，怎么办？SAP和中国最大的医疗器械企业迈瑞医疗展开合作，把AI应用在了人才招聘上。

现在大部分应聘者如果对某家公司感兴趣，会拿出手机关注企业的公众号，看看他们的招聘信息。SAP已经和微信全部打通，能够看到招聘者的很多行为，比如他查看并点击了这个岗位的招聘信息。当这个人最终被录取，我们就会把这个人的所有信息录入岗位的人才模型里。未来凡是跟这个人有类似行为模式的应聘者出现，系统会自动将这部分人添加到人才库中。

这个基于AI技术的人才库会越来越大，不再需要HR的专业干预。之后再进行精准定位，让猎头直接联系需要的人才，降低招聘成本不说，还提高了匹配的准确度。

人才称重“称重”其实就是做评估。称重的对象，一边是岗位，一边是员工。在称重的过程中，我们会将员工和岗位进行匹配，看他是否适合这个岗位，或者员工的能力适合哪个岗位。

我认为，更公平的称重流程，应该是HR先把员工放到某个岗位上，不对其做正式任命，但能够真正行使相应的职权，完成相应的工作。在这段时间里，管理者对其进行称重考核，如果他能够满足岗位要求，再正式下达任命通知。

SAP的客户七牛云是国内领先的云存储服务平台。这家企业只用了5个星期就把我们平台的全部模块上线了。他们做员工评价方式很简单，就是做减法。很多秘密动作，比如在小黑屋商量某个员工到底留不留，都被砍掉了。员工评价变成非常开放的方式，领导、同事做360°环评，只要得到大家的认可，企业就会留下他。

这种人才称重的方法，需要的是全员参与，如果没有足够的数据，没有足够全面的角度，是无法对员工形成完整定义和评价的。

人才发展原来的人才发展，最典型的做法就是画圈子。哪些人是优秀人才，每个HR心里都有本账。这个画圈的过程大多是基于HR 或管理层的判断，画完圈以后再进行分配、培训、轮岗，或者激励。

现在让我们重新设想人才发展，可以看看小米。小米宣称自己是扁平化的人才管理，去绩效，没有任何KPI作支撑，实际上，虽然小米不做绩效管理，但它做目标管理，根据目标任务、目标的完成状态，平台会随时给员工反馈，不断提升员工能力。通过SAP搭建的平台，小米的员工可以快速收到主管、同事以及小米生态圈中的其他企业员工对他的反馈。而且这个平台是全手机端、全移动的。

经理人如何能够改变员工的行为，如何通过自己的经验帮助员工更上一层楼？这不是靠一封指导性邮件、一次谈话就能完成的，而是在整个过程中持续地给员工高反馈。

人才激励人力资源管理有两大抓手：关系和技能。关系是指人力资源要处理组织和组织的关系，组织和人的关系以及人和人的关系。回到人才激励，好钢用在刀刃上，这是永远的真理。

比如说华为。华为60%的业务来自海外，而且很多是非洲、南美国家。怎样让高精尖人才愿意去那里发展？华为快速形成了激励导向，这个激励导向是一个闭环，不仅是年初定目标、年终发奖金，而且每个人非常清楚自己所在的环节，以及接下去要做什么，这才是完整的激励体系。

采用这种人才激励方式的企业还有很多，东莞新能源(ATL)也是其中之一。这家企业实现了HR的市场化。他们的HR部门完全转变成了服务部门，和IT部门结合在一起为员工提供服务。如果有员工认为他们的服务不好，经调查属实，HR或者IT的全年度奖金就会被直接砍掉。员工的意见将直接影响到HR提供服务的所有评价体系，这就相当于甲乙方的关系。

数字化干部赋能

好的HR应该用商业化、市场化的头脑来思考自己所提供的服务。抓干部永远是东方哲学里面最核心的观点，DHR时代如何为干部赋能，是HR的一个课题。

定义火线服务“火线”意味着HR要走到业务端去。前线的需求要求HR快速应对，在为前线提供服务时，我们首先要考虑定价。

SAP是基于系统来提供HR的服务，但系统都是有成本的。系统中的什么工具完成这个服务？要多少人去提供、承载这个服务？服务对象是面向全体员工，还是面向主管、高管？这些都是我们服务定价要考虑的问题。

如果是面向全员，我的服务就必须做得够简单，服务定价也要非常低；但如果我们的服务面向高管，就可以做得非常有深度，甚至添加一些复杂的数字科学服务，定价也就相对高一些。

定义敏微服务当定价结束，下一步就是如何交付服务。

以前HR会成立一个共享服务中心，然后把所有的资源整合起来，花一两年做流程，再开始接单子。这种服务坦率地说周期长、见效慢，特别是成本高。敏微服务完全不同。前线找我来要人，基于SAP 的系统，可以快速给HR一个封装包，为前线的业务部门做定制服务。既然是一个火线服务，就不太会是一个标准服务。往往火线服务是真正影响业务、影响生意的服务。

比如说面试，现在找到一个非常牛的硅谷数字工程师，业务部门请HR启动招聘流程。一般公司招聘流程10个环节，从第一轮的笔试开始往下走。现在业务部门需要在两个星期内锁定人才，怎么办？我就单独给你封装一个服务，这个服务包括薪资校准、HR亲赴海外、做现场跟进，以及日后人才的签证办理等全部流程，打成一个包交给业务主管，这才叫敏微。

定义智能服务对于业务主管来说，HR部门经常被视为成本中心。如何改变这种认知，那就要摸清楚对方想要的究竟是什么。对于业务主管，他真正希望看到的是，在他想要招人的时候能够迅速匹配到合适的人才。针对这种情况，SAP的系统马上会推荐几种备选方案，告诉他每个候选人的成本、能力和时间有效性，这就是智能化。HR

不再给你一大堆简历，让你自己判断，而是帮助你寻找人才，筛选最适合的方案。这才是我们的干部心心念念的东西，而不是让他们参与到具体过程当中。

数字化组织激活

当我们在谈论组织时，最重要的是怎样激活传统组织。组织激活不是一个线性的递增的过程，而是一个洞察的过程。SAP通过三个屏幕来传递这种洞察。

第一屏是发现问题。这里不是指HR出现的问题，而是业务方面的问题。

比如希斯罗机场曾经因为法国航空值机门出现预警，导致航班大量延误，致使旅客投诉。通过第一个屏幕，我们可以直接看到出现问题的点，不需要任何值机门经理或者员工上报。

出现问题以后，HR迅速介入，通过第二屏对问题进行定位和专业诊断。他们发现，相同的问题已经连续三个季度出现，认定其为惰性问题，然后快速组织项目团队进行修正。

比如，问题的原因可能是由于劳动力不足，导致值机门产生了用工缺口。那么就尽快采用外部方法补充人力，快速止损。

第三屏是问题处理之后的推而广之，这包括两个方面：首先是对项目成员进行培训，避免出现同样的问题；其次，这样的问题不仅发生在法航，也可能发生在中国航空或者英国航空公司，SAP就将这一次问题的分析和处理打包分发给各个对口的业务线管理，为其他航空公司提供预警，以规避类似的问题。