浅议工程咨询企业的员工绩效考核

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来源：《现代经济信息》2014年第08期

        摘要：工程咨询服务早在十九世纪就起源于欧洲，在我国发展于二十世纪八十年代初期，目前已进入蓬勃发展时期。有效的员工绩效考核方法能够最大程度的挖掘出人的潜力，推动企业的建设与发展，同时也激励员工个人成长。但现存的工程咨询企业员工绩效考核中，基于工程咨询行业的行业及员工特征，存在相当多的问题需要去解决和提升。

        关键词：工程咨询；绩效考核

        中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0172-01

        一、工程咨询行业特点及员工特点

        工程咨询行业是一个特殊的行业，隶属于第三产业，并且有别与一些生产行业。独特的行业特点及员工构成使得其绩效考核面临着自身的环境要求。

        1、业务弹性大

        工程咨询服务中，业务的弹性非常大，如果是不同的团队来完成一项相同的任务，从绩效评价上来看，也是面临完全不同的绩效环境。并且其咨询可以是全方位的，也可以是针对一些环节甚至细节，比较起来非常的复杂。其服务根据顾客的不同要求具有个性化的特征，可调节性强。

        2、任务性、牵涉性广

        工程咨询的每一个项目都是单次的任务，并不能够去简单的复制。并且咨询的内容所涉及的方面非常的多，包含着经济、政治、地方、人文等等评价因素，这也是由工程项目本身的复杂性所决定的。

        3、提供信息、分析服务

        工程咨询的团队以提供智力服务为主，而并非一般行业中的有形产品。并且对于提供信息与分析服务的工程咨询企业来说，并不以所分析工程本身是否可行来判断自己的服务价值。

        4、员工知识性突出

        在全国的监理企业之中，专业技术人员早在2008年底的统计中就占据了九成以上的比例。并且以注册监理工程师为主，高级和中级职称的比率相较于其他行业也较为突出。由于行业的技术性，其员工质量一般较高，而且知识性突出，学历较高，专业性较强。大部分的工程咨询项目企业的基本组成中，都是由知识型员工所构成的。

        二、绩效考核现状及存在的问题

        作为—个企业或者组织，员工绩效考核是每—个工程咨询公司管理中的重要部分，也是战略发展里必须思考的版块。我国的工程咨询企业在这方面也有相当多的探索，然而，在现实中也有一些较为突出的问题。

        1、咨询服务质量评价难量化

        咨询服务由于涉及层面太多，太为复杂，因此其服务质量非常难以量化。特别是收到外部环境的制约过多，并且不女子衡量。其次，每一次咨询服务都是独一无二的，并不存在与其他项目可以完全对比的地方。而提供的知识与智力产品也没有明确的分级标准。在同—个团队里面，不同的员工所面临的工作任务是不同的，不管是从任务的分配、任务量、难度上来考察服务质量都不好与同团队里的其他成员进行量化的比较。

        2、业绩评价主观性较突出

        在评价一项工程咨询任务的时候，往往具有很强的主观性。因为咨询服务中，非常注重时效性，对于一项工程能够达到何种成果往往给出的都是预测性的结论。要全面的验收咨询服务的质量，需要时间来长期的进行跟踪和评估。而且不光是有自身专业方面的评价，也需要接收业主层面的评价。

        3、激励性欠缺

        现存的绩效考核中，还有非常多的不适宜时代发展的思想。比如说“人治”的成分过大，考核与分配中吃大锅饭、当老好人，没有拉开差距。有时候对于一个员工的工作表现往往取决于领导人员的个人看法。这样的考核方式也是欠缺激励性的，会滋生非常多的懒惰和投机行为，并不能动员起员工的积极性，让他们产生强烈的竞争意识。特别是工程咨询服务中，往往是团队的方式来完成项目，即使是各自完成不同的分项工作，对于团队成员的激励也尤为重要。

        三、绩效考核改进建议

        基于目前工程咨询企业在员工绩效考核中的种种问题，笔者也提出了以下几点针对性的建议，希望帮助改善现场的绩效考核评价状况，产生有益的促进。

        1、建立科学的评价体系

        从制度上着手，对每一个工种、每一个具体的任务都提前建立起考核的标准和范本，并且形成体系。科学的评价体系应该包含公正的评价原则、可行的评价方法、透明的评价过程、公开的评价结果，以及对于整个流程的有效管控和跟踪。同时同步建立相互配套的管理制度，比如为管理人员设计一些简单而且实用性高的表格、工具等，作为日常的控制工具，方便科学的评价体系不会流于形式。

        2、尽量进行可量化考核

        对于各种任务，将其分化为常规任务和特殊任务，并且实行阶梯量化标准，将各个任务的完成情况分级，可量化评价。同时建立起各项任务的跟踪机制和人员绩效跟踪档案，方便进行横向与纵向的比较，从而确定量化评价的标准。

        最好是利用计算机进行计算与记录，利用ERP/CRM/SCM等信息工具，代替人员的主观评价，保证公平性。

        3、考虑到任务、人员的弹性

        对于人员所面临的不同任务和不同的工作环境、条件，发扬“以人为本”的思想，有适度的弹性。建立起员工绩效的档案，并且根据关键指标来反馈。在员工认为不合理的地方和不公平的地方，有配套的申诉机制，灵活处理一些特殊的评价点。

        在绩效管理的过程中，注重与员工的有效沟通。特别对于性与自主性较强的知识型员工，要对于其性格与行为方面的一些特点予以尊重。

        4、多种激励措施

        在绩效计划阶段中就设立起有号召力的激励制度。并且除了金钱、物质的奖励，又其他方面的激励。诸如升职通道、培养计划、精神激励等等。使得知识型的员工能够对这些跳起来够得着的目标有追求的渴望，从而扩大努力空间，保证整个组织在绩效上的可提升。

        四、结语

        从理论上讲，没有一种绩效考核的体系是绝对的完美的，因此，无论是什么企业，都需要留有绩效考核方面的持续改进的空间。对于工程咨询企业来说，在我国的发展时间并不长，管理经验上也仍有欠缺，更需要我们去不断的更新理念和方法，做好员工绩效工作。只有根据行业特点，公司特点和人员特点，进行全面考虑和因地制宜的考核方法，才能有助于企业整体的运营。

        参考文献

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