浅议企业战略与预算目标的关系及其定位

【摘要】预算与战略具有密切联系，但两者不能等同。预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定。本文就企业战略与预算目标的关系及其定位等内容进行了论述。

【关键词】企业战略;预算目标;关系

预算与战略具有密切联系，但两者不能等同。首先，从时间期限上看，战略的时间跨度通常在三至十年，而预算则往往为期一年；从所的范围看，战略往往侧重于企业长期目标战略的实施，预算则更主要涉及中、短期特定任务的完成；从环境影响角度分析，战略主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此作出反应，预算则往往涉及企业内部运作，为战略计划的实施提供必要保证；此外，预算更侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、财务成果的具体规划和控制、考评。显然，预算目标不能等同于战略目标。但是，预算应该是战略的分阶段实施计划，是外部环境与企业内部资源相对接的结果，因此，预算目标首先必须体现战略目标的要求。企业在不同发展时期的战略取向不同，企业各层级组织的战略重点亦不同，预算目标的确定也必须体现这些差异。

1.不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点

1.1市场进入期

以资本预算为重点。在市场进入或新产品开发投产期，企业面临极大的风险。这种风险来自两个方面：一是产品定位及投资风险；二是融资风险。产品定位及投资风险是指新产品的开发需要在市场调查研究的基础上进行，而市场的多变性使得产品定位相对不易，定位后即需要为产品的投产而大量投入资本，形成数额巨大的资本支出。由于实物投资本身弹性较小，一旦投入后再发现投资方向不准而要进行结构调整，其风险大，而且调整的成本也高，因此投资决策就成为产品开发及投资期的最关键的决算事项，其失败的风险性很大，失败的成本也很高。所谓融资风险，是指在产品开发期，除了进行大规模的资本投资外，还需要进行大量的投资，如研究与开发费用、市场调研费用等，这些收益性支出都是企业在初始阶段必不可少的，但是与这些大量的现金流出相比，即净现金流量为负数。在这种情况下，它一方面需要节约开支，提高支出效益，另一方面则需要通过各种渠道进行融资，而初创期的融资资信与融资能力有限，因此，企业面临巨大的压力与融资风险。由此可见，企业在市场期必须加强对资本支出的管理。

1.2市场成长期

以销售预算为核心。步入成长期的企业，尽管产品逐渐为市场所接受，尽管对产品生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍然面临较高的风险。它一方面来自于产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上接受，从而表现为经营风险；另一方面来自于现金流的负值及由此产生的财务风险，即由于大量的市场营销费用投入，及各种有利于客户的信用条件和信用的制定而需要补充大量的流动资产，因此，现金净流量仍然入不出的状态。这些特征是由企业的战略定位决定的：成长期的战略不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。同样，预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的落实，以取得企业可持续的竞争优势。在这一阶段，企业战略管理重点是提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系，以销售预算为核心的预算管理模式，应该而且能够为企业营销战略实施、并持续提高竞争力提供全方位的管理支持。

1.3市场成熟期

以成本预算为核心。这一阶段的市场环境与企业应变能力都有不同程度的改善，一方面市场增长减慢但企业却占有相对较高、较稳的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，从企业的角度看，由于大量销售和较低的酱支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性，企业经营风险相对较低，但的压力却非常大。

1.4市场衰退期

以现金流量为核心。市场衰退期的生产经营特征在于原有产品已经被市场所抛弃，或者被其他替代产品所替代，因此市场趋于萎缩。与此同时，决策者急欲寻求新的经济增长点，以使企业转危为安；另一方面，这一时期的财务特征主要是大量应收帐款收回，而未来的经营方向和潜在的投资项目均未确定，因此大量的净现金流量产生，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为这一时期管理的重点。以现金流量为核心的预算管理，也就成为该时期的必然。

所以说，各时期的战略决定了不同时期的预算管理模式，但对于多元、集团化企业而言，由于其多元化经营使得企业的产品生命周期特征淡化，它们所采用的预算管理模式可能不是单一的，而应该是针对不同分部或产品线的时期特征，分别采取不同的预算管理模式。

2.不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标

企业内部不同组织的战略重点存在着明显的差异，从该视角我们可将战略分为三个主要层次，即：集团层次战略。其主体通常是董事会，它主要负责制定整个企业的战略决策，确定企业的宗旨和目标，划定主要经营领域，配置资源等，其预算目标因此而更为宏观、全面；分部层次战略。其主体通常是事业部或分公司，它主要解决在一个特定的市场环境下竞争的问题，是将集团目标和发展方向具体化，预算目标也应相对具体。由于它是投资收益的获取主体，目标确定时应对此加以体现；部门或作业层次战略。其主体即部门或作业中心，其战略重点在于通过制定本部门或作业的战略，以适应集团战略和业务或竞争战略的要求，即如何通过本部门或作业的活动对不同层次的战略作出贡献。因此，其预算目标也应是密切联系本部门或作业权责范围的、对集团目标和分部目标的局部的、具体的体现。

至于最基层的各种作业，通常是作为成本、费用中心，则多是采用某些具体作业量目标，再配合相应的成本、费用目标。

总之，不同层级的权责不同，具体战略不同，其预算目标的定位也就不同。■