企业集团组织结构设计浅析

按照威廉姆森的分类, 现代企业的组织结构可分为三大类: U 型结构、M 型结构和H 型结构。U 型结构是单元结构的简称, 它是指按职能划分组织单位, 并由最高经营者直接指挥各职能部门的, 亦称􀀂 职能部制结构 。M 型结构是多事业部结构的简称, 亦称􀀂 事业部制结构 。这种企业由若干个按产品或地区组建的事业部构成, 而每个事业部内部又建立了自己的U 型结构, 因而M 型组织实际上是U 型组织的复合体。H 型结构是对控股公司

的简称, 它是一种相对松散、扁平的组织形式。根据我们对企业集团做出的定义, 企业集团是以资本为基本联结纽带形成的多法人企业联合体, 从根本上来说, 企业集团的组织结构都是H 型, 即控股公司。而从经营管理的角度看, 有的企业集团没有中间管理层, 有的以事业部为中间管理层, 有的则以行业控股公司为中间管理层。这三种企业集团其组织结构有较大的不同。鉴于此, 企业集团组织结构也可分成三种: U 型结构、H 型结构和M 型结构。

一、U 型组织结构

U 型结构就是指不设中间管理层, 集团总部与下属成员企业直接联系和管理的组织结构模式。这种企业集团组织结构模式最突出的特征就是没有中间管理层, 集团公司对其下属成员企业( 主要是子公司) 的日常经营管理直接进行指挥控制, 子公司的自主权较小, 是一种高度集权的组织结构模式。这种组织结构模式的优点是可以做到集中统一, 能迅速、严格地控制协调好下属成员企业,为集团整体服务; 缺点是下属成员企业自主权过小, 积极性不高, 而母子公司的直接联系造成集团总部的管理幅度过宽, 大量介入下属成员企业的日常经营管理活动分散了最高决策层的力量, 使得集团公司难以发挥集团投资中心和战略中心的作用。U 型组织结构适合于规模较小、产品( 业务) 较集中的企业集团。

二、H 型组织结构

H 型结构又称作行业集团式结构, 它盛行于新加坡、等地, 在又俗称作􀀂 旗舰 式结构。行业集团式结构的特点是设立若干行业集团公司作为整个集团的中间管理层, 分别统管一大类业务, 是集团的一级利润中心。集团公司( 母公司) 对行业集团公司( 子公司) 进行控股, 承担有限责任, 并通过控制性股权对行业集团公司进行直接控制和管理。行业集团公司作为行业集团的核心企业, 它统率一大类业务相同或相近的基层企业, 实行行业归口管理。实行H 型结构的企业集团, 由于行业集团公司( 子公司) 是的法人, 集团公司( 母公司) 对子公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻实施, 投入和调出资源均受到一定, 监督和控制比较间接, 子公司的自主权较大, 因此这种组织结构模式是一种分权模式。H 型组织结构的优点是, 整个集团可极度多元化, 可将不同的子公司分布于完全不同的行业, 分散集团公司的资产和经营风险。通过行业集团公司这一中间管理层, 集团总部可以摆脱集团日常经营事务, 集中精力于整个集团的发展战略, 可充分发挥作为投资中心的作用。另外, 实行行业的归口管理有助于发挥专业化管理的优势。缺点是集团总部对行业集团公司难以控制与管理, 容易导致各子公司的投机倾向。H 型结构模式适合于实行不相关多元化的大型企业集团。

三、M 型组织结构

M 型结构是欧美日等发达国家企业集团普遍采用的组织结构模式。这种组织结构模式设置事业部作为企业集团中间管理层, 因此也可称作事业部结构。事业部可按产品或地区来设置, 实行多元化经营的企业集团一般按产品设置。事业部是企业集团的一级利润中心, 实行核算, 具有利润生产、利润计算和利润管理的职能。事业部也是分权的经营中心或责任中心, 管辖同一行业或同一区域的经营单位, 专注于行业或区域的业务发展。事业部不直接参与下属成员企业的经营管理, 而只是通过资产关系, 从行业的角度对它们进行产权管理和行业性的业务管理, 根据股权关系从下属成员企业中分取利润。需要指出的是, 事业部本身不是法人, 不具法人资格, 它实质上是集团公司的一个管理机构, 但在实际运作中, 通过集团( 公司) 总部授权, 它又具有同企业一样的和功能, 事业部及其下属成员企业实际上构成一个子集团。集团( 公司) 总部与各事业部两个层次, 实行

两级责任、两级经营和两级分配, 总部握有各事业部人事决策、财务控制和监督管理等大权, 并利用利润等指标对事业部进行控制, 各事业部负有完成总部下达任务的责任。这样, 整个企业集团就形成了三个层次, 集团( 公司)总部是整个集团的最高决策层, 是集团的投资中心; 事业部是集团的中间管理层, 是一级利润中心; 而各事业部属下企业则是集团的次级利润中心和成本中心, 实行常规管理。

M 型结构的优点是能使集团最高决策层摆脱集团的日常经营管理工作, 专心致力于整个集团的战略决策和长期规划, 充分发挥投资中心和战略中心的作用; 实行行业或区域归口管理, 有助于实施专业化的管理, 发挥专业化优势; 有助于简化集团高层领导的管理内容, 扩大领导者的有效管理幅度; 有助于发挥成员企业积极性和创造性。缺点是由于各事业部利益的性, 容易产生本位主义, 忽视长远发展目标和集团的整体利益; 各事业部间不易协调和沟通, 容易出现分离倾向; 增加了管理层次和管理成本; 对事业部的授权难以把握, 易造成极端化, 不是过于集权就是失之松散。M 型结构是集分权相结合的组织结构模式, 适合于大型多元化经营的企业集团和大型企业集团。

四、结论

企业集团的组织结构是多种多样的, 除了上述三种类型外, 还有如超事业部结构、矩阵结构、网络结构等等。但我们认为, U 型结构、H 型结构和M 型结构是企业集团的三个基本组织结构模式, 其他组织结构类型只不过是

这三种基本模式的组合变形。对于实际经济活动中一个具体的企业集团来说, 几乎不存在某种纯粹的组织结构

类型, 通常都是以一种结构为主体, 兼具多种结构类型特征的混合组织结构模式。当我们称一个企业集团为何种

组织结构类型时, 通常指的是该企业集团的主体结构模式。作为企业集团组织结构的三个基本类型: U 型结构、

H 型结构和M 型结构相互间并没有很多严格的区别, 它们有不同之处, 也有千丝万缕的联系。它们的主要不同

之处在于, U 型结构适合于规模小、业务集中的企业集团;H 型结构则适合于大型不相关多元化的企业集团; M 型结构适合于大型相关多元化的企业集团。这三种企业集团组织结构类型的联系表现在以下几方面: 首先,U 型结构是最基本的结构, 它是另外两种组织结构的基础; 其次, 企业集团的组织结构有时并不是单纯的, 而是多种组织结构的混合变形; 再次, 企业集团的实际运作与其组织结构模式不一定完全吻合, 采取H 型结构或M 型结构的企业集团有可能是按U 型结构来实际运作的, 采取U 型结构或M 型结构的有可能按H 型结构来运作。造成这种情况的根本原因在于, 企业集团的三个基本组织结构本就没有很严格的区别, 实际上它们都是以母子公司为主体框架的; 最后, 企业集团的组织结构不是一成不变的, 随着战略计划和环境技术的变动, 集团将根据情况变化不断选择主导性的组织结构模式。

浅析企业集团组织结构设计理论

进入WTO以来, 各行各业的市场竞争日趋白热化。企业集团日益成为当今市场竞争的主力, 市场经济的主宰。如

何更深刻地认识企业集团, 领会其在当今市场经济中的重要作用, 并在审视企业实际的基础上组建企业集团, 这一纵观全局的课题是摆在各个企业的经营者面前的必答题。企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团由于其具有独特的组织结构􀀂 􀀂 􀀂 由核心企业主导的多层次企业联合体, 真正实现了企业组织与市场机制的相互替代, 从而提高了自身的整体功能, 相对于单个企业而言, 具有很强的优越性。纵观当今世界, 凡经济发达的国家, 无不有一批规模巨大、实力雄厚的企业集团作为支撑。

1􀀁 传统组织设计理论

回顾20世纪早期具有古典管理视角的现代管理理论,它包括科学管理和管理原则。由泰勒创立的科学管理, 要求

组织决策和工作设计都要在对个别情形进行仔细研究之后以精确的和科学的程序为基础。而法约尔的管理原则更强调整个组织和实践者洞察力的成长。科学管理和管理原则都是封闭性系统方法, 因而不能预期环境的不确定性和今天公司所面临的迅速变化。继经典管理理论之后, 也出现了许多其他的学术方法。霍桑实验表明: 雇员的积极性能够增进激励和提高生产率,并为其后的领导、激励和人力资源管理提供基础。社会学家韦伯建立起了官僚制的概念, 此后的组织都以理性、解决问题和决策系统为特征。科学管理、管理原则和官僚制方法于五六十年代在组织过程中似乎运用得很好。今天, 特别是在商务领域里, 正在经历一场自500年前科学以来从未经历过的极深刻的变化。旧的组织和管理方法不适用于解决现代社会出现的新问题。商务环境的演化和组织理论研究的结果产生了新的更为灵活的管理方法, 以及运用权变理论去描述和表达组织概念。

2􀀁 权变理论

即使不考虑环境的变化, 组织也会各不相同。当所有的组织都被视为相似, 即在管理原理和官僚制方法上都试图设计出相同的组织时就会产生较大的问题。权变理论意味着它视情况而定!。某些组织可能处在稳定的环境中, 可以运用例行技术达到期望的效率。在这种情况下, 运用官僚制的控制程序、功能性结构和正式沟通等方法是适当的。同样,运用非例行技术的自由流动式的管理过程对于不确定的环境也是最好的。正确的管理方法应视组织的状况而定。

3􀀁 交易成本理论

科斯1937年在其成名之作∀企业的性质#中指出, 企业是作为通过市场交易来组织生产的替代物而出现的。在这

项成果中, 科斯提出了交易成本这一概念。但他并没有给出交易成本的定义。认为: 在最广泛的意义上, 交易成本包括所有那些不可能存在没有产权、没有交易、没有任何一种经济组织的鲁滨逊∃ 克鲁索经济中的成本。!他认为, 交易成本 可以看做是一系列制度成本, 包括信息成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本! [1] 。一般而言, 交易费用主要包括搜寻费用、签约费用、履约费用。当企业内组织生产的组织管理成本低于通过市场组织生产的交易成本时, 企业作为节约成本的组织形式就出现了。

威廉姆森1971年在∀生产的纵向一体化: 市场失灵的考察#中指出: 纵向一体化管理的好处主要在于它或许能在战略上取得反竞争效果。他认为, 是由于市场失灵导致了内部组织对市场交换的替代(内部化)。较之企业之间的活动, 企业内部可以强制实施控制手段的种类更多, 且更有作用。当发生冲突时, 企业有能够更有效地解决冲突的机制。在市场交换下, 买卖双方进行讨价还价, 讨价还价是一种非生产性活动, 是双方共同的利润损失, 减少讨价还价损失的一种方法是纵向一体化, 另一种方法是形成长期契约。但是, 契约具有不完备性, 为了防止的各方当事人从对自己有利的角度来解释契约的模糊之处, 必须对各种意外作出详尽无遗的规定。但这是不可能的, 即使可行, 其代价也是相当高的。一体化可以减少道德风险、追究责任的支出等。此外, 一体化还有反竞争效应(价格歧视和进入壁垒)。总之, 以内部组织替代市场交换就可以减少交易费用。克莱因、克劳福德和阿尔钦从资产专用性出发, 推出可占用性准租的概念, 在此基础上考察了使用市场的一项特殊成本􀀂 后契约机会主义行为。他们认为是由于专用性投资产生了可占用性准租, 可占用性准租使得机会主义行为从可能变为现实。一般地, 资产专用性程度越高, 它产生的可占用性准租也越大, 从机会主义行为中获得的短期收益也越大, 那么这种市场契约得以实施的成本也就越高。他们又假定 任何内部协调或其他所有权成本与拥有实物资产的可占用性专用准租之间没有系统联系!, 可占用性专用准租越低, 交易者依赖契约关系而不是共同所有的可能性就越大。反之, 由共同或联合所有的一体化的可能性越大, 资产所包含的可占用性专用准租就越高。所以他们认为企业之间的纵向一体化可以节约契约成本, 因为在企业内部一项交易不是用契约, 而是用权威(命令)来保证实施的。当企业内部交易成本超过市场交易费用时, 也就达到了理论上的 企业的效率边界!。因此对于企业组织设计来说,内部交易成本是至关重要的影响因素, 组织设计应最大限度地降低内部交易成本。在对组织结构模式的演变考察中发现, 组织设计越来越引进市场机制, 作为降低内部交易成本的一种手段。在这一点上, 组织设计也意味着找到企业内部的企业与市场以及企业外部的市场资源配置的平衡点, 以最大可能的降低交易费用。日本学者今井贤一指出: 所谓企

业集团就是克服市场失灵和内部组织失灵的制度性办法。!

4􀀁 企业集团内部治理结构理论

奥利弗∃ 哈特在∀公司治理: 理论与启示#一文中指出:治理结构被看做一个决策机制, 而这些决策在初始合约中

没有明确地设定。更准确地说, 治理结构分配公司非人力资本的剩余控制权, 即资产使用权如果在初始合约中没有详细设定的话, 治理结构将决定其将如何使用。!哈特认为: 只要以下两个条件存在, 公司治理问题就必然产生。第一个条件是代理问题, 即组织成员之间存在利益冲突; 第二个条件是,交易费用之大使代理问题不可能通过和约来解决。如果出现代理问题并且合约不完全, 则公司治理结构就至关重要。!斯坦福大学的钱颖一教授在∀中国的公司治理结构改革和融资#一文中指出: 在经济学家看来, 公司治理结构是一套制度安排, 用来支配若干在企业中有重大利益关系的团体􀀂 投资者(股东和贷款人)、经理人员、职工之间的关系, 并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括: 如何配置和行使控制权; 如何监督和评价董事会、经理人员和职工; 如何设置和实施激励机制。!科克伦和沃提克在∀公司治理􀀂 􀀂 􀀂 文献回顾#一文中指出: 公司治理结构要解决的是高级管理人员、股东、董事会和公司其他利益相关者相互作用产生的诸多特定问题。!有关公司治理结构的核心问题是: ( 1 )谁从公司的决策( 经理的行为)中获利? ( 2)谁应该从公司的决策( 经理的行为)中获利? 当两者存在矛盾时, 公司治理问题便随之出现了。我国经济学家张维迎教授在研究公司治理结构时指出__公司治理结构是这样一种解决股份公司内部各种代理问题的机制。它规定着企业内部不同要素所有者的关系, 特别是通过显性和隐性的合同对剩余索取权和控制权进行分配, 从而影响企业家和资本家的关系。通过以上阐述, 所谓公司治理结构, 就是基于公司所有权与经营权分离而形成的公司所有者、董事会和经理人员及公司相关利益者之间的一种权力和利益分配的制衡关系[ 2] 。

5􀀁 流程管理理论

业务流程管理是从相关的业务流程变革领域, 如业务程改进、业务流程重组、业务流程革新发展起来的。从管理

理论或战略的层面看, 业务流程管理就是在一存在内部事件和外部事件的环境中, 由一组相互依赖的业务流程出发, 对业务进行描述、理解、表示组织和维护。从具体实施的层面看, 业务流程管理还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化等。此外, 流程优化应该包括实时测评(绩效管理)和战略性测评, 应该考察两者之间的关系, 作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化, 以及是否要做这些改变的决策[ 3] 。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制, 从而保证业务的敏捷性。主要的作用有以下两个方面:( 1)实现了工作流程的自动化。任何企业都有自己的业务流程, 这些流程都可以采用工作流方式来控制。工作流就是根据一套业务规则来运作的整体或部分业务过程, 在过程中, 文件、信息、数据或任务按照规则在参与者之间传递, 它的实现遵循工作流标准。企业的业务流程复杂、多样, 而工作流是针对日常工作中具有固定程序的活动提出来的, 它把一项具体的工作化解为几个步骤, 由多人协同来完成一项工作, 工作流技术为企业更好地实现经营目标提供了先进的手段。BPM 采用了工作流技术, 完成不同系统之间的信息交换, 对业务流程和活动进行监控和分析, 从而实现工作流程

的自动化。

( 2)实现了多个企业系统之间的无缝集成。通过对企业业务流程的全面分析管理, 对企业的业务流程进行重组和优化, 满足了企业与客户合作伙伴之间的业务需求, 实现端到端的业务流程, 顺畅企业内外的数据流、信息流和业务流, 从而实现企业系统之间的无缝集成。在流程管理中, 不仅仅强调事务流程的改善或改造, 以及用远景、目标、数字为激励的形式来考核或衡量短期远景与绩效, 最重要的是要选择企业的目标与塑造企业文化以及人才的选用与安排、组织的重新设计等。企业的转型需求越明确时, 不可否认, 改造是利器。与另一种再思考过程相比,流程管理所涵盖的范围相当广泛, 但无论如何, 有些基本面的手法仍是属于必需的, 如方针管理、日常管理、目标管理、绩效管理、及内部稽核等管理项目。惟独需多投注精力的是除了要娴熟流程作业而外, 管理系统面等涉及企业文化与价值观之改造与建立, 亦不可偏废。