EPC和DB的区别

首先从名词解释上来说，从DB——EPC，design设计——Enginneering工程师，Build建筑物——Construction建设工程

简单来说一个什么叫做EPC，以及EPC中间的设计管理和采购管理。

一、工程总承包的本质特征

1.工程总承包（企业）范畴属相关业务多元化（企业），符合WTO的规定和国际惯例

2.工程总承包合同是固定总价合同，其付款方式按“里程碑”总额进行

3.工程总承包多适用于生产型的成套设备，大型复杂的工业基础设施项目和技术含量高的项目

4.工程总承包商要承担的风险相对较大、不确定因素较多，评估此类风险的数据多、时间长、难度大

5.工程总承包要求企业在融资、技术、经济、管理和法规等诸多方面的知识、经验和能力要高超

6.工程总承包是一种快速跟进的建设工程模式，它将工程项目关注点由C（成本）、P（质量、性能、功效）、T（时间）、引变为T、P、C理念

7.工程总承包在其全过程，全方位中必定包括施工的若干阶段的承包，或施工、安装、试车、运行、竣工交验或设备材料物流等采购

8.符合工程总承包的法律根据和基础理论

二、工程项目管理体系

1.主要特征：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核

2.运行机制：总部宏观、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协调

3.组织结构：“两层分离、三层关系”，管理层和作业层分离，项目层次与企业层次的关系、项目经理与法人代表的关系、项目部与作业层的关系

4.推行主体：“二制建设，三个升级”，项目经理责任制和项目成本核算制，技术进步和科学管理升级，总承包能力升级，智力结构和资本运营升级

5.基本内容：“四控制，三管理，一协调”，质量控制、进度控制、成本控制、安全控制，现场管理、信息管理、合同管理，组织协调

项目管理：

1.项目综合管理：协调项目各参与方，使项目各要素能够连贯一致

2.项目范围管理：产品范围，项目范围（WBS）

3.项目进度管理：科学化和精细化

4.项目费用管理：资源策划，成本估算，预算分配，成本控制

5.项目质量管理：质量管理要同时涵盖项目本身和项目产品

6.项目人力资源管理：组织策划、人员获得和团队建设等

7.项目沟通管理：确定项目信息和沟通需求，信息发送，执行情况报告，项目管理的收尾工作

8.项目风险管理：风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对措施、风险管理计划及风险监控

9.项目采购管理：采购策划、询价计划及询价、合同管理及合同收尾等

1)EPC中的设计管理

1.设计进度：出图计划、各类重大会议和审查会议的组织、现场设计问题的处理速度、请购文件的提供和设计条件的提供等

2.设计质量：对建设单位意图的了解、对建设工程所在地的了解、对工程使用规范的运用、对工程质量等级的确定、对设计人员设计质量的控制、对设计校核和审核人员的责任管理和各类设计成果文件的质量等。准确性、合理性、可采购性、可施工性。

3.设计范围：不同装置之间的范围界定、装置和所有公用工程范围的界定、各专业之间的范围界定等

4.设计人员管理：人员素质、态度、责任心、创新性和积极性等

5.设计创新管理：以技术为前提，能够独占某些产品领域的鳌头，从而扩大或神话总承包的领域

节约成本：

推行限额（限量）设计——①首先由设计经理组织各个专业的设计负责人完成设计工作分解结构（WBS），即将各个专业需要完成的设计内容详尽列出②其次由控制经理组织费用控制人员，将各个专业的投标工程量列表下发，让所有设计人员做到心中有数③建立限额或限量设计考核制度，明确奖励指标，挖掘设计人员的潜力

推行方案优化

2)EPC中的采购管理

1.项目初期采购的主要工作（采购准备阶段）

2.采买工作（技术标和商务标）

3.催交检验工作：办公室催交、访问催交、驻厂催交、会议催交；现场开箱检验、出厂前检验、中间检验、驻厂检验

4.运输工作：