海尔的组织文化

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人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而 是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：

1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的能够在市场经济 激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一•件非常不容易的事，没 有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和 方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展 成为上市公司，自我超越的脚步没有丝亳的迟疑。

2.自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在19年， 在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%。

3.强烈的民族自尊心和责任感。海尔将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海 尔，中国造”的口号，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业取得进步。

4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分 不开的。张瑞敏非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、 易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握 世界最新的管理动向。

5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。

张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者” o海尔是最早在企业里设置“企 业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报”不像有些企业的报纸，主要是给外面看的， “海尔报”揭露问题、批评起人来亳不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了 哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为 先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力 资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面,海尔在美国的生产车间里也到处以中英 文张贴着海尔的理念。

海尔至今有17年的历史，海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全 面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观： 创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念： 永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念： 优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念: 浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思 想、没有疲软的市场；海尔借后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海 尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新 理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准； 海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的0EC 管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释（限于篇幅不能给读者 一一注释），对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

一•个具有优秀企业文化的组织必然是一•个学习型组织。在海尔，不仅企业领导人重视学习， 整个组织也形成了息好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑而积3600多平方米的海 尔大学，还在洋口开发区建设了 35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六 都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。

海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执 行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日 事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海 尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的-•群狮子。中 国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了 的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之 五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销传收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力 量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达公司 在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。 西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事， 而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体索质并不是最强的，但以张瑞敏 为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。