商业银行数字化转型策略探讨

张大鹏 吕慧敏

摘要：随着金融科技的迅速发展以及用户的消费行为和交易习惯的改变，商业银行需要紧跟数字化发展的大趋势，研究制定数字化发展战略，积极开展数字化布局，推动传统经营模式转型。本文总结了商业银行数字化转型的内涵及主要特征，分析了数字化转型带来的积极影响，针对存在的不足构建了商业银行数字化转型的框架体系，通过SWOT模型以中小型商业银行为例探讨了数字化转型策略，并进一步提出了对策建议。

关键词：商业银行 数字化转型 SWOT分析

中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1009 - 1246（2020）06 - 00 - 09

一、商业银行数字化转型的内涵与特征

中国互联网金融协会2019年发布的《中国商业银行数字化转型调查研究报告》将商业银行数字化转型定义为传统银行运用大数据、云计算、人工智能、区块链等金融科技手段变革银行业的经营管理和商业模式，实现商业银行从部门银行到流程银行和全渠道一体化的转化。根据数字化技术应用的不同，总体来说我国商业银行数字化转型可分为三个发展阶段：第一阶段为银行会计电算化阶段，以电子计算机应用为主要特征，其核心内涵在于账务的计算机处理代替传统人工处理。第二阶段为数据大集中以及网络银行发展阶段，在后台表现为银行通过构建集中式数据中心将分散于各分行的数据进行集中，在前台表现为电子银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子渠道的发展。第三阶段为金融科技推动的全面数字化阶段，数字化科技全面介入商业银行的经营管理，推动产品、业务的创新发展，并带动商业银行IT系统开发领域的进一步变革。

近年来，我国商业银行加快推进数字化转型，部分商业银行已将数字化提升到全行战略高度，招商银行明确提出打造“数字化招行”，浦发银行提出“数字化战略”，华夏银行提出“智慧金融，数字华夏”愿景。同时，我国部分商业银行在数字化应用、数字化体系建设等方面已取得一定的成果，中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行等搭建起相应的数据架构、数据管理流程、数据应用体系，兴业银行加速推进数字化设计和建立敏捷模式，平安银行围绕零售板块开展数字化

应用。此外，部分城商行数字化起步虽然较晚，但高度重视数字化转型并在部分领域落地相关应用。浙商银行推动体内业务与体外综合经营联动，实现贯穿前中后台、联通体内体外的数字化转型。南京银行探索打造与实体经济、金融科技企业不断融合的共享生态圈等。

具体来说，商业银行数字化转型具有以下几个特征：

一是金融科技应用是重点。商业银行与科技公司的跨界合作增加，依托对人工智能、区块链、云计算、大数据等数字技术的应用，促进金融科技与业务的融合发展，更好地提升产品与服务的竞争力和便捷性，提高商业银行的整体效率。

二是数据是数字化转型的关键生产要素。现阶段数字化技术落地应用的基础在于对数据的详细分析及数据模型的构建，数据的规模、丰富程度以及质量直接影响着商业银行数字化转型的进程。

三是数字化转型的最终导向是以客户为中心。数字化转型应建立在对市场与客户需求进行充分调研的基础上，以技术为手段精简优化流程，提高系统反应速度和产品服务的针对性，构建以客户为中心的更加市场化、便捷化、智能化的产品服务体系，不断提高客户的满意度，在日渐激烈的市场竞争中打造核心竞争力。

四是深入渗透商业银行经营管理的各个层面。现阶段的数字化转型是从内到外对商业银行经营理念的重塑，通过数字化推动商业银行经营模式的创新、业务流程的重塑、管理效率的提升和组织架构的优化，最终塑造适应“互联网+”环境的数字化基因。

五是促进商业银行内部资源的整合与共享。数字化转型有利于整合商业银行过去经营过程中积累的各项资源，为资源的共享利用搭建有效的平台，提升整体经营管理效率，从而实现帕累托改进。

二、商业银行数字化转型带来的积极影响

（一）提升营销获客能力

一是实现渠道整合，优化客户服务能力。数字化转型可将银行传统的线下网点与线上网银、直销银行、手机银行进行整合，解决线上线下渠道体验的一致性、便利性、衔接性不足等问题。二是构建新的获客场景渠道。通过自建直销银行等方式拓宽线上渠道，也可与外部第三方机构合作嵌入客户消费场景，实现客户规模的快速增长。三是促进交叉销售。数字化转型可以打通商业银行各业务部门的系统障碍，建立统一的客户信息管理系统，有利于交叉销售的深度推进。四是实现精准营销。以客户行为数据为基础，通过数字化技术对客户进行全价值链的计算与分析，建立更精准的客户智能推荐模型，针对客户制定个性化的营销方案。

（二）优化产品服务能力

一是提高对客户的深度洞察。在收集和整理客户的特征数据、交易数据，银行网站、手机银行的浏览、点击数据，客服中心的客户交互数据的基础上，通过数字化技术建立客户画像体系，描绘出客群画像，实现对客户的精准分类，为后期的市场营销、产品研发、业务管理等打好基础。二是产品服务更加具有

针对性。根据大数据机器学习模型、客户画像、客户标签库等工具实现对客户的精准定位，更好地收集、分析和预测客户的个性化需求，并基于已有的优势资源和对行业、客户的深刻理解，推出更丰富的产品线，满足细分客户群（甚至是个人客户）的需求，实现差异化的产品定价，提升产品体验和自身盈利能力。三是产品和服务更加便捷。采用新的技术和开发模式提升产品研发和迭代速率，不断优化模型及缩短决策链，使客户更快地获得产品和服务，减少等待时间。

（三）降低运营成本

一方面，数字化技术将加速对商业银行物理网点的轻型化、智能化改造，以更少的网点和人力资源服务更多的客户，从而降低运营成本。另一方面，随着运营渠道无纸化、自动化和电子化的普及，将降低纸张、耗材、库房等方面的支出，控制商业银行运营成本。

（四）提高管理效率

一是有助于提高决策效率。如利用大数据可视化分析可以通过最有效、最直观的方式传达重要的商业发现，从而花费更少的时间来汇总数据、分析判断，提升决策效率，并将更多的时间投入到商业价值发现和具体行动实施中。二是流程更加精益。运用精益流程方，持续改进端到端流程，并通过无纸化及流程提速等方式提高银行管理效率。三是组织架构更加灵活。重新审视行政职能和后台流程，缩短前中后台距离，更好地贴合客户需求。

（五）优化风险管理

一是风控效率得到提升。运用大数据技术，充分利用内外部的数据，并通过爬虫、深度学习等技术，将传统手段无法分析的非结构化数据进行深层加工提取，建立更加精准的风险管理模型，打造智能化风控系统，实现风险的实时监控、预警，提高银行反欺诈识别能力。二是改变传统风险缓释方式，扩大客户服务范畴。由于存在信息不对称因素，传统商业银行更多采用固定资产抵押作为风险缓释手段。因此，对于抵押物少、轻资产的小微企业、科技型企业而言，较难获取银行信贷支持。通过建立数字化风控模式，商业银行可通过更多渠道获取客户信息、降低信息不对称，从而可以在一定程度上降低对押品的依赖，向更多的客户群体提供信贷支持，扩大客户服务范围，尤其在小微等普惠金融领域创造新的增长空间。

三、我国商业银行数字化转型存在的不足

（一）缺乏全局性、系统性的战略指引

有的商业银行数字化转型层次不够，往往是局限于某项业务或某个部门级战略，或局限于全行科技战略的一个组成部分，存在局部性、片面性特征，整体来说系统性不强，缺乏对全行层面数字化转型目标、路径以及资源配置的深度思考。随着数字化转型范畴的扩大，原有战略体系将难以承载数字化转型任务。

（二）与数字化转型相配套的组织模式和机制有待建立

一是数字化转型需要商业银行内部各部门、各条线、前中后台的紧密协调，传统银行部门分割和条线分割的特征较为明显，不利于数字化转型的开展，且随着转型深入，会冲击银行现有的组织模式，转型难度会加大；

二是数字化转型需要相应的创新组织、创新机制来支撑。商业银行现有的组织管理制度对数字化创新试错的容忍度较低，且当前的内部资源协调效率还未达到数字化转型中敏捷开发、迭代创新的要求，难以有效支持数字化转型战略的推进。

（三）缺乏数字化领域的专业人才

一是大数据、人工智能等前沿金融科技领域的专业人才稀缺，不仅商业银行内部缺乏相关人才，整个市场也呈现供不应求的紧缺状态。二是能有效融合技术、营销、业务的复合型人才紧缺，数字化转型对复合型人才的需求巨大，国内商业银行不得不在积极引进专家的同时，以“干中学”的方式来培养人才。三是尚未建立起行之有效的引才机制、内部培养机制、内部流动机制、考核激励机制等。

四、商业银行数字化转型的框架体系构建

对商业银行而言，数字化转型不是短期工程而是长期改革，为了保证转型取得成效，需要商业银行在内外部充分调研的基础上，明确数字化转型基本思路。在调研各银行已有实践的基础上，本文构建了商业银行数字化转型的框架体系（见图1）。

（一）顶层设计：制定数字化战略

一是强化数字化领导力。商业银行管理层对数字化的理解要足够深入，能就数字化转型达成统一共识，通过强有力的措施逐级向下传递，将转型意识深植各部门、各层级、各业务中。二是制定数字化发展战略。根据自身资源条件和发展重点，选择合适的数字化方向、路径，明确短中长期的数字化目标。同时，成立专门机构，全面统筹资源，分步骤、有计划地推进数字化转型。

图1 商业银行数字化转型框架体系

（二）核心目标：打造数字化能力

商业银行数字化转型需打造四个方面的能力：一是打造基础技术能力，逐步打造在金融科技领域的自主研发能力以及模型构建能力；二是打造数据治理能力，统一数据标准，建立管理规范，提升数据使用效率，为数字化平台建设和数字化应用打下基础；三是打造平台化能力，主要是对内外部数据的整合和处理能力，建立基础性的数字平台；四是数字应用能力，即数字化赋能，提高数字化在商业银行经营管理领域的应用能力。

（三）实现路径：构建成熟的数字化组织

一是成立专门的数字化部门或委员会，统筹协调数字化转型事项，建立各部门的协调联络机制。二是依据流程精益管理方，持续改进端到端流程，实现无纸化及流程提速。三是缩短业务需求到业务投产的距离,打通产品流程，提升研发与运维能力，实现产品的即刻落地和连续部署。四是打造敏捷型组织，兼顾稳定性与灵活性，能够针对环境变化做

出快速反应。

（四）支撑体系：人力资源+考核评估+创新机制+文化培养

1.人力资源培养与引入机制

一是薪酬结构上，与科技型企业对标，而不仅仅与其他银行对比。二是探索股权激励机制，互联网企业的股权激励手段吸引了大量人才，传统银行也可以在此方面加以探索。三是构建较为清晰的职业晋升路径，为数字化人才构建专属技术序列，构建专门的考核评价机制。四是建立数字化人才培养的长效机制，打造专业数据人才培养计划，组织多层级针对性培训。

2.评估机制

商业银行构建数字化转型评估机制需坚持以下几项原则：一是评估机构的专业性。需由专业的第三方机构对数字化转型情况进行评估。二是整体和局部的统一性。既要对数字化转型情况进行整体评估，也需对细分领域进行单独评估。三是指标体系的性。纵向与历史数据、最优数据进行比较，横向与标杆企业数据对标比较，并进一步从产品、客户、渠道等维度进行细分。四是定量与定性的兼顾性。科学设置定性与定量指标，保障整个评估体系能够较好反映商业银行数字化发展现状。

3.创新机制

一是股权投资。国外银行多采用并购、入股的方式快速获得相应的技术能力，国内商业银行可考虑采用投贷联动的方式，加强与初创成长型企业的深度合作，既可以利用其技术水平发展自己，也可以分享风口产业发展带来的增长红利。二是建立数字化创新实验室。与业内先进企业合作设立创新实验室，是快速提升商业银行技术能力的重要途径。三是探索内部创新机制。建立创新中心，为跨部门、跨团队的创新提供基础，设置专门的业务资源、考核模式，允许快速试错、反复迭代，以孵化出新的业务模式。四是成立金融科技子公司。独资或与金融科技公司合资设立创新型金融科技子公司，作为创新技术研发和对外输出平台。五是举办金融科技项目竞赛。与高校、科研机构共同举办金融科技项目竞赛，以实现金融服务创新和数字化人才挖掘。

4.文化氛围

一是培养开放、容错的文化氛围，鼓励试验并提高对失误的容忍度，鼓励尝试新事物、新方法。二是改变运作的模式，营造有利于跨部门合作的工作环境。三是培养基于客户为先的思维，而非基于技术开展创新。四是营造围绕数字化的创新氛围，加强数字化方面的宣传，注重数字知识与技术的普及，举办内部创新竞赛活动。

五、商业银行数字化转型的SWOT分析：以中小型商业银行为例

（一）环境要素分析

1.优势

一是机制灵活。中小型商业银行整体规模较小，机制普遍较为灵活，内部流程较短，决策更加迅速，能快速地进行相应变革，推动数字化转型。二是积累了大量数据。中小型商业银行在经营过程中，积累了大量客户，系统内沉淀了大量数据可供挖掘，为数字化转型提供有利条件。同时，中小型商业银行多数为地方性银行，可积累具有地方特色的

细分领域数据，有利于在数字化过程中构建差异化竞争优势。

2.劣势

一是数字化投入产出比较低。数字化转型需在前期投入大量人力、物力、财力，技术开发成本较高，然而在产出方面，由于中小型商业银行规模较小，同等投入情况下，其产生的效益势必会小于大型商业银行，规模效益偏低，不利于数字化转型在银行内部推进。二是资源相对有限。中小型商业银行规模较小，所拥有的人财物资源相对有限，在数字化转型中面对的资源配置问题更加突出。三是技术基础相对薄弱。中小型商业银行信息化程度相对较低，技术水平不高，在系统和产品的开发应用上压力较大。四是人力资源问题。中小型商业银行普遍缺乏数字化人才，人才的内部培养需要时间，且缺乏相应的外部引入、考核、激励机制，制约了中小型商业银行的数字化转型。

3.机会

一是近年来有关部门推出多项举措支持发展数字经济，也对大数据、云计算等银行数字化转型的基础技术提出指导意见，数字产业化、产业数字化加快推进。二是信息传输、储存技术的飞速进步以及大数据、云计算、物联网、人工智能等技术的不断普及，为商业银行数字化转型提供了技术支持。三是商业银行数字化转型有利于提高金融服务范围及质效，尤其是在普惠金融领域，数字化技术大有可为，符合行业发展潮流。

4.威胁

一是中小型商业银行在资金、技术、人力上较大型商业银行均有一定差距，随着大型商业银行数字化转型的推进，中小型商业银行在传统领域的市场份额可能会趋于下降。二是跨界竞争压力加大。一些互联网企业已开始跨界布局，在支付结算、信贷、理财等领域占领了部分市场份额，中小型商业银行需要积极应对竞争。三是数据安全性问题。随着越来越多的数据在线上归集，对商业银行数据安全保障能力提出更高要求，如何妥善保护自身数据，设置数据内部使用权限，避免潜在的法律纠纷，成为数字化转型中的一大难点。

（二）构建SWOT矩阵并得出策略

通过对中小型商业银行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，构建SWOT矩阵，形成中小型商业银行数字化转型中“发挥优势”“加强合作”“特色化经营”“优化资源配置”四大基本策略（见表1）。

1.SO策略：发挥优势

一是充分发挥“船小好掉头”的优势，构建适应数字化发展的内在机制，打造敏捷型组织，实现在数字化领域的布局。二是通过内部数据治理，整合数据资源，打造大数据平台，尤其是要发挥本土资源优势，打造具有本地特色的产品和服务体系。三是积极跟踪市场动态，围绕导向进行市场布局，强化与新兴技术企业的深度合作，提升核心技术能力，依靠不断进步的数字化技术将产品拓展至线上渠道，打破区域经营，拓展利润空间。

2.WO策略：加强合作

中小型商业银行在发展数字化过程中面临的技术、人力、资金问题，其核心是资源不足问题，需考虑寻求外部资源支持以弥补

短板与不足，加强与外部机构合作。一是加强与同业金融机构合作，针对共性项目，与同业金融机构合作共同开发，以摊薄研发成本，待技术成熟后，可考虑对外输出技术，收回部分成本，如建立银行间的云共享数据平台等。二是加强与新兴互联网金融企业合作，在技术升级、产品研发、渠道拓展等方面建立深度合作关系，在客户资源、场景资源、信用资源方面加强共享，并尝试通过建立数字实验室的方式寻求合作模式创新，实现互利共赢。三是加强与有关部门的合作，打通数据资源，利用数字化产品的广泛覆盖性和公用属性，积累本土化的数据资源，打造差异化竞争优势。

3.ST策略：特色化经营

在激烈的市场环境中，中小型商业银行不仅面临着大型商业银行的市场竞争，更面临着新兴互联网企业的跨界竞争，因此需深入挖掘资源优势，走差异化、特色化的发展道路。一是发挥本土银行优势，积累细分领域数据资源，为研发差异化产品打下基础。二是打造专属本地客户的数字化产品服务体系，提高客户黏性，提升本地市场份额。三是利用数字化力量谋求在更大市场上的差异化竞争优势，考虑根据自身特色业务，加快在数字化领域的应用，强化核心产品优势，扩大市场份额。

4.WT策略：优化资源配置

有效的资源配置策略是中小型商业银行数字化转型进程中应对内部不足和外部冲击的必然选择。一是将资源优先配置至当前最具有公共性的、最核心的模块，对于外围的、重要程度相对较低的模块，可适当相对匹配少量资源。二是建立相应的考核激励机制，配置专属资源，鼓励内部数字化创新，提升员工参与数字化转型的积极性，力求在某项业务上实现单点突破。三是建立可量化的数字化转型评价体系，能够较为准确地衡量数字化程度以及相关项目效果，做到资源配置、考核评价，有据可依。四是建立健全信息安全管理机制，加强对客户信息的保护。

六、对策建议

（一）全面诊断，优先夯实数字化基础

表1 中小型商业银行数字化转型SWOT矩阵分析表

内部环境 外部环境优势（S）

规模较小，转向灵活

有一定的数据资源积累

劣势（W）

技术能力不足

资金能力不足

人力资源不足

机会（O）

技术环境支持 环境支持 经济环境支持SO策略—发挥优势

发挥机制灵活优势

打造大数据平台

跟踪市场动态，加强外部合作

WO策略—加强合作

与金融同业合作

与新兴互联网企业合作

与有关部门合作

威胁（T）

大型银行竞争 互联网企业竞争 数据安全性问题ST策略—特色化经营

特色化数据

特色化产品和服务

WT策略—优化资源配置

资源配置

考核激励

数字化评价体系

信息安全管理机制

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商业银行应进行全面的内部诊断，对当前的数字化程度有清晰的认识和判断，发现自身的不足和短板，并有针对性地制定符合实际情况的数字化转型规划，妥善处理好当前与未来、短期与长期、业务与管理、全行与部门之间的利益关系。在此基础上，优先启动全行性、基础性的数字化工作，如开展数字治理、规范内外部数据管理等。在此基础上，整合数据资源打造统一的数据中台，优先提供跨业务、跨系统的基础数据服务，进而在关键业务领域、优势业务领域、特色业务领域有序进行数字化应用尝试。

（二）注重数据资源积累，形成差异化竞争优势

一是注重内部数据的积累与挖掘，在对常规业务的客户、产品、交易数据以及新型业务中的日志、影像、语音数据等进行获取、清洗、储存的同时，更加注重市场细分领域、特色化业务的数据获取与归集，形成与其他商业银行的差异化竞争优势。二是大力拓展外部数据渠道，加强外部数据资源积累，弥补自身数据资源不足的缺陷，为后期数字化平台和数字化应用工作打牢发展根基。

（三）建立人才培养机制，吸引高端人才加入

面对人员、资金方面的缺口，商业银行需兼顾内部培养、外部引入之间的平衡，做到资源最大化利用。一方面，筛选行内有业务基础、专业背景的人员，通过专业化的培养机制，打造属于自己的数字化团队。另一方面，针对行业内少数的高端顶尖人才，采取多种方式吸引加入，以少部分技术精英为突破口，加强此类人员的技术转移和培训，带动团队整体技术力量的提升。

（四）注重信息安全，防范客户信息泄露

一是加强合规管理，提升自身数据安全水平，协调推动数据安全标准制定。二是根据数据来源、用途、价值、保存时间、泄露影响等因素对数据的敏感度进行分级，并制定相应的脱敏规则与管理规范。三是完善规章制度和标准体系，加强技术升级，为客户提供数据安全服务，保证网络交易与移动数据的安全。

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作者简介：

张大鹏，男，供职于南京银行发展规划部；

吕慧敏，女，供职于南京银行六合支行。

（责任编辑：张毅颖 校对：ZQL）72