股权激励,公司发展的核动力

一、股权激励ABC

1.“人才市值”时代的到来

2009年，中国“人才市值”时代已经到来了。为什么说“人才市值时代已经来了”？经统计了，创业板十大高管市值排行榜（这些高管不是创始人，只是公司高管），当时的数据是，排名第10名的高管，身价在6.8亿，排名最高的高管身价在13亿。企业上市之后，高管的人力资本转化为市值，身价可以上亿。对于各类企业来说，为高管发6个亿的工资是绝对不可能的，但其市值达到几个亿是可以实现的。其他企业的核心人才看到这种示范效应之后，都会要求获得企业的股权。现在一个公司如果希望招到核心人才，如果不给股权的话，是基本不可能的。创业板的造富运动带来了很大的社会影响，现在的新三板更是如此。上市赛跑、造富运动在全国大江南北每一个角落都按捺不住，蠢蠢欲动。这种造富运动在未来还会不断的上演。对企业来说，人才市值时代的到来，意味着核心人才越来越贵。

在人才市值时代的大背景下，无论是民营企业还是国有企业，无论主观意愿如何，股权激励都是企业无法绕开的话题，是企业的必修课、标准配置，否则就会出现“制度比较劣势”，就会“落后挨打”。

面临的问题

    作为企业的创始股东，或者企业负责设计股权激励制度的人员，面临一系列问题：

    第一，股权激励对企业经营到底有没有作用；

    第二，应该如何完成股权激励的系统思考，关键要害在哪里

    第三，股权激励的工作体系应该如何建设，如何着手给企业制定一套好的股权激励方案。

2.股权激励的起源

股权激励最早起源于五六十年代的美国。当时，美国很多家族企业出现了很多问题，如福特一世，他创办了福特汽车，做的非常好。在福特一世去世之后，将企业交给了福特二世。但是，很难保证福特二世就有福特一世那样的才能和领导力，这样的话，福特汽车就有可能在福特二世的手上衰落。当时出现了一批人，人们称其为“蓝血十杰”，他们是从军方退役的十个军人，进入到了福特汽车成为其职业经理人，保证福特汽车公司的快速发展。福特家族为了激励这十个人，就将福特汽车一部分的股权给了他们。家族企业很难保障每一代都有优秀的管理人才，这就需要有职业经理人的出现。但是职业经理人并不是股东，他们的利益跟股东的利益是不一致的。职业经理人要寻求其自身的利益最大化，股东也要寻求自身的利益最大化。为了解决两者利益矛盾的问题，就出现了股权激励机制，将职业经理人纳入到股东的范畴中。因此，从股权激励制度产生的历史原点来说，其首先是为了解决公司治理中的委托代理问题。

在中国，类似股权激励的制度出现在是十八世纪末、十九世纪初的山西晋商票号中。每个晋商的票号都会有东家，也就是股东，同时也会有职业经理人，也就是掌柜。因为当时钱的数额是非常大的，而做这类金融企业的发展是需要基于对人的信任的，找人用人留人的问题，始终困扰着各位东家。首先，资金安全问题是至关重要的，其大量的资金是需要职业经理人经手的。第二，其利润主要依靠职业经理人，所以掌柜一旦跳槽，东家的损失非常大。掌柜作为员工，身份卑微，薪金也不足。种种原因造成了票号人心不稳，为了竞争，相互之间挖人非常严重。在这种情况下，晋商非常有智慧，他们为了确保股东和职业经理人一条心，并确保票号资金安全和人员稳定，就采取了一种制度，叫做“身股制”。当时晋商的激励机制包括“银股”和“身股”。“银股”就是出钱的股东，也就是货币资本。“身股”就是出力的，也就是人力资本。员工的收入除了固定收入之外，还有来自“身股”的收入。所以，从历史起源的角度来说，我们中国也是有类似股权激励制度的。

3.股权激励的应用

到了今天，美国的情况是，7000家上市公司中90%以上都做了股权激励，美国的高科技企业基本100%都做了股权激励。而中国的情况，据我们前一段时间的统计，只有30%的上市公司做了股权激励。但从未来的趋势来看，随着人力资本越来越重要，做股权激励的公司比例一定会提高。在今天，如果公司不提供股权激励，基本是不会吸引到核心人才的。

每个年度，施行股权激励的公司数量都不太一样。对上市公司而言，基本上是在股市不好的时候推出股权激励制度的多，在股市好的时候推出股权激励的少。原因在于，做股权激励时，股票价格低一些，未来上涨的空间才会大一些，反之，上涨空间较小，甚至可能出现亏损。这就要求在进行股权激励时，要特别注意公司市值的变化，无论是上市公司还是新三板挂牌公司。如果股权激励做的好，时点踩的很准，就会起到“公司请客，市场买单”的效果。反之，效果就会相反，老板请客，股民不买单，就会出现激励对象自身亏损的情况。每年都会有大量公司，在公司市值的高点进行了股权激励，造成了激励对象亏损，最后股权激励方案被迫撤销，公司内部人心惶惶，最后高管离职。这就提醒我们，公司进行股权激励，一定要跟公司的资本运作和市值管理相结合。

另外，和君通过统计发现，越是人力资本密集型的企业，越是倾向于推出股权激励，而资源密集型行业则相反。越是依赖人的行业，越会进行股权激励。还有，经济越发达的地方，越推行股权激励。

4.股权激励的重大作用

股权激励有利于公司业绩增长和市值增长。做股权激励，大家都知道有好处。真正好的股权激励计划，是要达到激励对象、公司、股东三方面都获益的效果。从统计面上来看，结合和君的经验，一个公司进行了股权激励，在其他条件不变的情况下，公司业绩可以增长30%。在上市公司层面，做了股权激励的公司，相对于沪深300成分企业，业绩增长高出30%。这是我们对所有上市公司进行统计后得出的结果。第二个方面，做了股权激励的上市公司，相对于沪深300成分企业，在股价表现上也好的多。根据有关统计及我个人的经验，进行了股权激励的上市公司股价表现，通常要比大盘高出20%到30%。

股权激励对于企业的人才争夺也特别重要。同样是一个很稀缺的人才，做了股权激励的公司与没做股权激励的公司进行比较，其吸引力会大大增强。举个例子，和君统计了北京地区做IT行业的上市公司的高管人均薪酬对比，例如A、B、C，这都是非常不错的上市公司，这些公司的副总以上的高管人均年薪在50万左右。而一些做了股权激励的公司，如D，它的高管每年通过股权激励获得的收益就有近160万，加上工资一年的收益超过200万，远远超过了刚才提到的没做股权激励的上市公司。同样是一个人才，在面临这样的选择时，一般都会选择实施了股权激励的公司，这是人之常情。

除了IT行业，在近几年，大量公募基金的基金经理，跳槽到私募基金或自己创立私募基金，很大一部分原因就是，公募基金是没有股权激励机制的，而且每月都会进行排名，整个行业充斥着短期逐利的风气。基金这样的行业，就是依靠人力资本的。如果没有股权激励机制，就很难留住真正的人才，所以公募基金的基金经理纷纷跳槽。这是资产管理行业的现状。

我们所熟悉的苹果公司，近些年表现非常棒。一家公司的净利润比IBM、惠普、诺基亚、摩托罗拉四家公司净利润的总额还多，市值超过6000亿美元。和君当时做出了一个评论：“苹果的奇迹并不是乔布斯一个人创造的。苹果在全球有6万名员工，这些人不是每天以创新为使命的，他们是要过日子的，也要养家糊口。苹果1976年创办，1980年上市，苹果所有的技术骨干通过股权激励成为了亿万富翁，从此衣食无忧。这就使他们有机会专心从事创造性工作，成为更纯粹的人。因此，苹果的持续创新能力，背后实际上是一套长效开放循环的股权激励机制安排。没有乔布斯，也会有其他人做出类似的创新。”阿里巴巴上市用了三个月时间，2万名员工中有1万多名员工是公司股东，上市之后都变成千万以上的身家。马云有可能给所有员工发这么多的钱么？那是不可能的，这些员工的千万身家都是市值，这就是马云所做的股权激励的成功之处。马云个人只占阿里巴巴股份的6%左右，但是已经有近2000亿人民币的身家。马云创办的阿里巴巴，任正非创办的华为，实际上是创造了一套机制，实现了核心人员持股，将其留在这个平台上，共同为企业的未来而奋斗。

我们再看一个例子，两个上市公司X和Y的对比。X在2010年4月公布了一个股权激励的方案，公布了之后股价就开始涨停。X和Y都是做同样业务的，成立的时间也差不多，上市的时间也差不多，都是在2009、2010年左右。X在做股权激励之前，在收入、利润和市值上，比Y都要低一些。但在做了股权激励之后，X就开始超过Y了，而且超过了很多，对比非常明显。X做了股权激励，股价一路飙升，而Y没做，股价出现了下跌。当然，我们不能说X的股价表现好，只是因为做了股权激励。但是X做了股权激励之后，其核心人员与公司和股东成为了利益共同体，他们就更有动力和条件把企业做的更好。

二、企业怎样做股权激励？

股权激励是大好事，但是，很容易好事办成坏事。企业到底怎么做股权激励？和君有自己的系统思考。

1.以奋斗者为本的价值理念

华为有个基本理念，以奋斗者为本。尤其是对创业期、成长期的企业来说，所有的股东和核心员工都是在投入的阶段，还没到享受的时候。成为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。这套理念一定要给激励对象沟通到。如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励，公司的文化风气就会变，内部各种博弈的心态就会出现，未来就一定会出事。

2.前提是保持公司控制权的稳定性

股东结构比股权结构更重要。企业在创立时，一定要找到自己的合伙人。如果企业家真的特别能干，天纵英才，人中龙凤，是不需要合伙人的，自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。中国有一些这样的企业家。但是，大部分人都不具备这样的能力，这样就需要找到自己的合伙人，找到你的事业伙伴。在设立股东结构和股权结构时，需要考虑清楚。举个例子，马云在产业和战略上是大师，但在资本市场上早年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里获得飞跃性的发展。所以企业在搭建自己股东结构时，要先评估一下自己。如果自己没有这个能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。如果有这个能力，就只需要带领自己的追随者往前冲。如果你要带领追随者往前冲，那就要保证企业控制权的稳定。如果控制权不稳定，将来一定会出很多事。

3.基于“二八原则”确定激励对象

老员工、新员工、未来拟引进的人才，三者应该如何考虑；高管、中层、基层员工，三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是，要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。

4.基于外部竞争性确定激励水平

既然要做股权激励，就要把人才吸引过来。对于一个人才来说，你给他两倍的工资，他可以为你创造三倍的价值。对于人才、公司都是共赢的。人才一定要用质不用量。所以，做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好，就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功，最终都是基于对于人才的吸引。我在北京做过一家服务企业的股权激励，他的股权激励方案推出后，业内的各种人才纷纷前来，3年的时间，营业收入从1个亿做到8个亿。

公司需要拿出多少股份来进行股权激励，需要创始股东考虑清楚。有一家企业，2008年准备上市。这个公司的9个核心高管，平均年薪在100万左右。当时这些高管的心理预期，是通过股权激励可以拿到1个亿左右，平均下来每年可以拿到1000万。但是最后老板拿出来的股权比例，核算下来每年只能给每人100万，每个高管平均能拿到的总数是1000万。也就是说，高管的预期和老板的预期相差10倍。这个股权激励方案推出后，9个高管走了4个。此时正是IPO报材料的时候，也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重大变化，变动人数超过1/3。这个企业3年内都不能报材料，错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。

5.基于内部公平性分配股权比例

每个人分多少股权，这同样是一个需要解决的大问题， “不患寡而患不公”。否则，不做股权激励还好，做完后反倒把人做跑了，这种情况在现实中很常见。公司各个部门，包括人力、财务、行政、生产、研发、销售，各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点，你比我多了1万股，是不是因为你在老板心中比我更重要？如果无法说明合理原因，员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾，造成人员离职。因此，在分配股权时，要有一个客观公平的依据，这个客观的依据，通常包括三个维度，一个是历史贡献，一个是岗位价值，再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系，这样股权就可以分配的比较公平。

6.基于战略导向性设置业绩指标

股权激励不是福利计划，要以战略为导向，设置适当的业绩考核指标。在股权激励的方案设计中，股权激励的正确逻辑是：通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核，从而打通“战略→股权激励→业绩考核”整个链条，使股权激励成为推动战略落地的重要手段，实现公司价值的最大化。

业绩考核指标定多少合适？定高了，所有人都达不到；定低了，激励对象轻而易举就达到了，对公司的业绩提升没有帮助。公司层面和激励对象个人层面分别设定什么样的指标，其中有很大的学问。

三、做好股权激励的要害

股权激励机制的建设，是专业性、技巧性、系统性都非常强的系统工程。如果简单处理，出个方案文本非常容易，但是，它涉及到战略、公司治理、组织管控、人力资源、资本运作等多个领域。对于资本市场特性的把握，法规的熟悉，工具的熟练运用，都是辅助性工具，股权激励机制建设的真正要害在于：

1.对企业战略的精准理解

需要能够真正识别企业未来3年、5年、10年的战略方向在哪里。因为一份股权激励方案做出来后，至少要用3到5年，与公司价值的成长相挂钩。公司到底设置一个什么样的业绩指标，到底如何对高管做股权分配，其实都是与公司战略密切相关的。不同的战略，决定了不同的业绩指标，也决定了不同岗位的重要性，那么不同岗位所分配的股权比例就不同。所以，要对公司的战略有深刻的理解。