供应链管理实训指导书

一、实训目地: 

供应链管理是物流管理专业的专业基础课。通过本课程的学习，使学生掌握供应链管理的基本概念和理论，供应链模型的构建，供应链管理理论在采购、生产、物流和库存控制等领域的应用和供应链资源的优化方法；使学生建立起供应链管理知识结构。通过本实训，使学生掌握供应链管理的基本概念和理论，了解供应链的各个组成部分及其功能，熟悉供应链中供应商的业务流程及其具体操作步骤，掌握供应链管理合作伙伴的选择，供应链管理理论在采购、生产、物流和库存控制等领域的应用和供应链资源的优化方法，

二、实训任务安排：

通过资料查询、供应链仿真软件模拟、案例分析等手段，使学生掌握现代供应链管理的基础知识和基本方法，提高学生对供应链各环节的认识与操作；掌握其中操作技巧；优化物流供应链管理技能。

三、具体内容

（一）资料查询与问题思考

问题思考：

1、我国供应链管理发展的现状、问题与对策分析。

2、信息技术在供应链管理中应用的意义。

3、参照其他企业订立合同的实例，查阅合同的订立方法，学习采购合同、运输合同、销售合同的制定。

相关学习网站

①http://www.worldscm.com/             供应链世界

②http://www.sc-lead.cn                 供应链管理咨询网

③http://www.chinawuliu.com.cn/         中国物流与采购网

④http://www.ehaier.com/                海尔网

⑤http://www.gome.com.cn/              国美国电器网

    ⑥http://info.jctrans.com                 锦城物流

（二）供应链仿真软件实训

1、供应链管理采购仿真软件实训

采购管理软件是从采购计划下达、订单生成、订单执行、到货接收、检验入库、采购的收集到采购结算全过程的计算机信息管理系统，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理，通过应用计算机技术协调采购业务，优化采购流程，减少采购环节，提高采购效率，节省大量的时间和人力成本，提升企业竟争力。主要功能包括采购计划、订单管理及校验三个组件。 

（1）采购计划管理

采购计划管理功能对企业的采购计划进行的制定和录入，为企业提供及时准确的信息查询。系统支持对定期采购计划（如周、月度、季度、年度）和非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）的分类管理。通过对采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，并直观的反映计划的执行进度情况。采购经理根据生产任务及销售需求制定采购计划单录入本系统，采购业务员依据计划并结合自身的采购类别对供应商进行询价洽谈并最终生成订单，提供给采购经理审核；

（2）采购订单管理

采购订单管理功能以采购计划单为依据，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的统计和监控。采购订单可以直接打印传真给对应的供应商或导出到Excel表格。 

（3）管理

管理是采购结算管理中重要的内容。通过本系统可以清晰的获知各供应商应付款，已开，未开及开票日期等信息，破解管理混乱的局面，提高工作效率。

（4）其他管理

1）支持采购退货管理，记录订单及计划的到货情况，传递给财务付款；

2）支持订单手动关闭功能；

3）支持应付款管理以及付款明细账；

4）支持基本信息管理，包括供应商资料、货品资料、员工资料及其他设置；

5）支持系统维护功能，包括操作权限、数据备份及恢复、数据压缩、数据清理等；

通过运营采购管理系统，我们可以实现：

1）准确查询业务数据，包括订单查询、收货查询、付款查询、往来账目等；2）通过计算机系统控制采购过程，采购经理制定采购任务并随时获知执行进度；

3）采购业务员随时获知采购订单执行进度，包括到货记录、结账信息等；

4）对采购数据进行有效的统计与分析，掌握有用信息，包括价格、供货商信息；

5）为生产、销售部门提供成本信息；

6）其他相关报表有订单执行明细、订单执行汇总、采购收货汇总、采购付款汇总、供应商汇总、采购员汇总、日月汇总分析等；

2、供应链管理库存仿真软件实训

仓库管理软件是一套比较通用的物资管理软件，可广泛适用与各类企事业单位的商品、物资、材料的日常库存管理及财务进销存核算管理。

（1）货物资料管理

系统提供对货物、收货单位/客户、发货单位/供货商、部门、仓库、职员资料等的信息管理，支持从Excel导入/导出功能，支持报表格式自定义与打印输出。

（2）入库管理

当收到货物时，可以通过入库登记编制单据，同时库存数量增加，影响存货成本及金额；并可以通过入库报表查阅各时段、各单位、各部门的收入货物明细及汇总报表。

（3）出库管理

当发出/领用货物时，通过出库登记编制单据，同时库存数量及金额减少；在出库报表中可以查询各时段、各单位、各部门的发出货物明细及汇总报表。

（4）调拨管理

对于多个仓库之间的货物移动，则可以通过调拨登记来编制单据，调出的仓库减少库存，调入的仓库增加库存，同时在仓库收发明细表及收发存类型汇总表中即可以反应出来。

（5）盘点管理

由于一些未知或是非正常业务的原因导致系统库存与实际库存不相符时，应当使用库存盘点来调整，系统将根据盘盈或盘亏来增加与减少库存数量；同时，首次使用时也可以使用盘盈来初始化库存信息。

（6）库存报表

提供对各时期各类货物的库存查询功能，这就意味意您可以查询昨天或是以前某一天为止的库存数量、单价与金额，同时提供打印输出功能。

（7）存货明细账

系统根据各类业务的发生自动产生标准的存货明细帐，通过此功能，您可以查询某货物在某个仓库的出入情况及价格变动情况。

（8）收发存汇总账

通过此功能可以查询某时期各货物的出入库汇总、库存数量及金额，是标准的收发存汇总报表。

（9）库存报警

可以设定货物的最低及最高库存量，当库存不在这个范围内存，系统可以查询提示及报表打印。 

（10）其他一些功能

3、销售管理系统

销售业务管理软件的主要功能包括销售报价、销售订单、销售发货、销售退货、销售收款、客户往来帐管理等。       （1）销售报价

企业根据客户、业务类型、产品数量、交货方式、交货期等做出的价格许诺。销售报价功能模块是销售管理流程的第二个结点，通过销售报价，使企业的销售策略、价格管理具体落实在销售业务上，销售报价可以做为销售合同的一个附属单据存在。　　销售报价功能有接收询价、打印发送报价、生成订单；销售报价的控制有价格控制、可用量控制、客户信用控制、业务员信用控制、部门信用控制。

（2）销售订单管理

是企业与客户之间签订的一种销售协议，实现客户对企业待售货物的一种请求，同时也是企业对客户的一种销售承诺；是销售管理系统实质性功能的第一步，它上接销售合同，并向下传递至销售发货。通过订单信息的维护与管理，实现企业对销售的计划性控制，使企业的销售活动、生产活动、采购活动处于有序、流畅、高效的状态。销售订单功能主要有接收对方订单、发送订单确认信息、生成销售发货单及。 

（3）销售发货

是指将货物发向客户，销售发货单是销售发货的信息载体，销售发货业务是销售流程的核心，通过销售发货向库存、存货、应收等系统传递信息来实现企业物流的运转。销售发货主要功能承接订单、通知实物出库、接收对方签收信息、生成；系统支持销售退货功能。同时支持销售收款，客户往来对帐管理等功能。（4）资料信息维护

主要包括公司基本资料，客户资料，货品资料，员工档案及其他设置等。业务查询(订单查询、发货查询、收款查询)、统计分析(订单执行明细、订单执行汇总、销售发货汇总、销售收款汇总、客户汇总、销售员汇总、日月汇总分析)

系统维护（操作权限、数据备份及恢复、数据压缩、数据清理）等。 

3、生产管理软件

维克生产管理系统遵循MRP2的核心指导思想，以BOM为基础展开，对企业资源进行有效的整合管理；系统从BOM的配置到投产计划，从领料生产到成品的检验入库，让您的生产管理有条不紊：　

（1）随时获知物料需求，有效控制库存，杜绝资源浪费；　

（2）实时掌握生产进度，准时完成生产任务，提高生产效率；

（3）为采购等相关部门提供可靠的依据； 

维克生产管理系统的主要功能有：

（1）系统管理，包括公司信息设置、操作员权限、选项、数据初始化、备份与恢复及个人桌面设置；

（2）生产资料管理，包括原材料设置、产品资料及BOM配置、职员资料、生产工具及设备等；

（3）投产计划，根据订单等信息安排生产，获知物料需求，有效控制生产进度，包括领料进度、成品入库等；

（4）生产领料，严格依据BOM需求与投产计划领料，有效控制资源，做到可究可查；

（5）原料入库，依据物料需求采购入库，对库存增加；

（6）成品入库，按照生产要求对产品检验入库，最终完成生产任务；维克生产管理系统对物料需求能进行有效的控制与分析，有效获知生产进度，严格控制领料，准时完成生产任务。

4、维克进销存管理软件

维克进销存管理系统是建立在大量的市场调研基础上，针对用户的实际需求，结合我国中小企业的经营管理模式，以提高用户工作效率，全面掌握企业经营效益，协助做好客户关系为目标精心研发而成的进销存与账务一体化的管理软件，软件广泛适用于各类市场商户、超市、贸易公司及各生产型企业等，特别适合电子市场、副食品市场、建材市场等经营户使用。

软件主要功能及特点：

（1）支持货品采购、销售、退货、调拨、入库、出库、盘点等业务处理

（2）支持现款销售、采购及退货业务

（3）支持应收账款、应付账款管理

（4）支持现金银行账及费用管理

（5）支持任意时期库存查找

（6）支持库存收发存、收发类型汇总等统计功能

（7）全面支持移动加权平均法、先进先出法、后进先出法等成本核算

（8）强大的销售经营分析能力

（9）全面的报表打印、数据导出功能

（10）深刻理解运用Gof思想设计，系统稳定，结构清晰，扩展性强

（三）案例分析

案例1如何选择供应链下游的物流服务提供商？

作为全球最大的食品公司之一，凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。作为一家大型企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部选择第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”。国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为。

1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。而此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。因此问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时，反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免让利和对自己不利的因素，力图将所有的风险都推给货主企业。每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。

（1）选择大型物流公司：永捷曾经是一家日用品公司胜捷公司的物流部，后来出来成为第三方物流公司。凯士选择永捷进行物流合作，已经合作了3年。但从2003年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻做出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中，让李宾觉得忍无可忍。其实，对于一家大型企业来说，李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。例如，2004年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即打电话给为其提供服务的保川物流，得到的答复却是车辆紧张，要再等2天才能有空闲车辆。这边客户催得急，董舒没有办法，只好临时租用当地一家小型物流公司，将货物当天发到北京。事后，董舒向李宾抱怨，由于物流服务商的延误导致货物不能及时交付客户，每过二三个月总会有这么一次。上次是由于市场运价波动，保川要求提价，可是按照合同规定并不合理。董舒没有同意，结果保川极不情愿，磨蹭了许久才将货物发出。面对公司物流部的困惑，李宾也无可奈何。按照合同上的规定，总公司每个季度会对物流服务商做一次绩效考核，但是考核的结果往往只是用于决定在下一个季度是否继续合作，或相应做出何种处罚，但对延误货物的那时那刻，却毫无办法解决。物流公司懈怠的服务态度让李宾进退两难，加价的话，李宾无法向年度预算交待；若不加价，耽误货物运输，将极大损失公司的声誉。

和所有公司一样，当物流服务企业发展到一定的规模，内部系统逐渐复杂起来。与中小型物流公司主要靠人来管理的模式相比，大型物流公司在这几年的发展中形成了自己的管理系统，靠层级制度来进行管理维护。但是，目前市场上这些大型物流公司的管理系统又并不完善，服务出现问题时，解决起来繁冗复杂。例如：凯士设在杭州的饼干生产厂，每次交货后，由第三方物流公司分别运往分布在各地的8个分拨中心，到货清点时，往往包装破损严重，还经常发生丢货现象。一年下来，因运输而损失的货量达到6%—7%。按照合同的规定，有一个合理的货物破损量，超出部分将由服务商按价赔偿。但是，分公司将损失报告提交后，却迟迟得不到补偿，打电话催时，才知道被卡在某个环节上。等到受理下来，通常要等三四个月，有时甚至更长，最后不了了之。

（2）转向小型服务商：随着越来越多问题的出现，李宾开始考虑是否要转变一下策略，或许与规模较小但是服务质量好一些的中型物流服务商合作。他写了一份建议书，交到老板的手中。老板犹豫了，小规模服务商肯定没有大型服务商稳定，这对一直稳步前行的凯士来说，意味着不小的转变。

一些中型物流公司，费用并不比大型物流公司低廉，但是能提供更好的服务，速度也相对快些。虽然在整体管理上也许会比以前费力，但是如果能及时准确送往目的地，经过磨合，这些问题应该都可以克服的。最终老板还是被李宾说服了，于是李宾得以尝试与中兴伟业嘉美物流的合作。由于凯士是嘉美最大客户，受到他们的高度重视。谈判过程对李宾来说轻松愉快，所有条款都顺利地谈下来了，比以往公平了许多。李宾发现，嘉美物流虽然规模较小，但对司机的管理反而比永捷等大公司灵活了许多，并且服务态度比以前好了很多。嘉美的总部设在浙江，这为凯士在杭州的饼干生产厂提供了很多便利。从厂家送往各地的干线运输路线，嘉美都控制得比较好，速度也让人满意。但是，当李宾将北京市场作为试点也交到嘉美手中时，问题又出现了。嘉美物流在北京没有设分公司，所以货物只能先送到天津分拨中心，然后再转到北京。而从天津往北京市场“最后一公里”的运输上，嘉美则显得力不从心。而北京是凯士在国内最大的市场之一，分销商很多，遍布整个城市，以往由保川负责运输时，在正常情况下，都可以利用其设在北京的分公司车辆以最快的速度将货物运达客户手中。然而嘉美在这个市场上显然没有这样的实力。司机对城市不熟悉，车辆又不符合北京道路标准，误点的状况开始发生，一些老客户到总公司抱怨说，原本可以运送到自家门口的货物，现在却要到设在北京周边的小仓库去亲自提取！

作为凯士食品的中国区物流经理，李宾往往先考虑服务质量，再考虑物流成本。但如今企业产品市场既有规模化市场又要占领一些细分市场，且大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下；如果换成小物流商，又没法兼顾全国市场，李宾应该如何规划其供应链下游的物流分销系统呢？没有庞大的全国配送网络可以依靠的问题，又该如何解决？

问题：

1、凯士的合同订立的依据是什么？可能导致什么结果？如何解决？

2、合同订立的策略是什么？你认为该如何订立合同？比如货物破损问题？ 

3、如何看待凯士物流越来越难的现状？ 

4、凯士对物流服务供应商的日常管理如何？ 

5、如何看待物流服务商的日益强势的态度？ 

6、在考核一个物流服务提供商时，哪些是必须的？ 

案例2乐百氏怎样建物流体系？

百氏总裁何伯权认为：经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，市场现在已开始进入销售和配送网络的竞争。 

　　2001年新年伊始，设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作，这是乐百氏自2000年以来建立并投入运作的第五个配送中心。至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80％的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。 

　　1999年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的设想，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。 

　　初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。 

　　何伯权的想法是，竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场批发商、零售商），终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。 

　　配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。 

　　2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，也就是信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在4月底现场上线。 

　　3月，跟着武汉配送中心的步伐，中山配送中心也开始了试点工作。 

　　8月，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于11月22日正式投入运作。 

　　11月，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。 

　　华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。 

　　乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确，可以说是为配送中心解决了定位问题，因此，各配送中心都朝着这个方向进行着不懈的努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客户全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20％的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。 

在乐百氏2001年的配送中心建设规划中，不仅要在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目前已着手筹备的昆明和乌鲁木齐配送仓。他们希望，今年下半年就能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面去提高和完善；下半年开始选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等，意义重大；同时，要摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也正在酝酿一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。

问题：

乐百氏公司怎样构建自己的物流体系？这种模式有什么优势？有哪些值得借鉴的地方？

案例3奥康鞋业

奥康集团创建于1998年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10.7亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业，中国百强民营企业，该公司产品获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。据统计，奥康15年来生产量足以使浙江人和每人都拥有一双奥康鞋。 

　　面对中国皮鞋业供大于求的不争事实，奥康集团通过对公司物流系统的不断地改革与完善，终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终处于良性循环的发展轨道。 

　　1、物流模式演进变革 

　　奥康在物流系统的建设的道路上有过几次反复。1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在奥康发展过中起过比较重要的作用。因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的片面性，形成了“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。 

　　1999年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），这样，奥康的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的物流模式中，奥康还通过对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。 

　　2、物流运作无网不胜 

　　很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跑遍了所在城市的每一个角落，也找不到他们的踪影。这是一个典型的终端不完善的表现，也是物流“不流”、“难流”的原因之一。 

　　在这个“网络为主”的时代，推拥有了完善而健全的终端，谁的终端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者的需求，从而在市场的变化中占领先机。奥康现在除了在、、澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。现在奥康产品，三天这内就可以通过专卖店及商场专横等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。 

　　3、物流运作速度为王 

　　现代市场的竞争，就是比谁看得准，谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就在于比时间，比速度，对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对于一星期上货，一个月出货就抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。所以说市场的管理说到底是对库存的管理。 

　　传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小阶段还能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对当今市场高速运行，皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的已经有些晚了。 

　　为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立了全国营销的分销系统，对每个分公司，办事处配备电脑，并与总部]电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、公公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链。这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。现在，无论是奥康全国任何一个公公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反应，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低，提高整体经济效益。 

　　四、物流运作信息至上 

　　在奥康的内部有一种共识，在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。 

　　信息的重要性由此可见一班，为此，奥康设立专职的信息部门，负责收集全国信息。现在的奥康总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时期，每个公公司、每个专卖店也落实卖价负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开发工作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则每天利用晨会，对信息筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司还通过每天的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、E-MAIL等载体将信息落实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。特别值得一提的是，每天全国每个专卖店、商场专柜都将当天的销售情况经由统一的渠道层级反馈到总部。因此，总部每天都能及时而又准确地了解到当天产品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。 

这样，奥康通过对信息的收集和有效的处理，对市场的需求做出准确的反应，从而不断调整自己的物流工作，进而降低了库存，提高了效益，市场的竞争能力不断增强，企业效率连年递增。 

问题：分析奥康的物流运作体系，描述其供应链条，并说明其优点.

三、实训任务要求

1、我国供应链管理发展的现状、问题与对策分析。

2、信息技术在供应链管理中应用的意义。

3、参照其他企业订立合同的实例，查阅合同的订立方法，学习采购合同、运输合同、销售合同的制定，试制作一个采购或运输或销售合同。

4、写出供应链仿真软件实训总结。

实训报告要求：

注明：

1、实训日期

2、实训地点

3、实训人员

4  实训目的

5、实训主要内容

6、实训总结    等