财务管理发展的新趋势战略财务管理

摘要：文章主要阐明当今财务管理发展的新趋势是战略财务管理，论述了战略财务管理的基本特征及实施过程，指出战略财务管理是一种动态管理过程，实施过程可分为三个阶段。

关键词：战略财务管理外部分析内部分析

经济全球化，信息技术迅速发展，企业间竞争加剧，使传统财务管理受到很大挑战。随着企业管理出现的战略管理和经营管理“两分化趋势”的日益发展，财务管理在企业的各种管理工作中也上升到了战略地位。现代财务管理发展的新趋势是：财务管理与战略管理紧密结合，实施战略财务管理。本文拟对战略财务管理的基本特征和实施过程作一探讨。

一、战略财务管理的基本特征

战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。它是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上制定指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。与传统财务管理相比，战略财务管理的基本特征是：

（一）全局性

传统财务管理活动受原有企业理财环境的影响，过多着眼于企业日常的财务管理工作，事务性较强，很少关注带有全局性的财务管理活动。战略财务管理面临复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，涉及的范围更加广泛。战略财务管理既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。

同时，它既着眼于现有的活动，即经营范

围的活动，还着眼于各种可能的活动，如

扩大经营范围的前景分析等。传统财务

管理所提供的信息更多的是财务信息，

而战略财务管理由于视野开阔，大量提

供诸如质量、市场需求量、市场占有率等

极为重要的非财务信息。

（二）外向性

现代企业经营的实质，就是在复杂

多变的内外环境下，解决企业外部环境、

内部条件和经营目标三者之间的动态平

衡问题。传统财务管理基本上局限于企

业内部财务管理活动，对企业外部环境

的研究较少，适应环境变化的能力较弱，

根本无法应对信息时代复杂多变的企业

外部环境。战略财务管理把企业与外部

环境融为一体，观察分析外部环境的变

化为企业财务管理活动可能带来的机会

与威胁，增强了企业对外部环境的应变

性，从而大大提高了企业的市场竞争能

力。

（三）长期性

传统财务管理以股东财富最大化为

理财目标，短期化的特征较为明显，缺乏

战略意识，在环境发生剧烈变化时，适应

性较差，不利于企业可持续发展，取得长

期竞争优势。战略财务管理以战略管理

为导向，要求财务决策者树立战略意识，

从战略角度来考虑企业的理财活动，制

定财务管理发展的长远目标，充分发挥

财务管理的资源配置和预警功能，以增

强企业在复杂环境中的应变能力，不断

提高企业的持续竞争能力。

二、战略财务管理的实施过程

战略财务管理是一种过程，不仅决

定组织将要采取的战略，还涉及财务战

略的选择过程以及如何加以实施和评

价。企业财务战略的制定、实施和评价

过程需要一定的技术和技巧，而且由于

财务战略涉及组织的长远方向和更大的

决策影响范围，因而所需要的技术也更

●高景丽一程宏伟罗利勇

加复杂，这正是战略财务管理所要解决

的问题。战略财务管理过程包括财务战

略制定、财务战略实施ｊ财务战略控制与

评价。财务战略制定是进行战略财务管

理的基本前提，财务战略实施关系到企

业是否有能力将所制定的财务战略付诸

行动，财务战略控制与评价则是对财务

战略制定与实施进行的监控与系统总

结。

（一）财务战略的制定

财务战略制定始于对企业外部环境

和内部条件的分析，其目的是全面评价

企业外部的机会与威胁，企业内部的优

势与劣势。在对企业自身的优势和劣势

进行分析评价时，财务状况往往被看作

是考察企业竞争力和对投资者吸引力的

最好尺度。确定企业的财务优势与弱点

是制定有效战略的必要条件。企业的资

金周转、杠杆比率、流动资金盈利率、资

产利用率、现金流量及股东权益等财务

指标状况可以排除对某些战略的采甩。

１、外部分析。战略财务管理在进行

外部分析中，主要考虑各项因素对企业

长远发展所带来的变化如何影响财务管

理活动。外部分析主要是进行宏观环境

分析、行业结构分析、竞争对手分析。

财务管理所涉及的宏观环境很广，

其中主要的是法律环境、金融市场环境

和经济环境，通过对环境变化的观察来

把握其趋势，以发现企业发展的新机会

和避免这些变化所带来的威胁。

行业结构直接影响企业的竞争行为

并决定了行业的获利性，因此，行业结构

分析对于企业财务战略的制定更为重

要。通过行业结构分析，企业可以根据

行业的投资回收能力、行业结构的变化

趋势预测其未来获利能力的变化，帮助

企业寻找和利用影响行业结构的机会，

以便创造和维持竞争优势。

外部分析中很重要的一项任务是确

认竞争对手的优势、弱点、能力、面对的

一１１７—

　万方数据●财税经济《经济师》２００１年第６期

机会与威胁、经营目标等。收集和评价有关竞争者的信息对于成功地进行战略制定十分重要，管理人员通过市场、部门、咨询机构等渠道收集竞争对手有关的财务信息及相关的其它信息，从资本结构、股利分配、筹资方案等入手分析竞争对手的经营方针，了解本企业与竞争对手的差距。

２、内部分析。企业究竟采取怎样的财务战略，不仅取决于外部环境和所在的行业结构，而且还与企业的内部环境——资源、创新能力和市场地位有非常密切的关系。以外部因素为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础。当外部环境处于多变状态时，公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。因此，用有能力做什么来定义企业，比需要什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础。

内部分析包括企业资源分析、企业能力分析、市场份额和市场地位分析。在分析企业内部条件时，尤其要注意评价企业的竞争能力如何。具备一定的物质资源是企业经营的基础和前提，但物质资源本身并不能创造价值。物质资源利用效率很大程度上取决于企业将物质资源整合的能力，这种能力是指在整个价值链活动中使资源不断增值的能力。财务状况往往被看作是考察企业竞争力最好的尺度，确定企业的财务优势与弱点是制定有效财务战略的必要条件。企业的资金周转、现金流量及股东权益等财务指标状况可以排除对某些财务战略的采用。竞争能力分析以价值链分析、财务分析为基础，在全面评价企业财务状况的基础上，对企业竞争能力的优势与劣势做出客观的评价，为财务战略的制定奠定基础。

３、财务战略的基本内容。财务决策者在进行战略分析的基础上，将外部与内部的重要因素相匹配制定企业的财务战略。财务战略从不同的角度可以有多种分类，按财务战略的基本内容划分，财务战略包括：筹资战略、投资战略、分配战略、成本管理战略、购并战略、国际经营战略等。

４、财务战略选择。财务决策者制定的财务战略可能不止一种，由于没有任何企业拥有无限的资源，财务决策者应对各种备选方案进行合理的评价，在可选择的财务战略中，选择能够使企业获得最大收益且有能力付诸实施的财务战略。财务战略选择应考虑的因素有：企业对外界环境的依赖程度，财务管理者对待风险的态度，企业过去的财务战略，

～１１８一企业中的权力关系，其他管理人员的影

响等。

（二）财务战略的实施

当财务战略形成之后，战略管理的

工作重点就开始转移到战略实施。战略

实施是在组织内部各个层次上制定实施

计划和做出日程安排。具体包括制定财

务，预计财务报表分析，编制财务预

算，评估企业价值，调整组织结构等一系

列工作，以确保财务战略得以贯彻执行。

财务是企业财务管理活动的规

划，是配合企业经营战略，贯彻财务战略

的行动指针，其表现形式是企业内部的

财务制度。财务的内容包括负债经

营、信用、营运资金管理、

折旧、分配以及企业在改制、改

组、非经营性资产剥离中一些特殊的财

务。

预计财务报表分析是一种重要的战

略实施技术，因为它可以考察企业各种

行动和方法的预期结果，可被用于预测

各种战略实施决策的影响。对寻求贷款

的企业，几乎所有的金融机构都会要求

其提供预计财务报表。预计损益表和预

计资产负债表可以使企业计算在各种战

略实施方案条件下的金融比率，通过与

前年、产业平均水平比较，金融比率使人

们获得对各种战略实施方法的更深刻的

理解。

财务预算是详细说明在特定时期如

何得到和使用资金的文件。年度预算最

为常见。尽管预算的时期可以短到１

天，长到多余１０年，从根本上说，财务预

算是详细确定为成功实施战略必须做什

么的一种方法。财务预算不应被看作是

支出的工具，而应被看作最有效利

用企业资源以获得最大利润的方法，是

基于对未来的预测而对资源的有机化配

置。几乎是有多少企业就有多少种财务

预算。一些常见的预算类型包括现金预

算、经营预算、销售预算、盈利预算、工厂

预算、资金预算、支出预算、分部门预算、

可变预算和固定预算。当企业遇到财务

困难时，财务预算对于指引战略实施尤

为重要。最为常用的财务预算恐怕要算

现金预算。财务预算的局限性在于：（１）

预算活动详细、具体、麻烦且成本较高。

预算不足或过度都会带来问题。（２）财

务预算可能会替代经营目标，但要知道

财务预算只是工具而不是目的。（３）如

果仅仅依据当前条件而不是对环境和标

准的周期性评价，预算会掩盖效率。最

后，预算有时还会被当作的工具而

引起不满、怨恨、缺勤和频繁的调动。为

减少在这一方面的影响，管理者应提高

下属对预算参与的执行度。

评估企业价值对战略实施非常重

要。因为一体化型、加强型和综合型经

营战略往往都要通过收购其他公司而实

现。而诸如收缩和剥离这样的战略，则

导致出售企业的分部或企业自身，这些

交易必须确定企业的财务价值或现金值

以成功地实施战略。

有效地实施财务战略，还要建立适

合于所选战略的组织结构。一个企业如

果在组织结构上没有重大的改变，则很

少能在实质上改变当前的财务战略。只

有使组织结构与战略相匹配，才能成功

地实现企业的目标。

（三）财务战略评价与控制

由于外部及内部因素处于不断变化

之中，所有财务战略都将面临不断的调

整与修改。当企业的外部及内部环境发

生变化时，制定和实施得再好的财务战

略也会过时。因此，对财务战略的实施

进行系统化的检查、评价和控制就成为

战略财务管理的一项重要工作。财务战

略评价与控制是财务战略管理者为保证

财务战略有效实施，按预定的标准，采取

一系列行动，并通过不断评价和信息反

馈，对财务战略不断修正，纠正偏差，使

实际工作与财务战略尽可能～致，以达

到预定目标。财务战略评价与控制是一

个动态的过程，由五个阶段的活动组成。

１、明确控制的目的和内容，依据财

务战略目标，了解具体要监控的内容和

指标值，即列出财务战略的期望结果。

２、把期望结果转化为具体的标准，

作为监督、检查、考核财务战略实施是否

正常的依据。考核依据必须有具体的量

化标准，并且制定出标准的容差范围，只

要财务战略实施的实际业绩落在容差范

围之内，就可认为财务战略实施是正常

的。

３、根据所确定的期望结果和标准，

定期、定点地对战略实施业绩进行实际

测量，评价和衡量财务整体运行的效益。

４、针对在财务战略实施中发现的问

题，找出问题发生的原因，特别是对一些

关键问题要深入分析，提出有关改进、修

正的建议方案；同时，在建议方案中，要

对解决问题中可能出现的困难，就问题

加以预测和提出解决的办法。

５、依据评价所发现的问题及对策建

议，进行具体的偏差纠正。采取纠正措

施不一定意味着放弃现行财务战略或必

须制定新的财务战略。纠正措施应当能

够使企业更好地发挥内部优势，更好她

利用外部机会，更好地回避、减少或缓和

外部威胁以及更好地弥补内部不足。

（作者单位：四川大学成都

６１００６４）（责编：乔木）

　万方数据

财务管理发展的新趋势--战略财务管理

作者：高景丽， 程宏伟， 罗利勇

作者单位：四川大学,成都,6100

刊名：

经济师

英文刊名：CHINA ECONOMIST

年，卷(期)：2001，""(6)

被引用次数：1次

1.艾文国.张华新经济条件下战略财务管理的内涵[期刊论文]-哈尔滨工业大学学报（社会科学版） 2002(3)

本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_jjs200106069.aspx

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下载时间：2010年12月10日